----招之能战----实战从业感言----

企业竞争应该是你好，我比你更好，然后共同进步---

内耗会导致企业衰败 缺乏授权就谈不上管理

流程——制度——考核是企业管理的根本

认识篇---

国家从最初的国有企业产权分离（企业的所有权与经营权分离）带来改革开放的巨大成果！企业的发展也必须经过创业、生存、发展、壮大的阵阵剧痛的蜕变，每一次的蜕变都决定着企业的生死，因此小心谨慎是非常必须的但过分的优柔寡断就会制约企业的发展，企业经营的成果始终与企业的最高权利人或机构有着非常密切的关系，如果企业经营的不好要想转变企业的现状，必须从最高权利人或机构着手解决。

人力资源篇---德、勤、绩、效

推行组织结构及人事管理的优化，大力精简中间管理层去除中间环节，进行组织扁平化改革；实行定岗、定员、定责，明确工作流程、岗位流程、责任界定流程，完善人、财、物、产、供、销的各项管理制度，拟定考核方案草案试行，继而逐步实施员工绩效管理、全方位考核、满意度调查，通过绩效考核办法研究工作绩效考核系统和满意度评价系统，促进人力资源开发和合理利用，提高企业经营的效率。

文化篇---过去、现在、将来

企业文化建设，从企业的初创、生存、失败、发展成功的各

个角度强调企业的成果来之不易，这也是企业文化的雏形，通过对全员对企业文化了解和打造，大家应共同为企业的再发展献计献策，打造一支有共同愿景、目标、文化、学习进取的团队为目标，通过良好的工作、生活环境和丰富业余文化生活来吸引和留住人才。

智慧篇---和、顺、通、利

企业管理的最高境界就是“和”，“和”则“顺”，“顺”则“通”，“通”则“利”。 企业最求的是“利”，没有利润的企业就不能生存。利润是企业的生命线，如何获利是企业的首要的问题。获利的关键是企业的产品销路“通”，产品要有销售渠道，销售网咯通畅。

如何使销售通畅？第一，产品“顺”应市场的需求；第二，产品“顺”应用户的要求；

“顺”的关键是“和”，企业有“和”谐的团队，团队有“和”谐的人才，好的人才根据市场的需求设计出用户满意的产品。

王董亲自指派的各项任务，包括但不限于公司的发展战略、政协提案、对外接待、日常公告及公文的撰写、人、财、物、产、供、销、办公室及各部门协调管理，制修订办公室管理体系、人力资源体系、行政体系、采购物流体系、生产体系、市场营销体系、研发体系、财务体系、绩效考核体系、及人员的培训等）。并积极的刻苦钻研学习产品专业知识，根据产品的特性提出流程再造，将原混和生产分解成上盘、中盘、下盘、支撑、滑轮、工序、装配工序定员、定岗、定责并得到王董的停产整顿强制推行，提出产品部件通用及企业标准化，顶着各方的阻力进行着对企业的变革推进；在总工提出新产品的构思后积极的与其探讨并多

方求证，在得到王总的首肯后迅速的组建项目组进行设计试制，曾提出修费利旧（将原积压数年之久的早起研制产品进行技术改进后实现再销售）措施但没有得到彻底的实行。

在企业负债超过60%,民间借款及银行贷款不能及时归还时曾引进过桥资金，并参与协助指导企业的融资与资本的运做，完成央企下属企业的流动资产抵押贷款，引进风险投资、票据贷款、企业联保、债转股、项目贷款、三方委贷等（为此曾与江苏银行徐州分行信贷周主任当面探讨并最终定案可以操作），但由于企业家族的人不配合（其夫人负责财务、其妻弟主管生产、其三弟负责采购、），导致中途夭折，但从中本人对企业的资本运作有了难得的学习机会和更深刻的理解，也真正体会了不在其位不谋其政深刻含义，更深刻的体会到人的能量蕴含无限要想得到最大的发挥必须要站在一定的高度，更彻底的了解了一个企业家所要面对的责任和风险及无奈。

在月产4~5百万产值提出年生产产值1.2亿，并在调整公司的各项流程后于20xx年5月达到月产值过1000万。

从无抵押100万民间联保借贷扣除12万我们起步了，从招工最难的20xx年，从最初的5人、10人、50人、150人、300人，从最初45天生产1台、月产3台、月产15台、月产30台、月产60台，从最初的占用 2000平米、4000平米、6000平米场地，88+20+30=138万我们巩固了33家上下游供应商累计整合资金 800多万，以上这些是在6个月内发生的，这些能代表着什么？

备注：经我朋友手最大股东私下借了500万民间借款，后用于挖掘机及电动车项目。

“领导者必须胸怀博大，管理者必须心底无私”懂得取舍和布施立感天地宽。 你做了多少的准备你就能获得相等的机会。

做中学学中做很多事情不是不能做好而是没有去虚心的学和认真做。

很多的事情看起来是很难完成的只要先忽略困难根据实际的需要去做，做完以后才知道并不是想象的那么难。

换位思考不单单是换位而是要去按照换位思考得到的启示去做。

第二篇：保险经理人从业感悟

保险经理人的从业感悟

——“站在前面领导”

20xx年8月份，我在华*人寿保险公司山东省公司任副总经理，分管主业务渠道---个险。

当时到了发展的紧要关头，但由于人力较少，产能较低，造成整个业务规模很低，在当地市场竞争中处于非常弱势。 如果不迅速采取措施解决问题，扭转局面，次年的经营就会遇到很大挑战，完不成总部下达的经营指标，甚至面临顶不住市场压力的困境。 为此，我们采取了一系列措施，其中主推动了 “植树大行动”组织发展计划，取得了较好预期效果。

回顾来看，当时我主要采取的领导方式应符合“站在前面领导”的方式，随后又使用了其他方式。现将当时的过程按STAT总结分析如下。

一S、当时面临的情境

当时系统内规模江苏第一，是第二的两三倍； 浙江第二，是第三的两三倍； 河南、山东、四川并列在第三层面，各仅是第二的一半人力及产能。

在这种情况下，总部希望我们能够实现超常规、大跨越发展，尽快实现进入前三甲阵营当中，对全公司的发展起到促进作用。

1、从山东公司内部来看

开业接近1年半的时间。到10月底仅有1676名销售人员（尚未去掉自然消减与考核淘汰人力），下属地市级机构中人数最多的潍坊521人，最少的淄博172人，平均每个机构335.2人，因此销售人员匮乏；由于大部分在职销售人员在农村地区，影响了其专职度，实际能够参加销售活动的仅占38.1%；且销售技能低下，人均月销售业绩仅1296元；这些因素导致当时月平台仅208万元，要实现总公司的年度任务要求，具有较大差距。

2、从市场外部环境来看

我公司在山东面临已开业了的32家及不断进入的新同业公司的同质化竞争，其中销售人员招募的竞争尤其严重，部分同业公司采用无责底薪等极端方式进行挖角和招募，导致销售骨干、队伍不稳定，而新人又很难招募进来。

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3、从系统内部情况看

总部为了解决全公司销售人力增长缓慢的问题，针对全国弱体机构采取了限期改进的督导计划，给下属公司带来了较大压力的同时，出台了部分政策激励来发展人力。

二T、要解决的任务和问题

1、确定目标，先解决人力及产能。要实现总部目标及规划，到年底用三个月左右的时间省公司销售人力应达到2500-3000人的水平；同时必须做好销售技能训练，抓好基础管理，提升销售产能。

2、破除畏难心理，全民动员。销售人力目标的达成是首要的，为此，需要发动全体管理干部和销售人员，让其充分理解本次人力目标实现的重要意义，上下一心，才能取得胜利。

3、做好支持，指导协助。首先向总部领导与财务部门做好汇报与解释工作，使引进和招募销售人员需要的资金政策到位，以对各市县机构进行政策支持，技术指导，行动协助。

三A、采取的行动

1、前期准备。我提出“植树大行动”的口号，以形象化的描述激发大家的热情，引导省公司所辖人员克服畏难情绪，实现“人力翻番” ；根据目标撰写实施方案，进行预算分析，将这一整套思路与方案向各级领导进行了汇报，先后采取了电话沟通、发送邮件、面谈、会议汇报等多种方式，经过多方位、多角度的沟通与交流，最终与上级领导达成了共识，取得了广泛支持； 将总公司抓弱体机构改造转化为省公司销售人力大发展的思路与安排，化被动的“改造”为积极的“发展”---进而积极引导各市县机构上报销售队伍发展目标。

2、继续与各机构深入沟通，调动其积极性，确保他们全身心投入到本次活动中。在方案全面实施前，我将目标的确定与分解，相关的支持政策与费用划分与各机构领导班子进行了交流，解决他们的疑惑，统一思想，达成共识。和各地市机构一把手形成 “君子协定”---缴纳保证金，根据目标完成情况奖优罚劣。同时要求他们提前与各级管理人员沟通，传递本次“植树大行动”的信息，让大家理解其重要意义，进而鼓舞士气，为此项工作的全面启动做好氛围的铺垫。

3、召开全省启动大会，全面发动。为了进一步发动全体销售人员参与到本

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次组织大发展中来，我们策划了一次“植树大行动”启动大会，选拔了五百人参加，参会人员包括一线销售骨干、基层管理人员、各地市级机构管理干部、省公司相关部门管理人员。本次启动大会包括会议和培训两部分，会议部分重点在于强调“植树大行动”的意义，宣讲配套政策，签订目标责任状；培训部分起到给方法、增信心、促行动的作用。这其中我主要讲话并主参与授课---用正确的观念来引导队伍，用正确的方法来武装队伍。我不断地强调如何经营，“一个单位的经营就好比一颗大树---文化是树根，干部是枝干，队伍是枝叶，情绪是花朵、保费是果实”。 最后，大会获得了圆满成功，目标分解得以实施到位，与会人员士气得到空前提振，相关技能经过培训得到提升，“植树大行动”的实施得到了广泛支持，达成目标的信心空前高涨。

4、做好追踪、帮扶。每天公布进展情况；每周二安排全省视频会议；常常到各机构现场办公，对工作中遇到的各种各样的问题，及时解决、及时帮扶等。

四T、取得的结果

经过三个月的紧张而有序的工作，“植树大行动”方案取得了良好成果。 到20xx年12月末，去掉自然消减与考核淘汰人力之后，分公司销售人力总数已达到2508人，成为系统中第二位。其中烟台到了703人、成为人力最多的机构，最少的机构淄博也增加到了268人，平均每个机构达到501.6人，人力增幅达到50%以上，人力发展目标基本达到，“植树大行动”取得初步成功。

“植树大行动”的最终效果是通过业务检验的，20xx年1季度收的保费就超过20xx年全年的了。到3月份，分公司销售队伍中当月有业绩产生的人员占比达到41.5%，比“植树大行动”前提升了8.9%；人均月销售业绩达到2632元，提升了103%；当月641.7万元的销售业绩，比“植树大行动”前提升了208.5%。这一业绩使得山东省公司在总部系统中的排名以绝对优势进入前三甲。

最后，对该事件的分析

通过这一案例回顾，我感觉到我在此过程中主要是“站在前面领导”式，---“植树大行动”主要是我在酝酿、策划、启动与执行，我倡导游说、广泛沟通、力排众议、亲历亲为，用的是第一种“站在前面领导”式；同时在启动与实施过程中，我又用第二种即“走在中间领导”式；在启动后的过程推动与后期冲刺期又用的是第三种“潜在后面领导”式。因为其每一种领导方式均有其利弊，分别

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分析如下：

对于“站在前面领导”式（狭义上的领导学）：优点是领导可以起到带头与召唤的作用，能够将正确的思路与决策迅速传递出去，快速统一思想，凝聚众人之力，高效推动大家采取行动；缺点是如果缺乏随后的跟进领导，可能形成前期氛围好，后期落实差，结果不如人意的状况，也就是所谓的“雷声大，雨点小”。

对于“站在中间领导”式（相对领导学讲是管理学）：优点是领导的参与可以起到带动与引领的作用，能够将工作做细做实，能够持续点燃团队热情，推动力较强；缺点是领导可能因具体工作而影响了思考与决策，使得宏观决策容易出现偏差，后期不易发现方向上的偏差甚至错误，乃至影响了整体效果。所谓“当局者迷”。

对于“潜在后面领导”式（我们业内也称之为督导）：优点是领导可以牢牢把握方向，牢牢控制目标进度，亲自督导目标按时达成；缺点是可能由于前期发动不够和过程中的协助支持不够，导致上下都心力交瘁、筋疲力尽，结果却不尽如人意，所谓的“只重结果，不管过程”。

因此，在日常经营中，应根据不同的情况，在不同的阶段，采取不同的（或组合）领导方式，才能取得经营的成功。

这也就是所谓的情境领导吧。

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