强化成本管理 实现降本增效
【摘 要】 企业在日益竞争激烈的市场条件下，要想生存、谋求更大的发展，必须加强内部成本核算，强化成本管理，增强企业成本的管控能力，是降低产品成本的重要途径，从而实现降本增效的目的，提高企业的竞争力。
【关键词】 成本管理；降本增效
面对日益激烈的市场竞争，企业要想生存与发展，必须提高产品在市场上的竞争力，只有在确保产品质量的前提下，通过降低成本进而降低产品销售价格，才能占领市场。这就需要企业进一步挖掘潜力，强化成本管理，实现降本增效。笔者现就制造企业如何实施成本管理，主要从以下几方面进行简要阐述。
一、 开展宣传，树立全员降本增效意识，
公司领导重视降本增效工作，通过简报、内部报刊、网站等形式进行广泛宣传，使员工正确认识企业目前所处的经济环境和市场形势，公司降本增效举措，推广、实施优秀成本管理办法，增强员工大局意识、责任意识，以降本增效为出发点，从我做起，从岗位做起，从身边的小事做起，节约一张纸、一滴水、一度电，精打细算，降低消耗。树立过“紧日子”的观念，与企业共渡难关，充分调动职工降本增效积极性，形成公司上下全员参与成本管理，人人关注降本增效的浓厚氛围。
二、严格考核，细化 “降本增效”指标
为了全面实现降本增效工作，公司每年根据各单位生产情况，下达降本增效指标。针对各机加工单位、毛坯单位、技术中心、采购供应部、运输销售部、机动分厂各责任部门，从自身实际出发，成立对标挖潜、降本增效专项工作小组，层层分解指标，制定有效的保证措施，并要求对完成情况进行落实，签字确认，避免指标流于形式。公司技术中心负责对各单位涉及工艺、技术、材料代用、质量方面降本增效的落实。设备工程部负责对各单位涉及能源、设备维修方面降本增效的落实。财务部负责公司降本增效工作方案的制订，对各单位降本增效措施执行情况的检查，组织对各单位降本增效的确认，总结、考核。并要求各单位明确主管领导、联系人、责任人，建立完善的原始记录，确保责任部门便于落实。公司每月要求各单位上报指标完成情况，并多次召开专题会议，落实对标挖潜、降本增效指标，实行严格考核，使降本增效指标落到实处。
三、全员、全过程管理参与降本增效工作
1、设计阶段，依靠科技创新，优化设计、工艺
企业在产品的开发、设计阶段,通过重新审核生产流程,来避免不必要的生产环节,达到成本控制的目的。公司技术部门以产品面向生产率高，节约能源，污染小，无金属损耗、成本低为开发研究重点，不断提高图纸质量，降低图纸差错率，通过优化设计、优化生产工艺、材料代用等方法降低毛净比，改进传统的编程工艺，利用公切边、套料等方法，最大限度的利用原材料，提高钢材等各类材料的利用率，实现降本增效。
2、降低采购成本
在工业企业中,原材料所占成本一般占整个成本的50-70%。降低原材料采购成本对于降本增效工作意义重大。制定原材料供应计划，合理组织原材料的采购运输，防止停工待料，避免材料积压，降低材料消耗。 公司采购部门通过信息化手段实行集中招标采购，存货零库存管理模式，与供应商建立长期战略联盟，资金支付采用商业信用、对材料适时储备等形式，降低采购成本。同进利用盘活库存积压，加快库存周转速度，在技术部门的支持下，采取替代性原材料的方式降低采购成本。
3、生产过程全员、全过程控制
生产机加工单位根据全年降本增效指标，层层分解，对生产成本、期间费用进一步细化分析，加强对项目过程的成本控制，细分到每一个生产班组，每一道工序，开展班组成本核算，落实责任，奖罚分明。使每一位员工都能自动自觉地控制成本，对每一道工序把好质量关，减少资源耗用，废品和返修率，降低了生产成本。同时加强对设备的维护、保养、提高设备的运行效率。
毛坯制作单位通过优化生产工艺，降低能源消耗，降低毛净比，提高各类材料的利用率，控制可控费用，严把生产过程，提高毛坯及产品的一次交检合格率，提高产品质量、合同履约率，达到降本增效的目的。
4、修旧利废，变废为宝
公司通过降本增效活动，增强了员工的成本意识，充分发挥了每位职工的创造性和积极性，促进了修旧利废工作的开展。如在产品加工过程中，经常产生一些边角余料，毛坯单位对长期不用的余料进行有效再利用，通过改变切割技术、方向，使闲置钢板变“废”为“宝” ，增加钢材利用率；同时加强对钢屑、各类有色屑的回收，增收节支；通过回收炼钢用的样勺、砂斗、模具等进行改制、拆卸重新利用；自主完成“老旧报废设备”维修改造任务；对报废汽车等废钢进行切割清理送往毛坯制作单位再利用；对于资金耗量大的进口刀具，利用收集废旧棒铣刀和其它废旧刀具，进行加磨、开刃处理后用于粗加工，等到精加工时再换上新刀，有效节约了资金，降低了生产成本。
5、合理降低运输包装费用
公司运输销售部门通过优化包装、涂装工艺，提高包装材料利用率，回收旧的包装箱进行再次利用，降低了包装材料。同时加强对车辆日常的保养、维护，降低维修费用，降低百公里油耗，加强对车辆日常的保养、维护，降低维修费用，核算运输运费通过对产品的分解运输，尽量采用铁路运输的方式，达到降低运输费用的目的。
6、降低能源消耗和修理费用
设备工程部、机动分厂加强对能源消耗合理控制，杜绝水、电、油、气等能源“跑、冒、滴、漏”现象。提高机床利用率及维修人员的业务素质，确保设备机台的正常运行，加强对管件等材料的回收利用，降低维修费用，达到降本增效目的。
7、 严格控制可控管理费用
公司根据管理费用特点将管理费用分为可控费用和不可控费用。可控费用中的五项分为重点可控费用。分别为办公费、差旅费、业务招待费、公务用车费、维修费。对于重点可控费用建立严格的授权审批制度，要求财务部门按单位、按项目进行分类核算，严格按预算进行考核，不允许超支，鼓励节约，并且与单位责任人的奖金直接挂钩，实行奖惩制度。同时对于重点管理费用实行集中管控，部门负责的双向管理模式，由公司办公室负责全公司办公用品的采购、电话费用的管理、车辆的统一安排调度，减少公车私用，降低油耗，根据使用单位下达费用，统一管理，互相监督。
制造型企业只有不断提高企业的管理水平，强化成本管理，实现降本增效，才能把企业做大做强，才能在激烈的市场竞争中处于不败之地。
参考文献
［1］何学银. 班组在企业成本管理中的作用[j].冶金财会,2010(12)
第二篇：关于强化成本管理、促进降本增效的几点建议
关于强化成本管理、促进降本增效的几点建议
20##年以来，伴随着国内经济增长日益低迷、众多行业产能严重过剩和大宗商品价格不断下跌，我集团所处的市场环境和经营形势急剧恶化，面临市场行情不好、产品销售不畅、经济效益大幅下滑的不利局面和严峻挑战。而在我集团内部，则存在着成本意识淡薄、成本管理薄弱等问题，严重影响和制约了企业经济效益的提高。因此，通过分析我集团成本管理中存在的问题、对比成本消耗情况，特提出强化成本管理、促进降本增效的几点建议。
一、我集团在成本管理方面存在的问题
在多年的生产经营中，我集团推行成本管理取得了一定的成效，但与先进企业相比，仍存在较大差距和诸多问题。主要体现在：
1、全员成本意识较差，未形成人人抓成本、全员降成本的氛围。厂矿车间降成本的积极性、主动性较低；甚至存在“算账是财务部门的事，降耗是管理人员的事，工人只管干活”这样的观念。
2、成本管理在企业管理中处于薄弱环节。与众多企业八九十年代就已实行班组核算相比，我集团20##年才推动车间级成本核算，成本管理的基础不牢，方法和手段较落后，存在“工段班组的细账算不清、班组和工序的成本理不清、工序过程的消耗看不清”以及成本责任落实不到位、各项成本消耗控制粗放等不足和问题。
3、无明确的成本降低目标。每年的经营预算中都有成本消耗计划指标，但从无成本降低目标——即比计划成本降低的明确幅度，如比计划降低3%或10元/吨矿这样的目标，更谈不上对降本目标的分解落实，造成一些基层生产单位有降成本的办法而没有降成本的明确目标和压力。
4、成本预算覆盖面不够，软约束。预算（计划）的成本消耗指标纵向仅分解覆盖到厂矿级，工段班组大都未触及；横向仅覆盖生产部门，分解到职能部门的很少。成本预算的约束力较弱，未实行一票否决制。
5、成本核算不细致不到位，尚未全面建立起成本管理三级核算体系。成本消耗有厂矿级的计划指标或定额，没有经分解细化的工段班组级计划或定额，成本核算20##年才初步核算到车间级。各工段班组完成的消耗指标混为一体，无法考核衡量哪个工段班组干得好，车间和工段班组吃厂矿的大锅饭。
6、成本考核机制存在问题，导向作用发挥不好。生产单位对各项指标的考核主要侧重于产量，成本消耗类指标在各类考核指标中所占权重低，有的甚至只拿产量与工资挂钩。还有的单位挂钩指标涉及到成本指标，但对成本指标的考核奖罚比例低，个别单位奖罚比例仅为节超额的5%；摊销挂账、计划核减是常有的事，考核的主观性和随意性较强。导致成本考核难以促进基层单位提高节能降耗的积极性；而成本超支后处罚轻，造成大家无降成本的压力；员工吃大锅饭也能拿到绩效工资，则造成大家无降成本的动力。
7、基础工作不扎实，报表数据不准确，不能真实反映成本消耗的实际情况。一是车间班组缺数据积累，台账、记录不全。二是报表数据不准确，尤其是不受金属平衡所允许误差的约束而随意调整（增补或减少）精矿量，导致数据无法反映出生产环节、工艺过程各项经济技术指标、成本消耗的真实状况；进而导致报表数据既未起到对工艺过程和生产环节的监控作用和耳目作用，又掩盖了生产过程中各项经济技术指标完成的真实情况，如回收率实际到底是多少，尾矿到底跑了多少，某项成本或单耗到底耗用了多少，难以为控制成本并降低成本消耗提供条件。
二、成本比较
1、大中、金日盛公司单位生产成本比较
2、大中、金日盛公司主要单耗比较
3、降低成本的潜力
从上述图中可以看出，与各公司近三年最好水平相比，大中公司20##年1-4月单位生产成本分别高26.01%、29.68%、14.39%，安徽公司20##年1-4月单位生产成本分别高21.89%、17.45%、29.96%；说明在节能降耗、降低成本方面有着较大的潜力，每年降低消耗3-5%是有极大可能的。
三、强化成本管理、促进降本增效的几点建议
针对我集团当前面临的严峻形势和成本管理方面存在的问题，从下半年降本增效的工作实际和未来改进成本管理、建立成本管理的长效机制出发，特提出以下几点建议：
1、树立全员成本意识，培育全员抓成本的氛围。成本是管理的牛鼻子，是企业实现盈利的关键，也是关系到企业生存与发展的关键。建议集团加强组织领导，积极引导全体员工转变观念，提高认识，促进车间、班组树立成本核算意识，员工人人当家理财；全员树立“节约每一度电、每一张纸，减少浪费，节能降耗”和“宁可节约了多拿钱，不能让物料白浪费”的成本意识。同时，制定有效措施，促进各单位挖掘自身潜力，生产单位狠抓降低消耗、减少物料浪费，狠抓提高回收率减少金属流失；销售部门搞活经营增加收入并降低销售费用，物资供应部门要通过批量采购、及时询比价等办法，想法设法降低物资采购单价；根据市场行情，及时调整采购单价，同时降低库存；职能部门降低管理费用；形成全员节约开支、降低成本的局面，掀起上下齐心降成本的氛围。
2、自加压力，明确下半年各公司生产成本降低目标，可定为比计划成本降低3%-5%，并分解到车间班组。由运营中心负责制定方案，将成本降低目标与生产单位管理责任班子绩效工资挂钩，累计到年底如未完成，则扣罚一定比例的绩效工资。扣罚绩效工资的人员仅限于生产单位（厂矿、车间、班组）管理责任班子成员，不涉及操作岗位人员。由各单位结合实际，从经营管理、工艺技术、岗位操作等方面自主制定降本增效的办法，大力推行取得实效。
3、健全成本预算体系和核算体系，落实成本责任，实现成本纵向到底、横向到边的全覆盖。由财务部牵头，自20##年起，编制的成本预算既要分解到车间、班组，又要分解到职能部门，并分车间、班组细化制定消耗定额。成本核算也应继续完善、细化，在优化、完善车间级成本核算的基础上，逐步推行工段班组级核算。使成本管理从预算（事前）——控制（事中）——核算（事后）实现纵向到工段班组、横向到职能部门的全覆盖。并在成本全覆盖的条件下，层层落实成本责任，使每项消耗都有人管，每个事项都有人管；可鼓励对一些指标、一些工序环节的成本实行承包。
4、改进成本考核机制，逐步实行成本一票否决制。建议由运营中心负责，从成本所占权重、考核方式、指标设定、奖罚力度等方面改进、优化现有考核机制，对生产部门的考核应完善工资挂钩制，将绩效奖金与经济指标（安全、产量、成本、质量、经济技术指标等）紧密挂钩，增加下游工序环节对上游环节（生产车间对辅助车间、生产部门对职能部门）的打分评价项，减少推诿扯皮现象，促进部门间协作配合，提高工作效率。对成本（或费用）的考核逐步实行一票否决制，即考核时这类指标如未完成，则否决其所占权重部分的绩效奖金。指标、计划和责任状应为刚性约束，考核时严格执行，不讲条件。
5、实行上下游之间模拟市场核算，形成契约结算关系。为明晰生产上下游环节各自的成本区间和成本责任，建议由财务部牵头，研究对采矿、选矿、销售部门之间实行模拟市场核算，即矿井产出的矿石按照核定成本价（也可约定品位、数量、供矿条件，优质优价、低质低价）计价结算，供应给选厂；选厂产出的精矿按照核定成本价供应给销售部门，相互成为模拟结算关系。矿井、选厂分别控制各自的成本，实际成本低于核定成本价即为本单位产生的利润，予以一定比例的奖励提成；如超出，则处罚生产单位。在厂矿级推行取得经验后，可逐步推广到车间级、工序级。为下一步推行工序标准成本管理打下基础。
6、由运营中心负责，狠抓基础工作，制定金属平衡管理办法，规定合理的允许误差，规范物料平衡和金属平衡的程序、审批过程，堵绝人为调整数据、报表的现象，做实数据、报表和记录台账，使其能如实反映成本产生及指标完成的真实状况，为各级单位加强成本控制提供准确信息和依据。
7、将成本报表与生产调度报表一道纳入ERP系统。生产成本报表先实行周报制，ERP系统上线后实行日报制，并覆盖到工段班组报表，以解决成本看得清的问题。
8、工资总额控制，人员自行优化。由人资部负责，将人力成本核定在成本类考核指标中，实行工资总额承包制，核死各单位工资总额和编制上限，多用人不增资，少用人不减资；由各单位自行解决核岗减员、人员优化问题。
9、由党委、工会组织，开展以超赶先进、降低单耗为内容的内部成本对标活动和双增双节（增产节约、增收节支）、修旧利废、岗位创新活动。
10、成本管理是一项长期性的工作，不可能一抓就灵、立竿见影，必须建立长效机制，常抓不懈才能取得成效。因此，建议按照成本管理的科学理念和方法，把成本管理做为企业管理的中心环节来抓，不断创新工作思路和管理手段，力求实效，逐步建立起以降本增效为核心、真正把提高经济效益放在第一位的成本管理新机制，才能实现企业增效、员工增收、管理水平上台阶的目的。集团公司运营管理中心要把成本管理作为一项日常业务，与财务中心配合定预算、定目标，层层分解落实，按月考核兑现，持续改进，形成环环相扣、一级抓一级的工作机制。
集团发展规划部
20##年6月13日