《新官上任》

蓝天技术开发公司由于在一开始就瞄准成长的国际市场，在国内率先开发出某高技术含量的产品，其销售额得到了超常规的增长，公司的发展速度十分惊人。然而，在竞争对手如林的今天，

该公司和许多高科技公司一样，也面临着来自国内外大公司的激烈竞争。当公司经济上出现了困境时，公司董事会聘请了一位新的常务经理欧阳健负责公司的全面工作。而原先的那个自由派风格的董事长仍然留任。欧阳健来自一家办事古板的老牌企业，他照章办事，十分古板，与蓝天技术开发公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久！看来，一场潜在的“危机”迟早会爆发。

第一次“危机”发生在常务经理欧阳健首次召开的高层管理会议上。会议定于上午9点开始，可有一个人姗姗来迟，直到9点半才进来。欧阳健厉声道：“我再重申一次，本公司所有的日常例会要准时开始，谁做不到，我就请他走人。从现在开始一切事情由我负责。你们应该忘掉老一套，从今以后，就是我和你们一起干了。”到下午4点，竟然有两名高层主管提出辞职。

然而，此后蓝天公司发生了一系列重大变化。由于公司各部门没有明确的工作职责、目标和工作程序，欧阳健首先颁布了几项指令性规定，使已有的工作有章可循。他还三番五次地告诫公司副经理徐钢，公司一切重大事务向下传达之前必须先由他审批，他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间互相扯皮，踢皮球，结果使蓝天公司一直没能形成统一的战略。

欧阳健在详细审查了公司人员工资制度后，决定将全体高层主管的工资削减10％，这引起公司一些高层主管向他辞职。

研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，因为这里的工作对我来说太有挑战性了。”

生产部经理也是个不满欧阳健做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说我很喜欢欧阳健，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时，欧阳健是第一个感谢我们干得棒的人。”

采购部经理牢骚满腹。他说：“欧阳健要我把原料成本削减20％，他一方面拿着一根胡萝卜来引诱我，说假如我能做到的话就给我油水丰厚的奖励。另一方面则威胁说如果我做不到，他将另请高就。但干这个活简直就不可能，欧阳健这种‘大棒加胡萝卜’的做法是没有市场的。从现在起，我另谋出路。”

但欧阳健对被人称为“爱哭的孩子”销售部胡经理的态度则让人刮目相看。以前，销售部胡经理每天都到欧阳健的办公室去抱怨和指责其他部门。欧阳健对付他很有一套，让他在门外静等半小时，见了他对其抱怨也充耳不闻，而是一针见血地谈公司在销售上存在的问题。过不了多久，大家惊奇地发现胡经理开始更多地跑基层而不是欧阳健的办公室了。

随着时间的流逝，蓝天公司在欧阳健的领导下恢复了元气。欧阳健也渐渐地放松控制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缰绳。蓝天公司内再也听不到关于欧阳健去留的流言蜚语了。大家这样评价他：欧阳健不是那种对这里情况很了解的人，但他对各项业务的决策无懈可击，而且确实使我们走出了低谷，公司也开始走向辉煌。

1. 欧阳健进入蓝天公司时采取了何种领导方式？这种领导方式与留任的董事长

的领导方式有何不同？他对研究部门和生产部门各自采取了何种领导方式？当蓝天公司各方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，欧阳健的领导方式将作何改变？为什么？

2. 有人认为，对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方

式，所谓“亲密无间”会松懈纪律。你如何看待这种观点？你认为欧阳健属于这种领导吗？

1. 欧阳健进人蓝天公司时采取了何种领导方式？这种领导方式与留任的董事长的领导方式有何不同？他对研究部门和生产部门各自采取了何种领导方式？当蓝天公司各方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，欧阳健的领导方式将作何改变？为什么？

欧阳健进人蓝天公司时采取了专制式的领导方式，而留任的董事长的领导方式属于放任式的。两者的不同在于：前者指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是领导者个人的事情；后者指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。这种领导者的职责仅仅是为下属提供信息，并与外部联系，以利于下属工作。欧阳健对研究部门和生产部门各自采取了关系型和任务型的领导方式。当蓝天公司各方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，欧阳健的领导方式变为以关系型为主，在某些场合也不放弃使用任务型的领导方式。

根据菲德勒的领导权变理论，领导者究竟应该采取什么样的领导方式，取决于领导者的特征、被领导者的特征和领导环境等因素。领导环境又取决于：职位权力、任务结构、上下级关系这三大因素。菲德勒通过研究分析得出这样的结论，即当领导环境较好或差时，应采用任务型的领导方式，而当领导环境中等时，应采用关系型的领导方式。因此，欧阳健在不同的领导环境下所采取的上述领导方式是有其理论根据的。

2. 有人认为，对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。你如何看待这种观点？你认为欧阳健属于这种领导吗？

持这种观点的人通常会采用任务型的领导方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律的提法实际上是将“员工导向型”和“工作导向型”对立起来了，“亲密无间”与纪律松懈并无直接的因果关系。欧阳健在蓝天公司走上正轨后，所采取的以关系型为主，同时在某些场合也不放弃使用任务型的领导方式就是最好的例证。

另外，领导的权变理论揭示，同样一种领导行为方式在某种环境下是最好的，但在另一环境下则可能效果不佳。故并不存在所谓“放之四海而皆准”的最好的领导行为方式。如在同一时期，欧阳健对生产部门采取的是任务型的领导方式，而对研究部门采取的却是关系型的领导方式。当蓝天公司各方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，欧阳健的领导方式又变为以关系型为主，在某些场合也不放弃使用任务型的领导方式。可见欧阳健的领导方式是复合型的。

第二篇：领导理论案例分析

案例4.1 遴选一名新的研究主管

桑德拉·科克是五大湖食品公司(G1F)中负责研发的副总裁，该公司是一个拥有约1000名员工的大型快餐企业。由于公司最近进行了一次重组活动，桑德拉 需要选用一个新的负责发展并测试新产品同时直接向她汇报工作的研究主管。五大湖食品公司的研究部门中有约200名员工。因为桑德拉已经感受到了总裁和董事 会要求她提高公司的总体增长率和生产效率的压力，因此这一主管人选的确定就显得特别重要。

桑德拉遴选出了3名候选人。3个人都是来自于相同的经理层。由于每位候选人都有极强的能力证明，桑德拉很难做出选择。亚历克萨·史密斯是公司的老资格员 工，还在高中时就在公司的收发室做兼职，毕业以后在公司内先后担任了10个不同的职位，现任新产品市场开发的主管。而亚历克萨的业绩也多次说明了她极强的 创造力和洞察力。在她的工作岗位上亚历克萨已经为公司发展了4条新的生产线，并使它们打入市场。此外，亚历克萨还以其强调工作的持续性而闻名于公司内部： 每当开始一个新的项目，她一定会坚持参与直到项目结束。这或许就是她所参与的4条生产线都能获得成功的原因。

第二个候选人是凯尔希·梅茨，她已经在G1F工作了5年现在是质检部门主管以聪明著称。在加入公司之前，她从哈佛大学获得了工商管理硕士的学位，并且是她 所在班级中的佼佼者，人人都认为凯尔希终有一天会自己开公司做老板。同时凯尔希还很有亲和力在她的行为分析中社交活动和人际关系总是能够得到很高的评价。 公司高层中无论谁都可以说出和凯尔希合作时愉快的事情。加入公司以来，她已为公司开发投产了2条生产线。

第三个候选人是托马斯·圣地亚哥，他为G1F服务了10年。在公司确定发展方向和制定战略计划的时候，公司的高层管理者常常会向他进行咨询。他一直是个" 公司人"，潜心专注于公司的远景建设。他信奉公司的价值理念并积极促进公司目标的发展。在他的表现评价串诚实正直是尤为突出的一项品质。在他管理下的员工 都很相信托马斯是公正的，并且能够一视同仁地对待他们。可见托马斯在公司是很受人尊敬的。在他为公司效力期问他参与开发了3条新的生产线。 由于公司高层的压力，桑德拉知道在这个新设立的职位上的人必须是最合适、最优秀韵。现在桑德拉·科克所面对的问题就是如何进行挑选。

基于表21和22所提供的关于"特质研究法"的信息请回答以下问题：

1．科克小姐应该选择哪一位候选人?

2．在这一类的选择中特质研究法是如何起到帮助作用的?

3．这个案例中体现了特质研究法有什么不足之处?

案例4.2 非凡的转折

卡罗尔贝恩斯与她先生结婚20年了。她的先生是贝恩斯公司的老板，在不久前的车祸中丧生。随后卡罗尔决定不出售公司，而是尝试着自己来管理和维持。可是在 事故之前，虽然卡罗尔有商务方面的大学学历，并且主修管理，但是她只曾经在晚餐这种非正式的场合下和她先生讨论过公司的业务问题。

贝恩斯公司是一个20万人口的城市中的3家办公用品供应商，其他另外两家都是联邦所有的连锁店。贝恩斯公司的规模不大，只有5名员工，每年的营业额稳定在 20万美元左右，主要为城中更小规模的公司提供服务。公司的发展已经停滞了好几年了，并且已经开始感受到由联邦连锁店的广告宣传和低价策略所带来的压力。

在头6个月，卡罗尔把主要精力放在对员工和公司运作的熟悉上，接着她对全城范围内有办公用品需求的公司进行了调查。基于她对公司运作能力的理解以及公司产 品与服务潜在市场的评估，卡罗尔为公司制定了一套短期和长期的目标规划。在所有的计划背后，卡罗尔的目标是把公司建设成为一个可持续发展的、健康的、有竞 争力的公司。她不仅要接过丈夫开创的事业，还想要将之发展壮大。

在最初的5年问卡罗尔在广告宣传、销售和服务上投入了巨额资金。这些努力很快就收到了成效，公司随即开始了快速的增长，雇员也增加了20人。

贝恩斯公司的发展是十分令人称道的，因为卡罗尔同时还不得不面对另外一个巨大的挑战。在她丈夫去世一年后，她发现自己已经得了乳腺癌。治疗需要进行为期2 个月的放射疗法和6个月的化学疗法。在整个与病魔斗争的过程中，虽然治疗的副作用使她脱发并且疲劳她还是坚持管理公司的业务，并最终排除困难取得了成功。 在她强有力的领导下，贝恩斯公司已经持续发展了10年之久。

对贝恩斯公司的新老员工的访谈揭示了卡罗尔领导和管理的诸多方面特质。员工们觉得卡罗尔是一个很可靠的人。她细心关怀别人，处事公正而又深思熟虑，在公司 内营造了一个家庭般温暖的氛围。自从卡罗尔接管公司业务以后，很少有员工退出公司。她为全体员工奉献，同时也支持他们的兴趣爱好。例如公司在夏天赞助并组 织垒球队冬天则组织篮球队。另一些员工则觉得卡罗尔是～个很坚强的人即使得了癌症她依然很乐观，对生活充满了热爱。即使在很困难的时候她也从没有因癌症或 者它的副作用而沮丧。员工们认为她是一个坚强、善良和高尚的楷模。 55岁时，卡罗尔把公司的业务交给了她的两个儿子，自己仍担任公司的主席，但不再过问日常工作。公司的销售额现在超过了310万美元，已经超过了同一座城 市的另外两家连锁店。 问题

1如何描述卡罗尔的领导特点?

2在公司的发展壮大过程中，卡罗尔的个人品质 起了多大的作用?

3卡罗尔能在其他的商业组织中成为领导者吗?

案例4.3 最初的"军事训练营"

马克扬是一家大型医院的粉刷部领导，其手下有20名雇员。在来医院工作之前，也是一名独立承包人。他在医院的这一职位是新设立的，因为医院觉得进行粉刷事务的方式应该有所改变。

在马克开始其新工作时，他先进行了一项为期4个月的关于粉刷事务的直接和间接花费的分析。分析结果与他的上司得出的粉刷服务效率低下而又花费昂贵的看法完全符合。因此，马克对整个部门进行了重组，制定出了一套新的进度计划程序，重新确立了评估绩效的标准。马克说他刚开始新工作时的准则是"惟任务论"，就像一个军事训练官一样根本不理会下属反映的情况。在他看来，医院这一工作环境决定了工作中不允许出现任何差错，所以他应该严格要求员工使他们在医院的环境约束下努力工作。

随着时间的推移，马克逐渐改变了他的领导模式，变得比较宽松，而不是只会通过下命令来领导了。他把部分责任交给了两位向他负责和报告的组长，但同时还保持和每一个员工的近距离交流。每周他都会带些员工去当地的一个体育休闲酒吧里吃点东西。他还喜欢和雇员们开玩笑。他在"索取"的同时也注意"付出"。

马克为他的部门感到骄傲。他说他总是希望能够成为一名教练，这也是他对于管理这一部门的想法。他喜欢和人们一起工作，尤其喜欢看见他们漂亮地完成工作，并 且还是依靠自身力量完成时兴奋的目光。

因为马克成功的领导，粉刷部的工作成绩有了显著的提高，现在已经被别的部门视为维护部中最具效率的部门。顾客们对粉刷服务的好评率高达92％，这是医院所有服务项目中最高的。 问题:

（1）从领导行为理论的角度考虑，你会如何描述马克·扬的领导行为?

（2）马克的领导模式随着时间是如何变化的?

（3）总的来说，你认为马克是偏向于任务导向还是关系导向?

（4）如果他进行了布莱克和穆顿的方格论测试，你认为他会得多少分?

案例4.4 站着吃午饭

苏珊·帕克斯是马拉松运动用品商店的共有者和经理。这家商店主要经营跑鞋及其附属产品。商店大约有10名员工，几乎都是兼职的大学生。他们在非周末的时间 里只工作一部分时间，而在周末则是全职工作。马拉松运动用品商店是有着125万人的大学城里仅有的一家经营该类产品的商店。在过去的7年中，商店的销售量 年增长指数持续以15％的增长率稳定发展。帕克斯女士向这家商店投入了很多资金，同时还很努力地工作以保证商店的信誉和增长率。每周她在店里工作都达到 50个小时，其间往往同时扮演多种角色：顾客、调度员、培训者、计划制定人和销售人员。她几乎没有停下来休息的时候，有人甚至说她是站着吃午饭的。

员工对于帕克斯女士的反映则是强烈且多样的。一些人喜欢她这种行为方式而另一些人则不以为然。赞成的员工认为这家商店在她的管理下显得井井有条效率很高。 苏珊为每个员工都指明了清晰的目标和任务，使他们忙碌起来，从而在每天下班回家的时候都有一种做了实事的充实感。他们喜欢为苏珊工作因为她知道自己在做什 么。而那些反对她的员工则抱怨说她的紧迫感太强，以至于似乎她呆在商店里的惟一目的就是把工作做完。她几乎从不与员工一起休息一会儿，甚至从来没有见过她 停下手头的工作。这些人认为很难与苏珊进行沟通和交流因此在马拉松运动用品商店里工作让人觉得很没有乐趣。

苏珊也开始意识到员工对她的领导 模式有着不同的意见。这个问题很困扰她，但是她不知道该如何应对。因为除了忙碌的工作，苏珊还要尽力扮演好一个妻子和3个孩子母亲的角色。 问 题

（1）根据领导行为理论，你会如何描述苏珊·帕克斯的领导行为?

（2）为什么苏珊的下属们对于她的领导模式会产生如此反应?

（3） 你认为她是否应该改变她的领导模式?

（4）如果她进行一些改变的话，是否还会很有效率呢?

案例4.5 提高部门内部的文化理念

道格拉斯·路德维格是一家有着1200名员工的大型办公用具制造公司的设计部门主管。他的设计部门由80多人组成分为8个工作组，都直接由他负责。道格拉斯相对来说算是公司里的新人，是公司刚从其竞争对手中挖来的此前他是那家小公司负责研发的副经理。他在那家公司做领导者时可谓声望卓著。

在来到新公司的第一年中道格拉斯主要致力于改进部门内部的文化理念。在他之前的主管花费了大量的精力强调项目监控和公司目标，而道格拉斯则主要关注员工的 情绪、部门气氛和发展动向。所以道格拉斯制定了新的部门会议计划，使所有的员工都有机会提出自己的看法和意见。在进行这些细节工作的同时，他还通过在周五举行自带食品的午餐会等方法来努力提高部门成员的团队精神。每星期道格拉斯都和各组的领导者进行非正式的会谈以了解他们的感受和工作的进展。

道格拉斯还对员工在工作以外的社会生活提供了很大的支持。夏天时设计部举行了一次户外家庭烧烤活动--这甚至对于许多公司的老雇员来说都是第一次经历。在节假日，道格拉斯在他的住所举行由公司提供食品的家庭招待会。员工们都觉得这是一流的招待会，并且在几个月内还一直津津乐道。他还说服公司赞助成立了一支全部由部门员工组成的男女混合室内足球队。 几乎所有的设计部职员都为道格拉斯在设计部主任职位上第一年的工作给予了积极评价。设计师和其他 职员都觉得他是个不错的小伙子。许多年来，设计部的气氛一直是陈旧而索然无味的自从道格拉斯来了以后，就带来了一股勃勃的生气。人们开始享受部门里出现的 生机勃勃的景象，同时他们也发现自己在更多的与人交流，相应地，提出的抱怨也就越来越少了。 问题

道格拉斯·路德维格所用的领导模式很明显是领导行为理论中的一种主要类型。

（1）所使用的是什么类型的领导模式?

（2）家具公司的设计部门是否很有效率?

（3）你愿意还是不愿意雇用道格拉斯?

（4）这种领导模式是否具有不利的一面?如果有，请说明。