何江川副总经理在勘探与生产公司 20xx年生产运行会议上的讲话

20xx年4月9日

各位代表：

我们开了一个很好的会议。在两天的时间里，7家油田公司报告了电力管理、生产组织、信息化建设、平稳供气、管理创新、应急管理、精细管理等方面的内容，这些报告从不同侧面反映了上游生产运行系统的成果和工作水平。刘墨山处长代表勘探与生产分公司所做的工作报告，系统总结了上市以来油气生产运行系统所做的工作和成果，认真分析了所面临的形势，指出了我们工作中的不足和差距，安排了今后一段时期的工作，很全面，很具体，下步要抓好落实。下面我谈两点意见，供同志们参考。

一、生产运行系统要做“精细管理”和“转变发展方式”的积极实践者

精细管理和转变发展方式是我们上游业务当前形势下两项重要工作，我们生产运行系统该怎么做？这些年来，上游生产运行系统经受了冰冻雪灾、洪水、汶川地震等复杂多变的自然灾害的考验，经历了关井限产、复产等复杂生产经营状况的考验，经受了冬季用气高峰天然气保供的考验，还经受了公司体制重大变革的考验，这说明生产运行系统是一 1

支经得起考验、有战斗力的坚强队伍，对上游业务的平稳运行发挥了重要的作用。随着公司业务的快速发展和生产经营形势的变化，对生产运行系统也提出了新的要求，在传承光荣传统的基础上要有所转变和提高。本次会议华北油田刘占国处长全面介绍了精细管理的做法，华北油田全方位的整体优化、全要素的经济评价、全过程的系统控制都值得大家认真学习。生产运行系统必须要做好精细管理。首先，生产运行系统面对的是最复杂的和最庞大的运行管理对象。上游油气生产以老油气田为主，现在油水井总数已经超过了20万口，每年还要新钻井2万余口，各类场站有1.3万余座，各种管线21万米，水、电、路、讯等系统是非常庞大的。从所处的开发阶段来看，上游投资回报处于下降趋势，但生产运行系统通过我们精心的工作保持平稳均衡运行，就可以创造效益；第二，生产运行系统面对的是资产规模最大的生产经营实体。到去年年底，上游资产总额达到6800亿元，上游业务每年投资1200亿元，还有600多亿元的操作成本，总的经营支出每年大概是2700亿元，这其中绝大部分的资产和支出的营运都是和生产运行系统密切相关的。我们需要精细管理，如果我们工作能更精细一点，能够调控的更好一些、更精准一些的话，会创造很大效益，而粗放管理，大量的效益就会从我们的指缝中流掉；第三，生产运行系统从事着最复杂的生产经营过程。从外部环境来讲，我们面对复杂的地方关系，包括土地征用、公共关系等等，中国石油所承 2

担的“政治、经济、社会”三大责任，都会在生产运行系统得到体现。生产运行系统总是出现在突发事件应急处理的第一线，处理掌控的好坏直接影响到社会对中国石油整体的评价；从内部环境来讲，生产运行系统要协调关联交易、市场开放等问题，要协调公司产运销的平衡。这都要求我们做好精细管理工作；第四，生产运行和公司的安全环保“天字号”工程密切相关，压力非常之大。从这四方面和对生产运行的基本定位以及基本要求来看，我们都要做好精细管理，这不是要不要做的问题，是必须要这样做，而且要作为我们一项长期的工作。

精细管理和转变发展方式的关系是什么？在现阶段下，我体会精细管理的核心内涵就是转变发展方式。这有两个关键词，转变和发展。对于我们油田来讲，发展就是增储上产，就是油气产量。它是上游业务的信心、人心所在，是生产运行系统的核心价值观，谈发展首先就要讲产量。而转变就是对过去的否定，对管理而言是一个从粗放到精细，从分散到集约的长期过程。发展和转变是互为条件的哲学辩证关系，没有发展，精细管理和转变都失去了基础，变得空洞和没有生命力；没有转变，在一定条件下就失去了发展的机会，你不转变、你不作为，就失去了位置，就被边缘化了。作为生产运行的管理者，在制定发展目标的同时，要大胆地否定过去，要勇于创新。这种创新包括理念的、技术的、管理模式等等，在新的发展机遇面前生产运行系统才能求得先机。辽 3

河油田报告中提出的“生产运行系统要由临时突击型向科学均衡型转变，由注重行政命令型向管理协调服务型转变，由定性管理向定量管理转变”，这就是一个很好的例子，认识非常深刻。所以说生产运行系统一是要精细管理，二是要变革、要创新、要发展。

二、找准精细管理和转变发展方式的五个切入点，不断提高生产运行系统的管理水平

生产运行系统工作点多面广，千头万绪，讲精细管理和转变发展方式不是胡子眉毛一把抓，而是要找准突破点，找准重点，找准抓手，找准切入点。

第一个切入点：在制定发展目标和安排年度工作时，一定要围绕本油田的重点工作，要定好位。

生产运行处处长要认真研读本油田公司总经理的工作报告，要读懂、读透。在安排工作时，生产运行系统的同志要认真思考能为本油田公司的重点工作做些什么，要把我们的工作与公司的发展方向真正挂起钩来。思路决定出路，只有这样，才能更好地发挥生产运行系统的作用，更多地得到领导和全公司的支持。本次会议辽河生产运行的报告很好，突出了效益观念，提到了六个创新实践，提出了“11356”大运行的管理体系，我觉得报告就是来源于他们对辽河油田总体发展目标的深刻理解，对辽河油田开发实际的深刻理解，对转变发展方式迫切需求的深刻理解。报告中很多思考已经超出了生产运行系统本身的范畴，已经超出了日常工作的范 4

畴，这说明辽河的生产运行系统是敢于牵头、敢于集成、敢于超越的，这就叫创新。

第二个切入点，就是要继续突出和围绕油气产量的工作目标，加强执行力，打造生产运行的权威性。

油气产量是我们的衣食父母，是我们生产运行的指挥棒，是衡量公司业绩的最主要的指标。高油价是这样，低油价也是这样。生产运行系统一定要突出一切为了油气生产、一切为了油气产量，把产量管住了，我们生产运行的权威就有了。要坚持和发扬生产运行系统的“严、细、狠、准、快”的传统，要强调执行力。

第一，要重视油气生产计划的执行。集团公司产运销协调机制建立后，勘探与生产公司按照产运销协调领导小组确定的方案，每个月都给油田下达原油生产运行计划。计划制定要有预见性，油田公司生产运行部门要与计划部门、开发部门以及销售部门要充分研究。计划一旦下达，就要刚性执行，不要轻易改变。经常改变，久而久之就失去了计划的严肃性，就失去了章法、失去了我们的地位。

第二，要重视口袋油的问题。股份公司对口袋油是有明确管理规定的。生产运行系统要考虑历史的复杂因素，要妥善平稳处理好口袋油的问题，既要考虑这部分原油在保证油田平稳均衡生产、应急等作用，又不能和计划、内控、审计管理相矛盾，希望大家高度重视，妥善处理。

第三，要重视天然气的产运销平衡。目前主要气田负荷 5

因子都大于1。供需矛盾越来越大，涉及的安全生产、社会问题等也越来越突出，上游天然气保供压力很大。要做好净化厂的按计划检修，要有危机意识。

第四，围绕油气运行，要有大局意识。集团公司产运销协调机制正在建设当中，要以大局为重，以集团公司的整体效益为重，做好板块间的沟通和产运销的协调。

第三个切入点，要增强效益观念，实现生产运行全过程的统筹和整体的最优。

控制投资、降低成本是企业发展的永恒主题，也是转变发展方式的根本要求。生产运行系统要从均衡运行中找潜力，从日常生产中找突破，为控制公司投资和成本上升的势头做些实事。

第一，均衡和平稳是生产运行系统的最大效益。在生产运行过程中，要建立科学的流程，建立最优的模型，寻求最优的组合方案，通过精准的操控来达到统筹和整体的最优。

第二，要控制提前实施。集团公司计划管理规定是严格控制提前实施的。生产运行要排出一个周密详实的计划，在合理施工季节将年度计划的工作量安排下去。控制寅吃卯粮的不断循环。

第三，要把电力管理作为生产运行提升效益的突破口。这项工作和目前公司提倡的节能减排及降低成本的方针是一致的。上游业务每年用电185亿千瓦时，用电费用占到总成本的三分之一。我们目前还没有专门的部门管理这一块。 6

大庆油田企业供电量已经超过了省会城市，电力员工达到2万人。我觉得我们有很多工作要做，电力管理涉及的单位很多，生产运行处要牵好这个头。今年要深入调查一下发、供用电的情况，完成一个质量比较高的调查报告，拿出几条意见和建议，争取出台几项政策，形成提高整体效益的突破点。在效益方面，我们也要动动脑筋，采用一些新的模式，用市场来配置资源。

第四个切入点，要加强生产运行体系建设。

第一，要加强理论体系的建设。管理就是一种技术，是一种科学，生产运行是有技术含量的。我们这么庞大的系统运行，遵循什么样的理论，是基础管理学？运筹学？还是其它什么学科？需要认真研究。要通过理论体系的建设，使生产运行队伍成为一支有理论指导的队伍。

第二，要建章立制。要制度和标准先行，要以油田为依托，创建我们生产运行管理办法，整体管理水平上一个新台阶。要通过制度建设，创造一个最适合发展的体制和管理模式。理论、制度、标准有了以后，要加大培训。

第三，要突出重点，解决我们生产运行手段落后的问题。特别是对抢险的装备手段要抓紧建设、配备起来。数字化、信息化已经成为生产运营管理的必然趋势。你没有这个手段，改变我们粗放和传统的管理方式是不可能的。这项工作集团公司在统一抓，通过信息化和数字化来提高我们综合分析、预警和监控水平，生产运行系统要在集团公司的信息化 7

建设中要占有一席之地。

第四，要加强队伍建设。要培养或选拔那些懂油藏、懂地面、懂技术、懂经营、会管理的生产运行领军人物。生产运行的主管领导要关心和爱护生产运行处同志的进步、事业和生活，理解他们，创造最好的工作环境，发挥大家的才智。

第五个切入点，要研究制约生产运行系统发展的重大问题，不断提高政策水平。

生产运行系统的工作十分繁重，也非常琐碎，越是在这种情况下，越是要突出重点，沉下心来，认真研究生产运行管理中的重大问题，要把研究和解决重大问题作为精细管理和转变发展方式的抓手，合理的政策在某些情况下是最大的生产力。例如如何建立运行模型才能最大程度地协调生产的各个环节，达到整体最优；中国石油要建设综合性国际能源公司，包括国外壳牌、埃克森等综合性国际能源公司的生产运行是怎么组织的，其产运销协调机制是什么？生产运行系统应当每年提出一到两个对油田发展的重大建议，或者完成一到两个有深度的调查报告，这同样是一个重大的成果。

8

第二篇：20xx年总经理年会讲话1

烟台亚通20xx年总经理年终总结大会发言稿

各位同仁们：

大家上午好！

策马扬鞭辞旧岁，喜气洋洋迎新年。我们走过了忙碌多彩的20xx年，迎来了充满生机的20xx年。在新春佳节即将来临之际，我谨代表公司向这一年来无私奉献和辛勤工作的全体员工致以节日的问候。祝大家新年快乐！

一、总结与回望

20xx年虽已离我们而去，但回首而望，这一年是公司迎难而上的一年，是公司迅速成长的一年，更是公司面对不利形势，勇于开拓进取的一年。通过公司全体人员的不懈努力和辛勤付出，公司取得全年销售总额1亿7000万元的好成绩，超额完成销售指标4000万元。至此，我们由20xx年1亿5000万，20xx年1亿6000万发展至今，一年一个台阶，一步一个脚印地成功走向了一条健康稳步的发展之路。20xx年新产品新业务收入较上一年增长86%，较20xx年增长363%，真正意义上实现了跳跃式发展的良好势头！20xx我们在生产安全问题上经过了几年的努力有了突破性的的提高。安全事故发生率较20xx、20xx年分别下降82%，56%，并且杜绝了重大安全事故的发生。20xx年我们开展了轰轰烈烈的降本增效工作，在全员的努力下，累计节约资金279万元，这其中饱含了每一位员工的努力和智慧！回首亚通5年的发展历程，1800多个日日夜夜里，我们经历过困苦，面对过挫折；付出过汗水，更多的是收获了喜悦。今天，我们已经由冲压供应商成功转型为焊接供应商，并开始大批量供货，这预示着未来三年我们的产能将大幅度提高，所以，我想再一次感谢和亚通一路走来的每一位员工，感谢你们对我的信任，是你们的努力和坚持，让亚通在不断发展和前进的道路上，能够走的这样昂首阔步！

二、梦想与期望

“宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来 ”，不经历风雨，如何见彩虹。而真正支撑我走到现在的，正是我今天要讲的主题——光荣与梦想，责任与担当。

每个人都拥有梦想，而我的梦想就是将亚通打造成一个受人尊敬的企业。那什么叫受人尊敬？就是当你非常自豪地告诉你的家人、朋友“我在亚通公司工作”时，他们会望向你，并投以无比羡慕和崇敬的目光。这就是受人尊敬，被人敬仰。

那么，在这新的一年里，我也要对在座的所有亚通人提出我的期望：

作为一名亚通人，我希望每个人对工作都要充满激情。这种激情，首先源自你对这份工作的热爱。只有热爱工作、对工作充满激情的人，才会自动自发地对工作产生责任感。

作为一名亚通人，我希望每个人都能批次信任，相互关怀。信任与关怀是我们每个人以诚相待，和谐团结的前提，更是发挥团队力量的基础。目前，我们部门间的合作与沟通还不是很顺畅。既然我们为了一个共同的梦想走到了一起。那么，我希望，我们每个人、每个部门在合作时，都能站在一个共同的立场来思考和解决问题。我希望，我们都能有一颗宽容心。

三、未来与展望

展望20xx年，我们将面临新的机遇和更大的挑战，希望大家继续努力，开拓创新，以新的姿态、新的努力，谱写新的篇章！只有所有亚通人共同努力，齐心协力不断开拓进取，在全年的各项工作中努力贯彻实施，与集团公司一起“中流击水”，我相信20xx年的亚通将会百尺竿头更进一步，在激烈的市场竞争中成为业界黑马，赢得美好的未来！

最后，我在此谨代表公司再次向全体员工表示衷心的感谢，并通过你们向你们的家人表示新春的祝福，并给大家拜个早年，祝大家新春愉快，工作顺利，身体健康，合家幸福，万事如意！

谢谢！

1