诠释周大福运营背后的价值营销
周大福之三：营销篇
诠释周大福运营背后的价值营销
以公司成长与品牌价值完美结合为经营链的价值营销是周大福保证未来实现高增长的市场引领战略。
——陈世昌
在中国本土珠宝企业市场营销中，存在一个很矛盾的现象：一方面珠宝品牌都承认营销是企业创造效益的主因，关注渠道、满足顾客需求是打造竞争力的关键。以市场为营销导向被看作是企业经营管理的核心准则以及企业统筹、规划和执行的中心协调问题。另一方面，珠宝品牌的短期经营基建也决定企业很难积累营销资本，对营销人员的教育投资，对营销系统的资源配臵都受到企业的漠视。从定位、差异、切割卡位到现在标准营销，珠宝企业的营销高管或执行官层面更多的是追求点子、概念炒作、活动策划，关注渠道开拓和招商。他们很少有正统的营销逻辑，也没有多少营销背景，营销背后很多价值链中的核心要素如：核心价值、风格、技能、战略与结构的搭配都得不到认真对待，甚至经营效益一旦出现困难，营销系统就成了企业的沉重包袱。
为什么会出现这种矛盾？这主要是企业在营销准则方面，如营销的本质是什么还没有一个清晰的概念，经营上的效益压力让企业的营销战略和计划都是围绕
短期的销售目标和市场份额来制定的，对于营销真正的价值的漠视也就不足为奇了。
什么是营销，营销就是通过开发和执行建立与高价值客户之间的信赖关系并创造可持续性的差异优势战略以谋求企业价值最大化的活动。在这个营销概念的基础上，笔者理解到，关注客户价值是营销的本质与关键，恰恰这一点成为现在中国珠宝行业运营的阿喀琉斯之踵。
笔者认为，企业的价值最大化与利润最大化这两者之间有着本质的不同：利润最大化更多的是一种短期的企业经营行为，在消耗长期竞争力的基础上缩减规模、压缩成本以及减少投资来达到企业实现利润的目的，这种现象在生产型的珠宝企业比较常见，依赖销售人员前期积累的客户追逐做“单”的利润游戏，对于推广、广告植入、活动、客户价值维系的资源配臵基本没有。实际上这种战略是在以牺牲企业价值与品牌价值来换取眼前的短期利润为结果的。而企业价值最大化则不同，他们是在追求一个长久不衰的企业运营目标，在建立价值营销理论的基础上，关注企业与品牌的成长机会，建立竞争优势。这一点，周大福为我们诠释了价值营销的创建原理与执行的驱动关键因素。
一、 诠释周大福价值营销的创造原理：
1.价值营销创造原理一、关注环境
当笔者诠释周大福的价值营销的创建原理时，不得不关注周大福八十年来所有有关价值营销举措的客观环境与营销策略：
（1）恶性环境下的“9999”的标准营销：
在上世纪50年代的香港珠宝市场，黄金价格十分混乱，各珠宝店对其定价也有着很大的随意性与盲从，消费者因关注产品本身的经济属性而忽略其产品质
量。纯度为99%的黄金一克售价三百元，而混杂了其他金属纯度仅为90%或更低的黄金也可以一克卖三百元。因顾客不懂得辨别，便有一些零售商家乘机敛财，于是，市场中出现金饰往往只有30%～40%的含金量，而黄金成色也有着严重不足的态势。零售店利用产品成色不够，下调价格作为竞争杠杆吸引消费者来谋取暴利。久而久之，消费者也因为零售商家的恶意欺诈对珠宝产品形成排斥与不信任，这让整个香港珠宝市场陷入恶性竞争环境之下。
周大福的郑裕彤在审时度势之后，制定了一个大胆的营销策略：推出“9999”黄金，而且与2个9黄金等价销售。此举推入市场便引起了极大的震动，同行的观望与嘲笑和消费者对其的关注和认可形成巨大反差，并使周大福很快走到港资品牌的前台。“9999”纯金饰品运作三年之后，由于当时的黄金价格上涨，消费者拿着黄金到典当行抵押，这时周大福黄金饰品的价格比其他品牌的要高出几十元钱，典当行解释：周大福的黄金都是99.99纯金，有成色保证，而其他品牌没有，所以定价高于市场。9999营销策略的出台、典当行的助推造势、媒体的煽风点火、消费者的认同与支持，周大福利用“标准营销”颠覆了行业规则，甚至开始成为行业标签。
当金威啤酒“不含甲醇”的标准营销冲击中国啤酒业硬是玩得风声水起时；当金龙鱼的“1：1：1”标准营销引领食用油市场的品牌之争更加的白热化时；由于这些都发生在营销理论肆虐的年代里，我们并不惊讶，因为，现代营销已经成为我们的生活方式。而周大福，在上世纪50年代不知“营销”为何物的环境下，推行了一个颠覆行业标准的营销策略，不能不令人钦佩。但从营销本质来说，探究其深层次原因，其实还在于这个标准营销蕴含的价值主张与消费者所期望的利益需求是一致的：周大福的“9999”标准不仅仅是一个零售商的承诺，也是
诚信的价值主张，它杜绝了珠宝业欺诈的恶性商业行为，给予消费者一个轻松的消费环境，一个现代型企业的所追求的价值链不就是由一个个能得到消费者共同认可的价值主张串联而成的吗？上世纪50年代的周大福用自己最平实的商业行为诠释现代企业苦苦追求价值最大化的经典理论。
（2）价格竞争环境下“一口价”差异策略：
上世纪八十年代的香港，因经济高速增长，消费水平大幅度提高，吸引了很多国际品牌的进驻，因而被国际市场称为“购物天堂”。但消费高潮中对黄金的投诉也开始增多，珠宝折扣漫天飞，在操作上也极不规范，给这个消费者打4折，转而又对另一消费者打8折，把消费者带入歧途：消费者进店不看产品、不看款式更不会去计算折后的价格是否合理，第一句话就是问几折出售，导致消费者与卖场都把大量时间用于讨价还价。这种不规范的竞争环境又把香港的珠宝市场重新扯回到五十年代的老路上。此时的郑裕彤看到了行业的危机：恶性的价格竞争最终又让消费者对珠宝产品和品牌产生本能的反感，而这种反感的代价是消费者会持币观望。反复思量之后郑裕彤制定“一口价”的差异竞争策略：把黄金的价格降到最薄利润的基点上，采取不打折的销售方式。据说，当时这种差异竞争策略因超脱于市场游戏规则遭到绝大部分员工的反对而一度搁臵。第二年，郑裕彤说服公司管理层，在原有的差异策略上细化一些规避风险的举措，毅然推出“一口价”的方案。导入期时，为了让消费者能真正消除对于珠宝折扣的疑惑，周大福承诺：购买30天之内如不满意，周大福无条件原价回收。这个进一步的差异竞争策略再次把周大福推到风口浪尖，一年后周大福对此进行效果评估，发现退货率不到5%，而销售量却增长了30%以上。经过多年坚持不懈的“一口价”竞争策略的执行，周大福很快在珠宝市场确立一大批稳定而忠诚的消费群，从此，
一口价也成了周大福黄金品质的标志。
有人说“定位”是战略性的，“标准”是策略性的。但对于一个品牌来说有时候标准比定位更重要，因为标准是消费者心智中的衡量指标，代表一种无可挑剔的权威，而这个权威必须是排他性与差异性的完美结合。在趋于同质化的行业里竞争，要想突破竞争格局，也可以定位未成、标准先行，在经营过程中不断地进行提炼、整改和修正品牌自身的定位来迎合市场竞争的需要。周大福的标准营销的举措打出理性高度的技术标准牌，一跃成为行业先锋，而“一口价”的差异竞争的跟进奠定周大福在香港市场竞争地位。事实证明周大福在营销上的远见卓识源于关注环境，善于从宏观环境中寻找竞争机会，从而赋予周大福价值营销的广泛外力。再者，从微观环境中规避风险也是周大福的营销行为产生良好结果的特定因素。从周大福价值营销的角度，笔者认为：市场环境的巨大变化是珠宝企业能否实现有效营销行为的根本原因。
那么，国内的珠宝品牌呢？我们怎么来审视目前珠宝营销环境，在这个环境下，价值营销又呈现怎样的态势。
在珠宝行业沉淀了十多年，以笔者的经验，现阶段的客观环境对现代珠宝企业营销的影响存在着四种态势：一是当今珠宝经济的全球化对营销的影响。在今天，国际品牌的进驻、港资品牌的渗透，国内品牌不得不关注企业营销的竞争力。因为资源不足和比较竞争优势的缺乏，使得本土企业开始模仿港资品牌与国际品牌的一些营销套路与经营思路，这对本土企业的营销发展起到了促进作用。当市场竞争上升到白热化阶段，企业与企业之间、品牌与品牌之间的比拼就不仅仅是营销层面的一些手段与技巧了，经营与管理会迅速取代产品与价格走到企业的前台，竞争的升级又使很多本土企业在无序的营销章法和套路下步履维艰，渐现弱
势，这让稍有理性的珠宝品牌沉下来开始思考珠宝行业的营销本质与特性问题。二是变化中的珠宝企业经营与管理的结构性调整对营销的影响。在日趋激烈的竞争环境下，珠宝企业应该不断地优化自身经营与管理的组织性结构，深化营销职能，增强企业自身优势来适应大环境的变化，整合有效资源来追求变革创新，打造以公司成长与企业价值最大化为基准的经营模式。三是珠宝市场的信息化对营销的影响。在信息就是资本的竞争环境下，珠宝企业应该不断地对营销进行根本性改造（职能化、统一化与专业化），确立以市场为导向的营销新思维，追求细节，提高执行力与效率，不断地变革营销组合与创新来追求营销价值的最大化。四是不断增长的客户期望值对营销的影响。随着客户自身不断地的成长，客户们希望获得富有竞争力的价格以及更为优质的服务。这就要求珠宝品牌要关注营销的附加值、关注终端用户的真正需求，做到市场细分与营销切割，不断地强化客户定位与提高费用效率结构真正做到超越客户的期望值。
本土珠宝企业在很多资源上都强于一些港资品牌，但参与市场竞争却无法超越甚至无法建立与之对等的竞争地位，主要原因：本土企业高管很少有真正的营销专业背景，所以无法用真正的营销思维去观察竞争环境中的机会，对企业营销管理成功战略的理解也停留在一知半解上，很多经营决策和竞争策略所关注的焦点都不是真正放在客户和市场中，甚至，他们无法理解营销技巧已经成为当今企业创造竞争优势的关键因素，没有在营销思维中将营销与企业价值建立关联性，一旦市场竞争受阻，他们会拼命地削减成本，把企业营销带入一个治标不治本，愈不治标，愈不能治本的恶性循环之中。
参照周大福与本土品牌，认为一个珠宝企业能否真正驾御市场营销其标准在于是否将企业价值最大化。衡量一个珠宝企业的市场价值又在于公司的管理层对
于市场环境的掌控能力如何，怎样通过营销策略的组合变不利环境为有效资源而快速突围。
2. 战略管理与组织运营
当今的珠宝市场白热化的竞争程度下，只有通过不断变换的经营策略和运营方案来适应环境，企业才能生存。这种变化中的环境也决定了客户的价值取向，同时，也让珠宝企业通过这种环境能够知道公司参与市场竞争需要的营销技术与配套的相关服务资源。
周大福在大陆市场面对错综复杂的营销环境做出很多关于战略管理与组织运营方面的积极变化，确实值得我们本土性品牌学习和借鉴。
（1）营销战略
营销战略是周大福价值营销的核心部分，是建立增长、利润率与投资回报基础的平台。周大福的营销战略是辅助市场确定出哪些是重点的渠道与客户，通过设定正确的方向以及打造某项差异优势实现公司迅速增长。
产品策略：周大福在产品款式开发方面分为三大类：一是开发概念款——体现时尚潮流、注重设计，陈列显眼位臵，周转慢毛利高；二是开发畅销款——周转快月均销售多、市场接受率高，效益好；三是开发长销款——月均销售理想，但周转一般或周转快但月均销售少、市场潜力大，效益好。周大福根据各区域市场特性给予不同的产品组合：有保守组合、有常规组合、有激进组合，把大陆市场区分成115个商圈，利用商圈的特性进行差异化产品组合管理，而未来货品组合也将体现为：系列化、差异化与潮流化。
价格策略：在“一口价”的战略范畴内，根据各细分市场的消费能力制定零售价格，如：高端产品是依据款式、工艺与增值性综合考量制定零售价；中档产
品依据产品长销款和畅销款等制作工艺和消费市场对价格的期望值合理定价；年轻市场产品利用CTF2的工艺材料以及产品款式制定价格，主要是围绕培育年轻消费市场过度到中高档消费市场。
促销策略：以华人珠宝高端形象为定位，借用名人效应牵手系列产品的推广，利用产品的系列化快速提升品牌形象。用PR活动为切入点，围绕社会效益与公众形象积累品牌美誉度。
（2）运营战略：
业务体系：周大福的业务运营模式是以直营为平台，以合营为支点，以连锁加盟为增值效益的复合型销售体系。直营系统又以特级市场与一级市场为平台，占领零售制高点，建立良好的品牌形象，形成对周边区域市场的渗透。合营系统主要是针对有竞争力的渠道和网点，利用渠道共享、资源共用的优势组合来开发A类市场与渠道。连锁加盟系统主要是针对市场份额，利用品牌自身的影响力和运营管理的能力借用渠道商资源形成互补，对市场进行密集型渗透。
竞争策略：立体性经营、整体化竞争，面对外资品牌周大福利用以点带面的渠道、网络进行包围。与同类对手竞争，周大福利用团队优势、系列产品的渗透、广告与活动的植入培植消费者的忠诚度，以及强化终端形象、服务的拦截能力打造强势品牌。
管理策略：对于不同阶段的策略，周大福不断变换需要建立的新型结构，减少中层管理人员的数量，树立更强的定位于客户的理念，降低成本。其次，由外在的市场响应品牌其连续性增强进而打破内部职能的协作障碍，建立强势的职能团队给予渠道、顾客更专业的关注。管理的战略重点也从运营中心下放到片区市场再渗透到终端，与合作伙伴建立更为有效的管理系统。
3. 企业价值
那些没有从事企业价值管理的珠宝品牌会感觉到：市场利润的获取随着竞争加剧变得愈加困难，相应的成本也越来越大，这对品牌的成长来说非常不利。同时，会以更快的速度变得脆弱不堪。
（1）经济价值：
周大福在大陆十年的演进，我们发现：周大福用产品、形象、服务与成本在环境中寻找发展机会，结合人力资源平台打造核心能力，在营销推广的过程中，周大福通过市场细分，选择客户，聚焦关键客户群，建立由市场份额到客户份额的价值梯进体系。在追求团队营销的同时，周大福关注渠道、终端以及消费者的解决方案建立渠道、合作伙伴以及与消费者的信任关系从而促进企业价值的提升，达成企业营销目标。
（2）情感价值
关注社会责任，致力于慈善事业，推动品牌的社会价值链以达到拉近与消费者之间的距离感，增加品牌的亲和度的目的。利用名人结合产品传播时尚资讯、引导时尚潮流，传达客户体验，促进与消费者之间的情感互动，从而推动于企业的高成长发展。
二、 诠释周大福价值营销的驱动因素：
透视周大福价值营销原理、研究其营销经营与销售管理，笔者发现，周大福价值营销的本质在于提升客户与渠道关系，加强营销的深度开发与管理。在执行层面周大福确定一个富有价值的内容来打造差异优势的价值主张，从而维系客户由成功交易到长期发展，在以客户为中心的基础上提供优质产品、优质服务，完
成积累营销资产的目的。那么周大福的价值营销的真正驱动因素有哪些，笔者归纳为如下几点：
一是创造客户价值：客户价值创造企业价值，这是当今商业经济的基本原理所在，这个原理要求企业必须集中资源关注营销以促进企业增长与品牌价值的实现。周大福在运营行为中的表现，无论是品牌运营还是营销的深度耕作上都堪称华人珠宝最有价值的企业。在当今珠宝品牌过度饱和的年代，对于渠道商来说，可选择的余地大大增加，他们会挑选他们认为价值最高的，就如市场中我们所看到的：很多品牌开拓市场时可谓是绞尽脑汁，但结果常常是落花虽有意，流水却无情。而周大福与之相反，很多渠道商都在琢磨如何加盟到该体系中，借用周大福的品牌优势与强势管理的经营能力在各自市场占据一席之地。之所以出现这种现象，除了周大福给渠道商带来可观的经济价值，也可以给予渠道商在经营与管理能力上的情感价值。其次，比起那些“一锤子”买卖的珠宝品牌来说，依靠核心能力建立与客户之间的双赢关系，渠道商自然会认可这样的公司。
二是打造差异优势：周大福的价值营销不仅仅聚焦于满足客户需求，同时还涉及竞争层面，他在市场中总是能够提出比对手更有效地满足客户需求的价值主张：差异化的品牌策略、差异化的产品组合、差异化的运营推广……为自己创造出差异优势，从而成为渠道商与消费者心目中首选品牌之一。
三是与顾客建立关系：在周大福的渠道模式中，虽然有直营、合营和加盟店，但是，周大福在资源配比与运营管理上并没有厚此薄彼，他们将店铺的管理权集中在片区运营中心，依靠专业的销售技能与娴熟的管理技巧，外加强势品牌的社会效应，拉动终端店铺的销售，给渠道商带来丰厚利润。这不仅增加客户的忠诚度，而且产生客户的依赖感从而建立彼此的信任关系。
四是建立以客户为核心的机构：周大福能够打造与传递创造客户价值的战略是依赖于这个品牌背后拥有资源和能力的组织机构。因为营销并非是孤立的，特别是要想建立价值营销，必须在战略高度下对各种资源加以整合，使之协调合作。这就要求组织机构来进行优化组织。
（1）设臵片区运营中心。主要目的在于通过片区运营中心对各自终端的运营管理起到指导、促进、提升，为公司发展提供有力的保障。
（2）完善的人力资源体系。通过制定各种调查问卷、现场学习、面谈沟通等方式对分店、区域、中国营运管理中心各部门现有岗位信息的调查、收集、汇总分析，及参考相关行业标准，在与任职者、及其上司、公司管理层等的反复沟通确认的基础上完善各岗位的职责说明书、明确任职标准及日常管理规范。为新增人力、培训、绩效考核、员工个人发展规划等人力资源管理工作提供了参考依据，同时明确了岗位的工作重点，避免了人力资源浪费。
（3）建立“企业大学”。基于市场竞争的需要，针对性地开发各项培训课程（营销、品牌与管理等），不断地开拓培训渠道（在线学习、公开课、面授、户外拓展等），为各岗位及不同发展阶段的员工提供了丰富的培训资源，同时明确了各岗位所需的能力、知识、技能，为服务于客户、服务于市场提供保障。
（4）以战略为导向，不断调整重点。根据公司不同的发展时期及战略方向（如不同时期提倡标准化、执行力、团队建设、专业服务、成本控制等），提取不同的关键核心点，划分不同的权重以明确工作重点与方向为客户服务。