泸州老窖国窖1573会所

品牌策划书

成都国窖1573会所

20##-11-1

目录纲要

第一部分  策略概述

第二部分  目标实施方案

第三部分  预算

第四部分  时间计划与安排

第五部分  组织及人力需求

第六部分  会所及办公地点需求

第七部分  潜在问题及竞争市场分析

第八部分  效益评估及运行机制

第一部分  策略概述

一、核心目的

利用成都国窖1573会所的高品质和高层次定位，推广国窖1573品牌，服务目标用户，销售高端产品。

二、目标受众定位

1、四川成都范围内的重度VIP会员

2、短暂经停成都的全国VIP会员

3、其他享有公司权益的社会人士

4、对公司发展有潜在影响的成都本地政商文艺各界人士

三、主题

“健康生活，始自1573” (暂拟)

围绕国窖1573品牌文化精髓，可根据成都国窖1573会所分阶段实施的品牌推广及市场推广重点诉求进行更换，突出健康、运动的生活方式和国窖1573品牌。着重于维护老客户、开发新客户、推广活动、宣传展示等。

四、目标及消费者利益点

1、为四川成都及短暂经停成都的全国VIP会员提供一个运动场所，倡导一种健康、快乐的生活方式。

l  Benefit：让你自在享受运动的乐趣

2、为四川成都及短暂经停成都的全国VIP会员提供一个休闲放松沙龙，整合运用各类资源，完善商旅服务管理平台。

l  Benefit：让你的商旅行程更轻松自在

3、为国窖1573品牌部分影响、辐射的社会人士搭建一个品牌体验中心，强化品牌认知度，影响高端销售决策体系。

l  Benefit：这里能提供最值得信赖的国窖1573产品

五、支持点

1、第一个国窖1573专属会所，高品质的服务体验

2、纯正的国窖1573品牌，高品质的产品展示

3、源自泸州老窖总部，高性价比的销售服务体系

第二部分  目标实施方案

一、假设目标前提

1、根据泸州老窖贵宾服务公司全国/四川/成都VIP客户每年有?到达成都的数量，预估约有30%比率的网球运动需求、商旅需求。

2、各地销售公司按照《成都国窖1573会所使用管理办法》中服务预约流程，提出的服务对象每年有？的成都到达数量，有15%比率的网球运动需求、商旅需求。

3、其他享有公司权益的社会人士、对公司发展有潜在影响的成都本地政商文艺各界人士有100%比率的网球运动需求、商旅需求和能够引导向国窖1573品牌认知的潜在可能。

二、支持这些假设的客观数据

1、泸州老窖贵宾服务公司的全国/四川/成都VIP客户名单数据库（？人。其中重度VIP？人，普通VIP？人）

2、各地销售公司预计需要成都本地服务支持的人数（？人）

3、活动次数量（预估50次，平均每周1次）

4、发展的新客户数量（预估30人/单位数）

综上，设定为每周2批次/20人左右的服务对象任务。

三：数据来源及产生说明

    1、全国/四川/成都VIP客户名单数据，须由泸州老窖贵宾服务公司提供。

2、各地销售公司提出工作单的需求统计，参考以往同期比例。

3、分步骤设定影响目标群体的活动，应与总部的全年活动相结合。

四、实施方案

1、针对全国/四川/成都VIP客户+各地销售公司提出工作单的需求对象

以成都国窖1573会所为服务中心，在整个网球中心运动、商旅行程、会所消费休闲、品牌体验中推广国窖品牌。

关键点：在实践中形成集商旅接待+网球运动+会所高端休闲娱乐+国窖品牌体验一条龙式的标准化工作流程。

实施点：A、与四川国际网球中心、川投国际酒店的各项合作细则敲定

        B、与本地其他高端特色服务的合作沟通

C、成都国窖1573会所的品牌体验中心建设

2、针对其他享有公司权益的社会人士、对公司发展有潜在影响的成都本地政商文艺各界人士

以成都国窖1573会所为品牌中心，结合网球中心现有运动资源、尝试引入其它资源，通过现有和创新的推广方式深入强化国窖品牌。

关键点：确定一种或多种能够长期、有效的品牌推广方式来深入强化国窖品牌对这群目标受众的影响。

实施点：A、四川国际网球中心的高层次比赛观看门票、会员卡赠送

        B、成都国窖1573会所派发赠送邀请卡，延伸新客户

        C、和有影响力的政府单位、媒体、广告公司、高端商场、奢侈品品牌、艺术院校等共同探讨，品牌联谊，合作，以促进销售。

    D、口碑传播，高端产品的营销实现

五、实施中的建议参考

要确立国窖品牌体验中心的地位，建议泸州老窖集团高层在成都的洽谈、小范围活动都围绕成都国窖1573会所来进行，既保证资源利用的最大化，也是一种高层间最直接、有效的推广、检验方式。

除了作为国窖品牌体验中心，建议和一些顶级、私密的奢侈品品牌和艺术机构进行合作探讨？除了在现有雪茄吧、咖啡屋等已有品牌合作外，力争一步步的将成都国窖1573会所打造成一个成都顶级的时尚沙龙、派对、仪式发布的场所。

第三部分  预算

待进一步探讨。

全年共计预算费用：282.4万元

1、全年推广费用预算

（1）预估全年接待批次数约：100次，即1000人左右，

接待人次的基本费用：     500元/人，合计：50万元；

（2）拟举办活动50次，

组织活动：按2万元/次预算，合计：100万元；

（3）其他不可预见性费用：20万元；

共计：170万 元

2、组织机构人员等费用预算

     （1）人工费：16人，平均工资5000元/月，合计：全年96万元

     （2）日常办公费： 5000元/月，合计：6万元

     （3）劳保福利:1000元/人,合计:1.6万元

     （4）其他费用：车辆使用及保养费:2辆×3000元/辆.月,合计:7.2万元

                    服装费:500元/套×2套/人=1000元/人,合计:1.6万元

                                        共计:112.4万元

第四部分  时间计划与安排

有2个动作，建议必须马上确立时间执行点

1、会所的装修完成和启用时间？

（这是其他一系列工作开展的立足点）

2、近期的活动安排，成都国窖1573会所如何开展以此为依托的推广？

（本会所毕竟是设在四川国际网球中心，与之相关的推广工作如能结合年底前的联谊、比赛等单位活动，既突出友谊、健康、高尚的目标定位，同时，也为1573会所进行一定程度上的前期宣传铺垫、造势。）

第五部分  组织及人力需求

须进一步商榷的中心议题包括：

1、与原有成都办事处的关系如何界定

希望能与成都办事处合署办公，方便在开展活动时的一些关系维护和处理，也能促进销售网络的稳定。

2、新会所组织机构及人员岗位设置（见附件二）

3、职能定位及工作方向确定（具体的方案见附件二）

主要职能分为两部分：

（一）会所服务体系

管理会所，做好会所内的体验服务，介绍会所的服务项目，宣传国窖品牌。

围绕VIP来服务，协助安排活动场地，陪同并做好服务。

组织安排好每次活动的所有细节。

（二）营销体系

围绕到会所的VIP客户，着重做好国窖1573高端产品的销售。

第六部分  会所及办公地点需求

会所地点：四川国际网球中心四号别墅，另附属两个室外网球场

办公场地：筹备期间，暂借川投的办公室。

（正式运营后租赁场地200平米。地点待定）

第七部分  潜在问题及竞争市场分析

因成都国窖1573会所为集团设立的首家会所，无论是管理和经营模式都有待进一步的探索。为了让所有的VIP客户都能在会所感受到老窖的文化和老窖人的独有魅力，因此会所的建设应定位在高端、隐秘、温馨、体贴的基础上，进一步加深公司的向心力，增强客户的忠诚度。

目前所存在的问题是：VIP客户的资源总量究竟有多大？除了正常的会所接待外，其他事务的成本是否单立？装修几时能完成？

潜在的问题主要涉及：会所定位的高端VIP客户的界定如何规范？前期不可预计的普通VIP客户的服务如何处理？会员卡的发放办法什么时候能出台？

第八部分  效益评估及运行机制

按张总的指示，会所采用承包制，每年在完成总部下达的接待任务的同时，还要完成一定的销售任务量。

（贵宾公司吴董的意见：暂定任务为400—500万元/年的销售额。）

按我们自己的预估接待量，全年要接待1000多人次，并举办50多次活动来测算，费用约为170万元，还不包括人工等成本。在接待任务量繁重，人数众多的情况下，建议成本核算上分两部分执行：

一、    会所的所有接待基本费用，由总部进行补贴；每季度清算一次。

二、    销售及办公费用，由总部给销售政策支持来弥补。

     具体的量还需要进一步地进行核算。

附件一：《成都国窖1573会所使用管理办法》（草）

附件二：《成都国窖1573会所机构及人员设置方案》

第二篇：国窖1573会所联盟

国窖1573会所联盟，借世博之风，扬帆起航了！

我联盟是由“国窖1573会员俱乐部”和“市场营销及推广部”两部分构成。两部分各司其职，又不相互独立，“国窖1573会员俱乐部”的职责是负责北京总店的全方位经营管理，而“市场那个营销及推广部”负责全国加盟店的指导管理。就像大脑和全身的经络一般，在管理好中枢神经的同时协调全身的神经元，已达到整体的运作便捷与顺畅。

大家都知道，国窖1573的口号就是“品味之道，在乎稀有”，而我联盟的宗旨秉承国窖之脉，让国窖的每一个文化元素融入到联盟的方方面面，于是，我们联盟便提出了“经营之道，在乎真诚”，唯有真诚，才显出品酒之道，为何古时要以酒会友呢，酒杯一举，便迎来天下高朋。我们高呼“经营之道，在乎真诚”，就是希望天南海北的商界同道投予我们信任的目光，此信任不仅仅是信任几百年的佳酿，更是要信任我们对商界通道的责任感。

在最初的设想当中，我们公司的基本目标定位的非常准确，组建一个会所，来代替个人管理公司，其优势自然不会让我为大家详细介绍，何谓集思广益，何为众水成流，如何避免集权带来的失误，从今天起我们的管理来告诉大家，大家必然会在以后看到我们管理上的集团优势。

运营策略

1、 首先我们会从酒本身来下手，用五大元素构建品牌核心，借品

牌核心来推广美酒的销量。

★产地元素

“国窖1573”产于四川泸州，此地是川南名酒带之上线（这一带有五粮液、郎酒、剑南春等）。四川出好酒，全国闻名。而泸州是典型的四川古城，恬静地坐落在长江，盛产桂圆、荔枝，以及酿造泸州老窖闻名的糯红高粱。这里终年雨水充沛，湿热为主，特别有利于原粮发酵。

★原料元素

“国窖1573”的酿造原粮有其特殊的地域特征。工艺上，要求必须为泸州丘陵山地出产的糯红高粱。这种糯红高粱似乎是专为酿酒而生，它淀粉含量平均高达62.8%，几乎全部支链结秆，不利于胃酸消化，却很适合糊化发酵。同时，所有糯红高粱所含的杂质都比其它农作物要少，且主要成分为淀粉。这对酿酒尤为有利，可尽量减少酒水中的杂质。此外，川南丘陵地带种植的糯红高粱生命力极其顽强，本不用施肥，是名副其实的绿色原料。

★窖龄元素

窖龄是酿酒的专业术语，即酿酒窖池的使用年龄。中（文章来源：华夏酒报·中国酒业新闻网）国（固态）蒸馏酒酿造的老熟生香水平，就取决于酿酒窖池的窖龄。窖龄越长，微生物群落越丰富完美、酒质越好。截至20xx年，泸州老窖“国窖”窖池群使用时间为434年。

★酿造元素

“国窖1573”的酿造工艺与19xx年获旧金山巴拿马万国博览会金奖时的“泸州老窖“工艺完全相同。其古法酿造技艺，自明代传承至今，从未改变。“国窖1573”的主要酿造过程为：原酿固态发酵、甑桶蒸馏、恒温恒湿储存和勾调，一个完整的过程耗时达30年以上。 ★生物元素

19xx年11月，国务院将泸州老窖具有400年以上窖龄的酿酒窖池群明令颁布为国家重点文物保护单位，并予以保护。该窖池群始建于明朝万历年间（公元1573年），是我国目前唯一一座建造最早、保存最完好，且连续使用至今的酿酒窖池群，被誉“活文物”。

“国窖1573”窖池在长期不断地发酵过程中，形成了有益的微生物种群。而持续酿酒400多年的国窖，更是形成了庞大而不可探知的神秘微生物生态体系。在国窖窖泥中，至今能查明的有益微生物达400多种（比一般窖池含微生物多出170余种），这些神秘的微生物，成就了“国窖1573”的丰香醇厚。

2、一个品牌要成为一种力量，必然会引出一段历史。只有掌握历史，才能开创历史。

在第一批成功申报的国家级非物质文化遗产中，凭借不可复制的，口传心授430余年的泸州老窖酒传统酿造技艺尤其引人注意。

泸州老窖酒传统酿造技艺，是指泸州老窖依托1573国宝窖池为载体的传统酿造技艺，作为中国浓香型白酒的唯一代表而入选国家级非物质文化遗产。

20xx年12月，中国第一批非物质文化遗产名录由国务院正式公布，泸州老窖酒传统酿造技艺榜上有名。至此，泸州老窖成为既拥有物质文化遗产—1573国宝窖池，同时又拥有非物质文化遗产的“双国宝”单位！

国窖1573秉承之传统酿造技艺是中华文化理念的凝结，更是世界酿酒历史中的不可或缺的组成部分，被世界酿酒大师列为是与白兰地、威士忌一起的“世界三大蒸馏酒”之一，中国的白酒文化正在世界飘香，被全世界收藏家所追捧。

保护非物质文化遗产也是自身品牌资产保护和品牌形象保护的一项工程，值得持续坚持。但愿有更多的中国传统技艺像泸州老窖酒传统酿造技艺一样，将中国的稀有技艺展现在世界的舞台，谱写中华民族魅力新的篇章。

非遗营销必须演绎品牌

不管是物质的还是非物质的，只要想进行营销推广，必须从打造品牌做起，否则会导致产品在营销过程中出现反复颠簸不定的消费状态，甚至给消费者带来逆反心理进而拒绝或离弃。

那么，非遗产品的品牌营销，应该如何推进？

首先，定位。

必须对非遗产品进行全面诊断，理清脉络，特别是文化渊源等。只有掌握非遗本身的文化渊源与内涵，才能根据这些自身的内涵，进行定位。而定位包括非遗品牌的定位、诉求定位、包装定位、传播定位转。所以我们的酒定位于高端产品，但是随着中国百姓的日益富裕，我们正在出品廉价而不降质量的酒品。我们公司深谙这个道理，明白了大众购买的力量，着重定位高端商务酒，也将触角伸及到

其次，推广。

这是一个关键环节。任何产品，推广是成败的关键。好的产品，好的品牌，还需要合适的推广。这里，应该由专业的团队去执行。重中之重的推广，就如把美玉从矿石中开采出来一般，这方面的内容我们会在后面介绍到的。

再次，整合。

这里的整合包括非遗产品自身、环境资源、市场资源、媒体资源、政府资源、企业资源等层面的整合。只有全面进行整合，才能发挥各方

效应，因为非遗产品是关乎文化继承与发展的事情，往往一个非遗产品可能是几个地方共有的一个特性，而个性上又存在差异，这就需要进行整合以实现其效

四、细化另类、丰满梯队

这里所指的另类，是指针对一类和二类客户来说，其无法完成全面覆盖的市场功能的补充及广度和深度的渗透。如从行政区域的划分上，中国有2000多个县级市场网点客户；从厂家目标市场的形象展示上有时需要寻找能够并愿意开设品牌专卖店的另类客户；从渠道上还需要厂家直供的全国性大型连锁性商超客户；从产品策略上有时需要独立性的买断经营来弥补厂家战略性布局的客户来承担此种功能等等。这些功能细分了的另类在厂家的客户群体中所占的数量往往多于一类和二类。按照80/20原理，虽属于100%中的80%，但如果缺失或者这80%量的不足或质量的低劣，都会严重影响另外的20%，80%是基础和稳健发展的平台，20%是精英是提纲携领的顶端，80%与20%互相影响，相互效应。80%细化的科学度与质量度，直接影响着整个客户梯度的质量和丰满度。

A、 县城市场细化：中国共有2000多个县城市场，有的县级城市市

场的人口及消费档次和规模不亚于一些地级城市。如河南省开封地区的尉氏县，其中高档产品的容量和价位不亚于开封市，

如同属于中国十三大名酒之一的四川郎酒，近五年来在尉氏县的中高端市场每年销量都在500万元左右，不仅销势稳定，而且平均年销量超过了核心城市开封市。因此，厂家要对目标范围内的县级市场进行评估并分类，将优质县级市场独立出来，一定选择优质的品牌客户来运作，不妨把这类客户当作一类或二类来战略性看待，这类客户最好实行厂商直接利益关系，也就是厂家垂直管理。

B、 产品功能细化：厂家根据自己品牌结构细化后的产品功能性目

标选择目标客户。如五粮液两个不同历史时期对两种另类客户的选择：

第一历史阶段：经验型客户创新营销模式的试验。19xx年，五粮液开始第一次尝试买断经营的营销模式，在那个市场经济的初期，竞争并不激烈，这种新型模式的操作只是一种机制灵活度的互补，于是五粮液与福建邵武糖酒公司的客户合作，将五粮春交予其全权运作全国市场，结果获得了成功。因为这个客户不仅仅在全国拥有既有的网点，还有丰富的经验。

第二个历史阶段：创新资本型客户营销模式大拓展。19xx年，五粮春买断模式获得了成功，同时这个阶段的行业竞争已进入白热化和困惑阶段，这就需要有雄厚资本的客户去对接激烈的市场争夺战。同时大广告大公关大网点的OEM营销模式需要资本雄厚的同时，客户还要拥有创新意识和近水楼台先得月的信息、政治和社会资源，于是五粮

液选择了位于北京的新华联，结果三年内北京新华联操作的金六福红遍大江南北，单品牌销量占去了五粮液近六分之一左右。

另两个名酒汾酒和西凤近二年的快速崛起，也是在主抓核心客户的同时，在目标市场上对另类客户的规模性扩张。汾酒在山西、西凤在西安市场，都采用了“群狼客户策略"，为了更快更广更深的全面覆盖，快速完成进攻或堵击的营销目的，他们都选择了一大批独立运营商，也就是买断品牌商，在完成了第一个阶段快速发展的目标后，做大了开始转向做强，又都开始对这种另类商开始整顿和缩减。

C、 形象展示细化：品牌专卖店

中国所有的传统名优白酒品牌在目标市场上发展到一定程度，无论从短期或是从长期讲，都应该拥有自己的专卖店。在这类客户的选择上，其核心资源的优势应该集中在政府关系、团队购买、闲置资金和品牌意识上。在选择这类客户前，要充分评估其期望系数，资本持久度及品牌忠诚度以及厂家能够承受的支持度和支持持酒度。因为专卖店的盈利能力具有较大的弹性，要作到专卖店的形象化，必须做到：

1． 四个一流：装修一流、位置一流、产品线齐全一流、人力资

源一流。

2． 持久：要么不设，既设就永不撤。

3． 杜绝假酒：品牌意识差的客户出于利益的考虑，有时会抵制

不了“假酒"的诱惑。

专卖店就是品牌形象店，形象店最怕的就是有“形"无“象"，而是否“象"的有声有色为品牌锦上添花，在很大程度上取决于厂家所选这种另类客户的相关质量。

消费者细化：纵向渗透的利器。针对某一类消费群体，选择这一消费群体中具有开拓优势的客户独立运作有针对性的品牌。如军队专供、名星专供、会议专供等。

至于大型商超连锁等，对于传统名酒品牌来说，运作都已比较熟悉，核心是要处理好价格管理问题。

通过对另类的细化和精耕细作的网点建设，客户群得以不断的优化和丰满，于是厂家的客户群才能形成全方位的推广梯队。然而这个梯队的战略性战斗力，要取决于厂家是否拥有并导入客户团队营销。

五、目标凝聚、构筑团队

不管是一类、二类或是另类，组建好梯队后最核心的营销工作就是如何将这些精选的目标客户有效整合并使之能协同作战。要做到这种境界，就必须清楚厂商合作的核心价值是什么。情商也好，胆商也好，智商也好；先朋友后合作，先合作后朋友也罢，厂商合作的真正目的

其实很简单：赚钱、赚大钱、可持续性赚大钱。要全面实现这种双赢的战略目的，就需要将客户梯队充分地利益化，以科学的利益分配展开智商、情商、胆商的整合营销，惟有这样，这个梯队才能凝聚成永久性的富有强势战斗力的团队。对任何利益的忽视，都会使其它策略显得苍白无力。如泸州老窖近期确定的厂商利益共享战略：公司目前宣布增发不超过300万股股票，此次增长将优先面向公司经销商。这种向经销商发行股票的模式在目前的白酒行业尚属首家，泸州老窖想通过与梯队客户利益共享来体验泸州老窖的成功，进尔通过这种战略利益的分享策略，构筑战略的富有可持续力的客户团队。

六、营销上帝与魔鬼

客户是上帝也是魔鬼，不是一种阴阳的概念，而是质量的相对。上帝有魔鬼性的一面，魔鬼也有上帝性的一面，关键在于需求者如何选择、把握、针对和疏导“上帝性"的恒在。

A、 选择正性客户

正性客户与非正性客户的区别，在于与白酒企业合作的动机。

所谓正性客户，就是客户自身的气质和谈吐带着实质性的真诚，其人格较健全，具有客观、公正的理解潜质和同情心。他们信奉在经营中靠科学规范的经营获得安心利益。

所谓非正性客户，就是由于其遗传、家庭背境以及个人成长过程中诸多不良因素影响所沉淀下来的人格变形。他们善于找到一个光明磊落的发财舞台，善于把握厂家的心理，提前设好陷阱，尔后获得灰色利益。主要表现在：

◇只有与你一起谈判的夸夸其谈者，没有扎扎实实做市场的营销人员；

◇坚持货到付款；

◇门市上下班不规范

◇行动诡秘，联系困难，手机号码经常换等。

B、把握客户正性：人性在单位时间特定的背境下会发生变异，这就是所谓的人性的两面性。

◇动态评估：要动态地对客户的人性变化进行长期的跟踪评估，以免“上帝"在特定的时刻做了“魔鬼"才做的事情。

◇、目标锁定：厂商要设定战略性目标和阶段性目标，关键要加强阶段性营销目标的评估。

◇、忠诚度关注。

◇、专心专业度关注。。

如果能做到以上几个环节，哪么，客户中也就已经消除了上帝和魔鬼的称谓。至此，企业所拥有的只有净化下来的属于和谐团队里的个性的同伴式的战友。

连锁店的管理模式

连锁商店亦称“连锁网”，它是指经营同一类商品的中小企业联合起来，组成一个联营网，以加强自己的竞争能力，以免在竞争中遭到排挤、倒闭。连锁商店经营权由总店掌握，实行集中领导、统一管理、统一经营、统一核算。商店地点的选定、房屋和用具均由总店负责。商店的采购、保管和广告等全部由总店控制，并规定各商店负责人的销售权利和责任。

连锁店作为风靡于世界的企业组织方式，它成功发展的关键是什么？我认为，科学管理是连锁店成功的关键所在。连锁店正是依靠科学管理才得以不断扩张规模，成员才得以十计、百计甚至千计，规模效益才得以产生。

当前我国连锁店的管理还不同程度地存在一些问题。下面仅就如何对连锁店实行科学管理这一问题谈几点自己的看法：

一、解决好引进与本土化的关系 连锁店作为一种海外已经成熟的企业组织与经营形式，有现成的经营管理技术可以借鉴，要积极引进、

利用“后发性”优势，避免和减少自己探索的弯路，要尽力遵循连锁经营的一般规律。另外，由于连锁店终归是一种由国外兴起的组织与经营形式，它在产生及发展过程中必然形成了许多受资本主义制度影响的特征，这些在引进时一定要积极加以分析，引其精华，剔其糟粕。引进之后，还要结合我国的具体情况，适当的加以补充和修正。

二、在经营形式上，要分步到位 ，商业企业在连锁建设的推动下，投资欲望膨胀，希望在短期内获得规模的扩大。但是，一般连锁企业在构建连锁商业网时，仍应按规律办事，网的形成应遵循由点到面，由面到同的过程。在发展形式上，采用单店一分店—连锁店这样循序渐进的方式，以避免规模迅速扩大导致的管理失控和经营不善而形成的连带损失。连锁经营根据连结纽带和连结运转方式的不同分为正规连锁、自由连锁和特许连锁三种形式。由于国内现有的商业企业在资金和商品的经营上，多数未能完全适应连锁发展的需要。因此企业在连锁发展战略上，可采用正规连锁为枝干、自由连锁和特许连锁为叶脉的发展方式。对于我国的连锁店而言，现在可先走分店经营或在连锁经营的基础上，适当结合分店经营的路子，即允许连锁店在承袭管理风格和经营商品品种的基础上，根据市场状况适当实行创新。创新的检验标准，主要看能否降低成本，增加销售额和利润额。在进货渠道和经营商品未具稳定性时，连锁店既不是原有商场柜台的简单延伸，也不是照搬原商场经营品种，而应该是原有商场柜台的有机延伸，经营品种和经营方式可根据市场状况进行调整。

三、在布局上，要采取集束发展战略 集束发展，指在某一区域内集中设立一个以上网点的规模扩大方式。对连锁企业而言，集束发展有以下优点；一是集束设点能形成区域规模效应，共享资源，有利于降低成本。二是集束发展有利于管理。三是集束发展可避免自相竞争。

四、构造强有力的总部，实行集中管理，连锁店实行的是集中、统一管理。总部的能力在一定程度上决定着连锁店的兴衰成败。连锁店在组织上设总部。总部的设置一般分两类情况：一类是每个公司与连锁公司的总部合而为一；另一类是设置独立的总部。前者多存在于创立初期、分店少的情况；后者是在分店发展多了的时期普遍采用的。大型连锁公司在总部内设有专业事业部，在一个地区设有地区事业部，最基层的是销售店铺。一般来说，连锁店的经营管理权完全集中于总部，由总部根据统一的事业规划方针，负责连锁公司的人事、财务、投资、分配、采购、促销、物流、商流、信息等方面的高度集中统一管理与经营，店铺只负责销售业务。

五、构建商业连锁网点，抓好采购和配送 连锁商业企业的配送中心是连锁企业总部直属的，为下属各连锁分店承担集中采购、统一储存、统一配货和统一送货任务的物流组织，它在一个连锁企业内部实现了“商流”和“物流”的分离。配送中心在连锁商业企业中的作用主要表现在：统一组织商品采购；集中进行商品储存；统一组织商品配送；统一的信息反馈目前，我国由于种种原因，实行连锁化经营的不少商业企业的配送中心尚存在着许多问题。首先，实现社会化配送

服务的物流经营企业功能不全，制约着连锁经营企业的发展，一些企业不顾自身条件，硬性上马组建配送中心，由于经营极不规范，也就根本无法发挥其优势；其次，由于内外各方面因素的制约，一些连锁经营企业发展缓慢，网点数量较少，这就势必影响配送中心规模效益的发挥，使得配送中心的建立不仅未能降低企业费用，反而成了企业发展中的“包袱”；再次，资金短缺使得一些连锁商业企业配送中心的硬件设施无法跟上，仍使用传统的人工作业方式和管理方法，信息传递失真，速度缓慢，配送中心工作效率低下，这无疑又增加了企业的费用；再有，就是企业内部一些人员，甚至包括各级管理人员，观念滞后，错误认为配送中心在企业内部属于纯消耗性部门，因此使配送中心的管理水平无法适应现代化连锁商业企业经营管理的需要。这些问题无疑在相当程度上严重制约了连锁商业企业配送中心作用的发挥。连锁商业企业配送中心的业务活动，是从供应商处取得商品后，按照各连锁店铺的经营需要，快捷、准确地将商品配送到各个分店，并且依据高效率的信息传递和管理手段，对各分店的业务活动进行监督和控制。其基本职能包括：验货入库、商品保养、配货送货、调拨与调换，向供应商退货、记帐、运输等。其最终目标是：配合商品购销业务，保证连锁店供货，监督商品质量，维护消费者利益，加速资金周转等。经过几十年的发展，目前我国一些连锁店的配送中心已形成了各自有效的管理体系。

六、要成为大规模的连锁零售商，就要逐步实现对厂商的控制 连锁商业企业在制订连续发展战略时，应考虑在经营中制造产品差异，

走特色经营路线。而特色经营，关键是进货渠道和企业形象塑造。要购进特色的商品，又必须建立在对厂商的控制基础上。控制厂商，能直接进货，一可以减少中间商的盘剥，压低进价；二可以取得专营权和特许经营权。但是，一般的直接进货、独家代理或特许经营，并不是对厂商的控制，而是对厂商的依附。定价政策、质量标准和商品供给权都掌握在厂商手中。连锁企业应通过大规镇进货与厂商建立牢固的利益纽带，并以共同利益逐渐使厂商生产形成“市场”导向，使连锁企业的销售市场等同于厂商货品的供应市场。由此连锁企业订单就意味着市场需求，意味着厂商生产产品的销售实现，连锁企业控制了厂商，就能根据营销要求向各网点提供对市场有冲击力的适销商品。 近几年商业竞争日趋激烈，价格竞争作为零售业市场结构发生演变的前兆，将是今后几年商业竞争的主要手段。连锁商业企业即使是在具备价格优势的情况下，也要高瞻远瞩，规划出特色经营的路子。商业竞争随时会有，居安思危，才能保持和扩大市场。但走特色经营并不是说压低价格不重要，物美价廉一向是商业经营的准则。只要商场经营的商品不具独特性，价格就是影响销售的最敏感因素。 七、网点开设，宜采用“旧瓶装新酒” 连锁商业企业在拓展零售网点的时候，如果采用自由连锁和特许连锁方式，则宜采取“盘下旧商场、接收原人员、赋予新思想”的途径。也就是将总店有效管理制度和经营方式运用于自由连锁店和特许连锁店。对这种方式，我们不妨称之为“旧瓶装新酒”。“旧瓶装新酒”这一方式，是解决连锁商业企业规模迅速扩大对经营管理人员和服务员需求的办法。如何装进新酒，

是制度实行和职业培训的任务。连锁商业企业在盘接新点时，应采取制度先行的措施，管理制度的确定就意味着管理方式和经营方式的确定。但是，切合实际的制度体系仍要求盘接后进一步完善，同时管理思想的灌输，亦需要职业再培训来完成。从企业发展的角度去看：现代的新网点将会是区域零售网的骨干。现有新网点管理水平的提高，不仅是对自身管理的要求，也是为今后开设网点奠定基础和培训干部的要求

加盟模式

“放”与“管”的两种加盟模式

目前经济型酒店行业中存在两种截然不同的加盟模式：传统“放”的“特许加盟”模式和联盟独特“管”的“投资加盟”模式，即“管理直营店”。 传统“放”的“特许加盟”模式，是加盟者持有物业并装修投资，同时向品牌持有者交纳一笔价格不低的加盟费，然后根据每月约定的指标或者比例向品牌持有方交纳一定费用，而管理团队不一定完全由品牌持有方派出，有些加盟商可以按照品牌方制定的标准自行招聘组建团队。

而联盟“管”的“投资加盟”模式又叫做“管理直营店”，是由联盟按照直营方式运营管理加盟店，即类似投资加盟方式。业主只以物业及现金形式入股该店，年终获取分红，不参与该店的直接管理。

两种截然不同的模式各有特点。目前业内绝大部分品牌采取的是“放”的“特许加盟”模式。这种模式有利于品牌快速扩张，但对于加盟商而言，除了缴纳相当数额的加盟费以外，还需要自主管理，实际承担了资金与运营的双重风险。此外，这种模式随着加盟比例的增大，酒店整体的管理和品质将会受到不利的影响，质量控制风险会加大。 相较之下，联盟采取是“管”的“投资加盟”模式大大降低了品质控制的风险。正如联盟负责加盟的副总裁周淮生所说，“让利给加盟商，是希望以利益换规范，用免除品牌使用费的形式以换取联盟对加盟店的全面管理权。这种模式实际上将资金与运营的双重风险转嫁给联盟了。”该模式的好处不言而喻，通过联盟的统一管理，不仅有效地控制酒店的服务品质，使联盟的加盟店与直营店齐头并进，而且还能确保加盟店的满房率，从根本上保证了加盟商的利益。

此外，联盟把加盟商视为战略合作伙伴，推出了“垫资改造”、“坦诚合作”的一系列贴心的加盟政策。“垫资改造是针对加盟商在加盟项目装修改造的过程中出现资金短缺时，联盟可为其出资垫付。”周淮生解释道，“联盟的加盟不是盲目的为了增加门店数，而是在量的基础上实现其质的飞跃。因此联盟在物业位置，城市水平，加盟素质等

各方面严格把关，以保证加盟店拥有甚至高于直营店的实力。联盟愿与加盟商共担风险，共同进步，达到互利共赢的目的。

联盟还把加盟商被纳入内部管理体系中，成为真正意义上的一家人。他们不仅给我们开通内部统一邮箱，让我们拥有浏览企业内部平台的权限，还把企业的资源和信息毫无保留地向我们公开。这样的合作让我很有信心。”王先生高兴地说。

有专家指出，随着经济型酒店行业的快速发展，行业已进入了成长阶段，品牌优势日趋成熟。正所谓“原始积累阶段做直营，品牌成熟阶段做加盟”，现已具备从直营模式转向加盟模式进行扩张的基础。然而，在加盟模式推进时，要重视突显品牌优势、创新管理模式以及扩大自身的核心竞争力，而非单纯在加盟政策上做文章。因此，各品牌应该把握好危机带来酒店行业发展的契机，重视品牌力量，创新服务质量和酒店经营模式，努力提高自身水平，使低效益的资产增值，以创造更大的价值。

VIP制定 1、接到公关营销部下发的“VIP 接待计划书”，立即仔细阅读并记录在案。

2、餐饮部经理参加公关营销部召集的接待协调会议，明确本部门接待任务。

3、召集本部门领班以上会议，制定部门接待计划，责任落实到人。

4、本部门各岗点必须熟记贵宾的人数、姓名、身份、消费标准、在店时间、活动过程等。

5、各级管理人员逐级检查下级准备工作完成情况。

6、贵宾在店期间，随时注意贵宾动向，及时为贵宾服务，并报告相关部门。

7、热情礼貌、准确、有效答复贵宾提出的问题。

2）接待规格

1、完全了解贵宾的身份、习惯、餐标、餐式、用餐时间及其它注意事项。

2、餐饮部经理为贵宾开每餐菜单，准备2套。

3、贵宾在餐厅包间用餐。

4、开餐中，由餐厅领班为贵宾服务。

5、每餐提供进口、国产酒类、饮料各3种备选、每餐提供一级茶叶两种以上。

6、每餐使用酒店高档餐具。

7、服务人员应熟知菜肴典故，能够随时回答贵宾提问。

团购模式

团购也叫集采，是团体购买和集体采购的简称，其实质是将具有相同购买意向的零散消费者集合起来。 流程：

1、顾客从各个加盟店或其它渠道了解自己想要购买的商品品牌、型号及对应的市场最低价格。

2、顾客提交团购意向订单，或者电话咨询团购在线客服人员，了解对应商品的团购价格，确定是否参与团购。

3、确定团购后，交纳订金（订金可自行到团购在线网站交纳或通知团购在线客服人员上门收取，现场团购则会将订金直接交给供货商家），顾客获得注明团购优惠政策的团购订单。

4、顾客凭团购订单到指定销售点办理提货手续，或者直接电话通知商家送货。

5、顾客验货付款，索要相关票据、质保书等，完成团购。

营销模式

“国窖1573”的面市，和“水井坊”的品牌入市如出一辙。只是“高档酒”的战略先机已失，“国窖”的历史文化、品质文化的价值力量，在跟随“水井坊”的亦步亦趋中，总显得力道不足。虽然“国窖1573”和“水井坊”在高端酒市如同双星闪耀，但从品牌价值的成长和市场、消费者的认和上，“国窖1573”的品牌传播，价值沉

淀的力量，显然逊色于“水井坊”。

“水井坊”酒以“高价值品牌模式”的强劲战略，一举突破了“五粮液”“茅台”酒垄断高端酒市的局面。“国窖1573”的强力跟随，使用的同样是“高价值品牌”的战略。和“水井坊”的“考古发现”相比，“国窖”的文件价值、历史文化的依据和内涵，无疑比“水井坊”的历史文化深厚浑实得多；从这两个“高档酒”品牌所依托的母体品牌分析――“水井坊”来自“全兴大曲”，“国窖1573”来自于“泸州老窖”。毫无疑问，“泸州老窖”的市场基础，比起“全兴大曲”来要稳固、扎实得多，品牌的价值也不可同日而语。但是，从“水井坊”品牌在高端酒市的一系列接近于完美的营销演绎，“高价值白酒品牌”的魅力四射。虽然“国窖1573”从产品、广告、促销上全力跟随，但高价值的表现依然逊色。

值得注意的是，“水井坊”的品牌成长，一直拥有鲜明的价值定位。例如入市初期的“中国白酒第一坊”和如今的“高尚生活元素”，体现在品牌传播的方方面面；而“国窖1573”，很明显缺乏品牌核心价值。“国窖”只是产品的载体，“1573”距今的年代只能证明产品的品牌、工艺传承标准，“品鉴级标准”是这个品牌提出的概念，但只是做为一个品质标志的概念出现，营销传播中没有进一步的诠绎、说明。

那么，以模式化的营销理论来解读“国窖1573”，这具品牌的高价值战略战术组合是怎样呢？

一、产品解读

“国窖1573”的产品，从形象上和“水井坊”有一定的差距。“水井坊”产品的高贵品质，既典型，又融合了传统文化的元素，产品形象是美仑美奂的。“国窖1573”的产品简洁大方，但做为超高档白酒产品、形象的精致程度，影响了产品价值力量的传播。

产品的品质与工艺，在超高档白酒中具有重要的价值力量。“国窖1573”在这一方面是胜过“水井坊”一筹的。“国窖”做为国家级文物，传承了四百多年的工艺；“泸州老窖”的浓香鼻祖的传统优势，也从产品的品质、工艺中得到体现。但是，高价值品牌中，产品的品质只要超越了同类竞争产品，便足以传播产品的力量了。因此，“国窖1573”无法在产品的品质、工艺、风格、特色上获得超越“水井坊”的力量。

产品做为品牌的基础载体，形成核心竞争力是十分关键的战略。“水井坊”坚持单一产品的策略。品质、工艺、历史、口感以及其他产品力的构成因素，在“水井坊”精美的形象中得到体现，也给消费者以深刻的体验；“国窖1573”的产品，则在力量上显得不够集中。“国窖1573”开发了众多的产品品种，如“钓鱼台国窖1573”“钧瓷国窖1573”，从多的产品系列，明显地干扰了核心产品的价值力量的散发，影响了消费者对核心产品的认知。

在高价值品牌的产品力塑造中，“集中”以产品战略的重要原则。集中可以让高价值消费群体对品牌形成清晰、准确的符号性认和。纵观所有的高价值品牌，都十分注重产品力的单一、集中性的体现原则。过多的产品化品牌价值分散，让消费者无从识别核心产品。因此，

“国窖1573”的高价值产品开发战略，存在明显的失误。

二、价格解读

“国窖1573”的价格设计，缺乏模式化的价格力量。

当“水井坊”以超越“茅台”“五粮液”的价格定位让本土酒市瞠目结舌时，“水井坊”的品牌知名度已经随着这一“超高价”不胫而走，价格定位产生了品牌“传播力量”――另一方面，“超高价”也显示了“水井坊”品牌价值的高度。

“国窖1573”为什么不凭借“泸州老窑”的品质文化实力和“国窖”的显赫价值，以超越“水井坊”的价格来获得“后发制人”的竞争优势？答案已经无法考证。但“国窖1573”在价格上与“水井坊”不相上下，明显是“复制于人”的跟随性价格设计。既无法实现产品力的传播，也无法和品牌内涵形成配称。“水井坊”在产品形象、品牌形象等方面的优势，让这两个超高档产品在消费体验中，“国窖1573”的价值传播大受影响。很明显，不相上下的价格跟随定位并不具备战略性的力量。

三、渠道解读

“水井坊”和“国窖1573”同为超高档白酒，渠道上有何分别呢？从本土名酒的渠道结构分析，这两个品牌似乎没有更多的差异。在区域市场，既有大区域专卖商，也有商超、卖场系统的专卖店、店中店的渠道网络。因此，渠道的模式，“国窖1573”和“水井坊”势均力敌。

由于“水井坊”是一个全新的品牌，渠道网络的构建进程比起

“国窖1573”要艰难曲折。而“国窖1573”拥有“泸州老窑”全国性的庞大的渠道网络，分销的深度、宽度上，都比“水井坊”占有更大的优势。然而，“高价值品牌”的渠道网，和大众化产品/品牌的渠道模式不同。很多高价值的品牌所面对的“小众”消费群体，并不需要庞大的销售网络。相反，过多的分销网络，反而可能弱化高价值品牌的价值传播。从这个层面上分析，“国窖1573”的大渠道网，反而影响了品牌价值的“高档化”传播。

四、终端解读

高价值品牌模式中，终端无疑是品牌形象、品牌价值传播的舞台，是品牌与消费者需求的“决胜点”。

“水井坊”的终端――无论是专卖店、店中店或者专柜，或者餐饮终端的展示、陈列，都以产品形象的展示为中心，营造高价值品牌的独立展示空间。在几乎所有的市场，“水井坊”的终端形象，几乎是一致的。可见，“水井坊”在终端的模式上，战略战术组合执行力强大；

“国窖1573”的终端――由于很多市场依托“泸州老窑”的渠道分销网，“国窖1573”和“泸州老窑”的系列产品、系列品牌形成了“品牌宗族”。虽然“国窖1573”也有店中店，也有专柜陈列，但从高价值产品的“独立空间”展示上，受到了“泸州老窖”其他高端产品、品牌的干扰。高档的价值，在众多的家族产品、家族品牌的共同展示中，被弱化。

终端的形象价值、文化内涵，是高价值品牌和消费者接触、沟通

的传播点。终端的陈列、设计，终端的类型、业态如果和品牌价值的定位、传播不配称，“高档价值”将大打折扣。高价值品牌的消费群体是“小众”；因而，高价值品牌的终端模式同样必须是小众人群进入的场所。“水井坊”在终端的创建和营销推广上，拥有明确的战略。而“国窖1573”的终端营销，似乎是开放性的、大众化的。

终端模式的模糊，让“国窖1573”的高价值受到削弱。在很多区域市场的终端竞争中，“国窖1573”和众多的游击品牌在终端展开各种形式的促销竞争。对于高价值的终端营销，形象的传播，档次价值的强化，是最核心的战略。“国窖1573”的终端营销，无疑失去了一个高价值品牌应有的价值地位。把品牌混同于其他“高档酒”品牌，偏离了高价值品牌模式化的战略战术组合。

五、广告解读

“国窖1573”的广告传播，是品牌价值传播的核心战略。 无疑“国窖1573”的央视广告，是一支创意独特、彰显品牌价值的广告。广告通过“影像”“声音”和“品味”的对比，突出“国窖”历史悠久，传播了“这是一个可以品味”的品牌。广告一直播放，连续几年，每年更改“年号”――距今“431年”“432年”“433”年。从广告的传播中，“国窖1573”的核心价值是“历史”。“国窖1573”让消费者品味历史。

集中的央视广告，针对的是大众化的消费市场。“国窖1573”的广告投入极大，从声势上似乎压过了“水井坊”的广告传播，而对高价值品牌消费人群的影响呢？“国窖1573”的广告传播似乎没有

注重“小众传播”对高价值消费人群的传播影响。在这个品牌的平面广告中，产品形象的展示是创意的主题，而文案的表现，则十分粗糙、随意，和“水井坊”的平面广告形成了巨大的反差。“水井坊”的平面广告，主题鲜明，创意独特，设计精巧，文字和画面的配合，极尽“细节”的重视。

“水井坊”的广告战略，以“小众传播”为主，很少对大众化市场展开猛烈的广告攻势。央视的广告，也仅仅以品牌形象标版为提示。而在高消费人群密切接触的媒体，“水井坊”投入了大量具有针对性主题的平面广告，如“小众传媒”的方式，实现高价值品牌内涵的传播。“水井坊”的广告，一直围绕着品牌核心价值：前期以“中国白酒第一坊”为核心传播点，品牌和众多的“文化遗产”的主题，形成联系，有力地烘托了“第一坊”的文化价值；现在以“高尚生活元素”为价值核心，直接针对小众消费群体，倡导“高尚生活”的概念。“水井坊”的广告战略，清晰明确，传播效应十分突出。

广告传播战略战术的不同，让这两个高价值品牌的价值传播效应各不相同，“水井坊”的高档价值日益巩固；而“国窖1573”的品牌价值，显然失于偏颇。

六、促销解读

“国窖1573”的促销，在终端营销中表现突出。在很多城市的高档餐饮终端，“国窖1573”以专卖买断的形式来“垄断终端”，并在平面广告中，为这些“品牌餐饮”做广告。“联合广告”促销酒，也传播餐饮终端的品牌。这样的促销策略究竟为品牌的价值传播、产

品的销量提升，有多大的意义呢？

无论这样的广告、促销联合传播的形式对产品的销售产生多大的影响，对于一个高价值名酒品牌而言，为了“销量”而大动干戈为终端售点做广告，就影响了品牌价值的高端传播。――这一现象既证明了如今高端酒市竞争的惨烈，也证明了“国窖1573”在终端促销上的战略失误。

“水井坊”的促销无疑是极具功力的。“水井坊”的高档品牌价值，从促销细节得以彰显。产品入市初期，促销小姐的一举一动，都精确到位，体现了大品牌、高价值品牌的风范；促销礼品、酒器酒具，也都精致典雅，成为产品价值良好的补充力量。“水井坊”的促销，以形象为主，从“高价值文化”的层面，全面表现品牌的价值。 高价值白酒品牌的促销，是形象化、生动化、价值化的战术表现，也是品牌和目标消费群体沟通、互动的重要途径。因此，高档酒的促销，是文静稳重的，而不能从市场上众多的游击品牌、高价酒品牌的终端促销大战中，掉进终端价格大战（或隐形价格战）的陷阱。“国窖1573”的促销，在渠道、终端上都有这样的倾向。显然，促销战术和品牌价值的不协调，不配称，影响了“国窖1573”在终端、渠道的高档价值塑造。

七、口碑传播解读

“国窖1573”的口碑传播，核心点就是广告传播中的“国窖”历史。在消费者的认知中，“国窖”的认知，更多的是“陌生”，而很难产生消费的共鸣。“1573”具有鲜明的数字印象，随品牌知名度

的传播范围不断扩大，“1573”做为白酒品牌名称中具有“独具特色”的标识，在消费者中广泛传播。“年份”可能成为消费者识别这个品牌、认同这个品牌的重要特征。

而“水井坊”的口碑传播，则是多层面的，具有品牌价值的综合传播效应。精美的产品成为口碑传播点，超高的价格成为口碑传播点，专卖、专柜终端形成的？消费者，让消费者推荐的口碑传播点，酒具促销品和注重细节的促销服务，成为口碑传播点。而不同的广告主题，以及不断诉诸于“高尚生活元素”的营销活动，在高消费人群中，不断形成口碑传播的“引信”。

比较这两个品牌的口碑传播，有无核心价值的准确定位，是口碑传播的核心动力。“国窖1573”由于缺乏明确的，和消费者身份地位、价值需求形成共鸣核心价值，口碑传播的力度大大减弱。因此，在市场调研中，“水井坊”在消费者中，被认知为“中国第一高档酒”；而“国窖1573”在消费者的认知中，则是“明朝的酒”“历史悠久的酒”或者“1573年的酒”。消费者认知模糊，价值的“高档”力量不够集中。

可以说，口碑传播力量的强弱，是品牌价值对消费者传播效应的检验。“国窖1573”由于高价值品牌战略不够明确流利，品牌在高档酒市的整体表现，不如“水井坊”。

模式化战略的模糊之误

“国窖1573”的高价值品牌战略，没有形成模式化的力量，在营销组合中，各种营销要素没有充分地体现“高价值”的品牌内涵。

缺乏了高价值的内涵，“高价值”的品牌文化，也无从建立。

“水井坊”的品牌模式获得巨大的成功，缘于营销组合中，高价值战略的系统化表现。从品牌的营销历程中，创建了“高档文

化”――“高尚生活元素”的高消费文化，一种和目标消费群体的身份、地位、精神需求相吻合的高品位文化。因而，“水井坊”的高档酒市之旅，在短短的几年间，积累起巨大的品牌资产，形成了本土酒市的“高档酒市”的兴旺发达。

可见，“国窖1573”之误，误在模式化战略的模糊，误在没有创建高价值的品牌文化。从“国窖1573”的历史文化分析，“国窖”是文物，文物自然是一种文化，为何不能转化为强大的，具有高价值消费效应的“高档文化”呢？在这个问题上，“国窖1573”可能忽略了一个重要的事实：高价值品牌的价值，更多地来自于消费者的精神体验，而不是“历史的？”。（关于酒文化的“历史价值”传播要点，参阅《梦回唐朝――剑南春文化品牌模式化解读》有关章节） “国窖1573”高价值战略的模糊，直接导致了营销组合的战略战术偏离高价值的方向。因而，产品、价格、广告、促销、渠道、终端不可避免地出现了价值偏离的现象。在高端酒市激烈的竞争中，不明确的战略战术，影响了品牌价值的传播。当然，由于新锐的其他高端酒市的高价值品牌，如“金剑南”“舍得”等，同样缺乏有效的模式化价值战略的有效实施，“国窖1573”仍然在高端酒市，和“水井坊”双星辉映。

管理模式 连锁经营的三S原则：

1.简单化(Simplification)

2.专业化(Specialization)

3.标准化(Standardization)。

连锁经营包含：直营连锁、自愿连锁、连锁加盟三种类型。 “连锁加盟”的魅力

1、对加盟店而言：总部提供一整套经营模式、人员培训、商标和商誉、广告及商品供应，降低时间与资金成本并迅速提高和扩大了知名度。消费趋势的掌握和新产品的研发都由总部负责，快捷地掌握行业信息和销售信息，降低了风险，从而大幅度地提高了创业成功率。

2、对总部而言：帮助年轻的创业家实践事业理想，在减少资金和人力开拓市场的同时，有更多更快的机会扩展其业务。

3、对消费者而言：提供品质标准化、价格大众化的商品及服务。 加盟连锁经营是指授权者将自己所拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以经营合同的形式授予加盟者使用，加盟者按照合同规定在授权者统一的业务模式下从事经营活动，并向授权者支付费用。

授权者是指提供商标、商号、产品、专利和专有技术、经营模式者。加盟者也称为受许者，是指获得授权者商标、商号、产品、专利和专有技术、经营模式使用权者。

加盟连锁经营和单一独自经营相比有很多优势：

1、高成功率

连锁经营已经在世界范围内被证明行之有效，超过90%以上的客户在加入连锁体系后获得了不同程度的成功。由于连锁经营在降低采购成本、销售成本、管理成本的同时，提高了企业的品牌形象和信誉，降低了竞争风险，因此也取得了较高的成功率。

2、较短的学习曲线

成功的经营模式。加盟者可以用很短的时间，很少的代价学习到成功的经营管理经验与知识，可以让自己少走很多弯路。

3、品牌优势

加盟者可以用较小的代价分享授权者经过长期经营努力形成的著名品牌和信誉从而有力地促进销售，并极大地扩展自己的业务范围。

4、规模采购优势

统一采购可以使连锁经营企业享受大批量购买的优惠，增强与供应商合作的力度，扩大采购规模，提高支付和销售的速度，降低采购成本，可以大大节约采购费用。

5、共同的广告、促销

连锁经营企业可以集中资源用于广告促销，降低广告促销平均成本，有利于连锁企业树立品牌形象。

6、专业的管理改进

授权者通过输出自己成功的行业经营经验和管理模式，可以帮助加盟者改进管理。

7、培训

加盟者将经常得到来自授权者的有针对性的培训和指导，不断提高自己的经营和管理能力。

8、服务支持

加盟者可以用很小的成本享受授权者提供的综合服务，如物流配送和售后服务，而连锁经营体系则通过规模效应使服务更加专业化。 管理模式的

眼下，跨国连锁店集团将在占领和巩固沿海大中城市及高星级连锁店市场的基础上，逐渐向内陆中小城市及低星级连锁店市场扩张，并与中国现有连锁店集团或管理公司进行直接挑战。除“华美达国际”外，如美国的“天天”集团(DaysInn)就是近年来通过特许经营形式进入中国中小城市及低星级连锁店市场的，并计划在未来五年内以特许经营或输出管理形式托管50家以上的中国中小型连锁店。我国连锁店管理集团应有危机感，联盟将从以下几个方面探索建立自身经营模式：

创建特色品牌。特许经营是有效、低成本、发展速度快的连锁店经营扩张方式，此种扩张方式的关键是企业的品牌要过硬。品牌的作用在于它能将一种产品与另一种同类产品相区别，品牌是产品质量识别的媒介，而且可以满足消费者的某种特殊偏好。连锁店的著名品牌，是连锁店产品质量和信誉的标志，是连锁店产品满足宾客需要能力的反映。著名品牌既是一种重要的知识产权，也是一种可以量化的重要资产。由于名牌产品可产生名牌效应，因而可使连锁店产品的商标具有很高的价值或市场价格。但我国的连锁店行业或连锁店管理公司中，

多数仍缺乏商标意识和品牌意识。品牌的形成必须依托CIS(连锁店企业形象系统)，联盟从诞生之日起，就注重CIS设计，MI(理念识别)是CIS的根基，它涵盖了连锁店的经营理念，包括企业宗旨、企业精神、经营哲学、企业文化、经营战略等。BI(行动识别)可以应用到连锁店的管理规程和操作流程范畴。VI(形象识别)是运用视觉设计将企业理念与特质予以视觉化、规模化、系统化，包括企业名称、标志、标准字、标准色等，让市场与顾客清楚地识别与界定。

建立预订销售网络。预订销售网络是品牌资产的物化载体，是成熟的连锁店集团的标志，也是跨国连锁店集团以特许经营方式扩张连锁店成功的主要原因。没有强大的预订网络，中国连锁店集团的特许经营过渡空间就会非常有限。联盟的预订销售网络和VIP客户服务体系，可以帮助各联盟店控制并引导客源流向，联盟内相互预订，信息共享，统一促销。预订销售网络的建立对我国连锁店特许经营的发展十分重要。信息网络则要求连锁店集团在各种新闻媒体、互联网建立自己的信息网页，定期发送联盟成员连锁店产品服务信息动态，并对供应商、旅行商、客户及顾客个人建立信息档案。

注重人力资源开发。近几年有些跨国连锁店管理集团通过特许经营方式加盟的连锁店数量过大，也存在专业管理人才短缺，有捉襟见肘之感。假日集团在北京丽都假日连锁店开办的假日大学班，主要是为了培养中国地区的主管以上的连锁店管理人才。锦江集团也意识到人才的重要性，早在十几年前就斥资几百万元与交大联合设立了旅游管理系，定向为“锦江”输出管理人才。联盟也把教育培训、人力资源开发

放在优先的、重要的位置上：探索建立国际、国内的人才培训基地；为各联盟店广为网罗人才；从形式到内容，探索建立培训的新套路. 连锁餐饮业员工管理

随着社会经济的变化，各式各样的连锁餐饮业如雨后春笋般地产生，然而由于市场发展空间有限，再加上同行业的激烈竞争，众多企业犹如压石底下的青草很难健康、茁壮地成长。所以，在这样的市场背景下，如何寻找发展出路便成了要探讨的问题。餐饮业是一种人性化的服务业，服务品质的好坏直接影响到经营效果，而服务品质是由企业员工创造出来的，所以企业员工素质的高低也就变成了主宰企业命运的重要因素。

谈到企业的员工素质，无疑会让人想到一张张精美、标致的大学文凭，因为它是衡量企业知识资本雄厚与否的一个标准。餐饮业技术含量较低，它不需要高学历，它需要的是一种服务质量。而服务它又不是一种专业，不能从人才市场直接获得专业人才。它需要在企业内部建立自己的专业培训系统，通过内部的培训和教育来提高服务质量。 餐饮从业人员普遍没有较高的学历，思想又较为复杂，所以培训需要讲究方法。由于培训涉及到重建智力结构的问题，我们可以把它叫做思想基因改造工程。 我们分析一下员工的思想状况，归纳总结普遍存在以下几个问题：

第一，自卑感强。受生活环境影响，与顾客接触时会产生心理隔阂。这种心理影响到人与人之间的正常交往和沟通；

第二，缺乏自信。因为受教育程度较浅，再加上社会就业的压力，很

多人不相信凭着薄弱的教育基础有机会创业。他们不敢去梦想，最后是因此而失去了时机；

第三，缺乏纪律观念。平时很少严格要求自己，到企业却受那些条条框框的管制，自然是适应不过来；

第四，缺乏逻辑辩证思维。由于缺乏条理化的思维锻炼，在工作过程中易出现效率低，浪费多等现象；

第五，缺乏系统思考方法。因为很多问题的发生都有它深层次的背景原因，如果只单纯地从表面上去考虑，不但解决不了问题，反而可能会出现割肉补疮、挖东墙补西墙的笑话。比如，有的员工不经意地在顾客面前用手拔除菜品上的毛；拿公用抹布去擦拭油腻的托盘等。这些行为都是缺乏系统思考锻炼的表现。需要补充说明的是，因果之间的发生和变化需要一个时间过程，如果觉察不到，可能会不知不觉地铸成错误。“近墨者黑”，就说明了这个道理。这个道理也提醒我们在无人监督的时候，不要试图去做不利于他人或集体利益的事情。否则，会因此而失去发展机会，甚至是走向歧途；

第六，缺乏服务意识。饮水思源，顾客才是真正的“老板”。很多人并未理解顾客的内在真实含义，对待顾客只是一种职业上的敷衍和应付，所以谈不上什么“服务”；第七，缺乏团队精神。受市场经济的影响，人们的观念偏向现实化，很少人愿意无偿地接受附加的劳动和服务。处在以上所列举的思想氛围中，很容易让人感觉到工作的压力。其实，这并不是工作本身难度大，而是人际关系和心灵的问题。 针对以上的问题和症状，并根据系统思考方法，我们可参考试行以下

管理方案：

第一、 建立人本管理制度，健全和完善奖惩制度。

人本管理是以人的全面的自在的发展为核心，创造相应的环境、条件和工作任务，以个人自我管理为基础，以企业共同理想为指导的一整套管理模式。企业要想拥有广大的发展空间，首先必须提供给员工一条长而富有挑战性的晋升阶梯。这样，工作才不会盲目，而有所定位；工作本身也会增加许多价值和意义。在奖惩制度上要相应地体现人本管理思想，赏罚分明。值得一提的是，在运作当中，可能会遇到一种“人情员工”，这种人依赖着特别关系占据着要职，却没有实际工作能力，又喜欢摆弄官僚架子。如果没有制度去约束这种思想和行为，就会出现“蚕食现象”，再完美的企业也会因此而瘫痪。在人本管理当中，把员工看作人才，平等、公正地对待每一个人，这一点尤为重要。第二，设计系统培训方案。培训方案的设计关系到思想基因改造的成功与否，所以至关重要。根据企业文化的特点，可以把培训内容设计如下：

⒈企业文化和制度；

⒉企业的发展远景和价值；

⒊基础知识，包括：①企业安全生产与卫生知识；②服务礼仪；③现场改善；④如何推行“5S”；⑤工作流程知识；⑥顾客满意（CS）发展战略等；

⒋正确的人生观；

⒌五项修炼，包括：①自我超越；②改造心智模式；③建立共同愿景；

④团体学习；⑤系统思考；

五项修炼是彼得?圣洁《第五项修炼》中为建立学习型组织而设计的修炼程序和方法，通过五项修炼可以达到认清思维背后更深层次问题的目的。

第三，训练活动安排。

进行训练活动目的是为了强化意识，养成一种良好的行为习惯。内容可包括：

⒈组织每日例会。例会内容一般包括：①整队；②检查仪容仪表；③进行企业文化意识训练；④总结前天工作；⑤部署工作任务等。 ⒉模拟管理人员训练。让基层员工模拟管理人员学习安排管理工作，如主持例会，现场督导等。模拟训练的好处是让基层员工有机会接触管理层，学会站在管理层的角度去看待问题，同时也是为了晋升能胜任打好基础。

⒊每周开设一次培训课。课题的内容就是系统培训方案。讲课的方式是学与练相结合，多提供给员工在众人面前锻炼的机会。让他们在学和练的过程中，慢慢地提高胆量，学会思考和表达，培养更高一级的能力。

⒋岗位调换。一个岗位呆久了，思想很容易模式化，会让人感觉枯燥、无味。进行岗位调换，员工就有机会体验新岗位的工作方式，从而增加工作新鲜度，保持工作效率。

⒌组织户外集体活动。单位毕竟是工作场所，与外界相隔离，主管应在一定时间内组织户外集体活动，这样即可与外界保持信息相流通，

又可达到调节心情、增进团结的目的。

第四，组建特别会议模式。

传统的会议模式，与其说是一种形式，还不如明白地说浪费时间。有效的会议，即可解决众多问题，又可提升参会人员的思想境界。受传统文化的影响，与会者普遍存在习惯性的防卫心理。这种心态导致与会者不愿意说出内心真实的想法，不愿检讨自己想法背后的思维模式是否正确。在这样的思想环境下，既无法锻炼个人，也无益于企业开展工作、解决问题。彼得?圣洁《第五项修炼》中的“深度汇谈”模式给我们提供了很好的借鉴方法。召开会议，要把与会者的真实思想摊开摆在众人面前，以备接受询问和观察；要针对确定的议题相互探询和反思；要分组讨论，每组人员控制在4-5人，讨论要激烈，允许有建设性的冲突；要有一个辅导者主持会议，把握会议的讨论方向，控制会议的局面。会议议题的方向可定

为：对公司文化和制度的看法；对公司存在问题的看法；对未来的构想；如何开拓创新；对上下属的看法；如何有效地激励下属等。会议确定方案后，还要去落实和追踪。否则，再好的会议模式，也只是空谈。恰当地运用会议的功能，发挥特别会议架构的作用，会取得意想不到的效果。

第五，建立人才升级淘汰制度。

有的新进人员不适应企业的文化和制度，而有的老员工又可能会形成顽固势力，为避免这些员工影响公司的正常运作，我们必须建立人才升级淘汰制度，人为地制造“鲶鱼效应”，使整体员工始终保持活力，

积极地面对营运中所遇到的任何问题。企业发展需要不断地淘汰不合格的人员和挖掘新人才。通过淘汰不合格的员工，也可以不断地提高员工的整体素质，增加企业的知识资本。

第六，建立有效的信息反馈渠道。

作为一名管理员，如果不了解基层情况，那是瞎指挥；作为基层员工，如果没有机会说出内心的真实想法，那表明所在的企业已经处在垂危当中。在一般企业，基层的重要信息经常未被重视，或受压制，以至高层领导制定的一些方案不切合实际，无法产生效用。所以，要想让全体员工上下打成一片，形成1+1>2的管理绩效，就必须建立有效的信息流通渠道。

总结连锁餐饮业的员工管理方法，最主要体现在以下三个方面： 第一，把企业塑造成家；

第二，把企业培养成为教育场所；

第三，以“顾客满意”为发展战略。文化是明天的经济，企业的生命力来源于内部丰富的管理文化。文化的价值永远超过于现实的经济价值，因为文化是潜在而永恒的。给员工创造一个深邃的文化环境，才可以留住人才；也只有如此，才能让员工全力以赴于开拓和创新。

物流模式

一、连锁超市业态对物流模式的要求

连锁超市是个新兴业态，其盈利模式的核心是快速复制以获得规模，规模取得效益，因此，连锁超市不可能有太多的个性，在承认市

场差异及消费者行为差异的同时实行标准与统一下的有限差异或有限个性，特别是在一个不大的区域内，更要控制差异性及个性。物流模式管理是连锁超市的一项基础管理，也应该实行统一下的有限个性。物流模式太复杂缺乏共性会带来选择上、维护上、运作上的诸多问题。供应商或采购随意选择物流模式，降低了商品的流通效率，增加物流成本，不利于采购专业水准的提高；同一供应商的商品物流模式复杂，采购要花费很多的维护时间，维护水平也很难保证，稍有失误就会造成订货、库存管理、促销管理方面的麻烦或损失；在运作上，商品的收发存退因不同门店物流模式差异难于协同，难于准时送货，商品难于调剂，难于集中退货或集中处理。标准太严会影响因地制宜，影响采购的积极性，没有标准则会导致混乱。实践中，有的超市同一供应商的商品在不同门店、不同业态、不同区域的物流模式都不一样，基本处于无序状态。这样的个性化物流模式是没有任何价值的，管理成本会高居不下，问题也会层出不穷。连锁超市业态对物流模式的要求是：模式简单、强调统一、适度个性。

二、锁超市商品物流模式的原则

（一）超市决定物流模式原则现在很多超市的采购合同都是由供应商选择物流模式，合同列出门店或市内市外或不同业态由供应商自行选择，供应商往往选择销售好的门店自己直送，销售不好的门店则直通或配送。其实这是一种错误的做法。选择什么物流模式应该由采购根据供应商的供货能力、配送能力、管理高效、快速反应来决定，保证以最小的社会成本将货物最快地送到门店。供应商选择会直接导致

物流模式的混乱。

（二）模式简单、强调统一原则为提高管理效率、降低运营成本，在尊重个性的同时，同一供应商所有商品的物流模式不应该超过两种，同一商品在所有门店的物流模式不应该超过两种。这是最大限度的个性，仅适用于跨品类经营的供应商。在供应商经营SKU数较少时，如小于100个SKU，物流模式就应尽量单一。

（三）同一商品直通与配送不相容原则如果一个SKU在DC已有储位，此SKU就失去直通的必要性；一个SKU既直通又配送会造成收发存方面的复杂化，降低运作效率；影响供应链订货管理与库存管理。

（四）同一供应商的所有商品在同一门店的物流模式必须单一原则如果同一供应商在同一门店存在多种物流模式会造成订货困难，退货效率低下，物流模式维护困难。

（五）差异化商品直送原则大多数门店不经营的商品不应经过DC。一是连锁超市商品差异货不可能太大，DC处理的集散商品不是差异化商品；二是既然是差异化商品必然是本地差异化，本地供应商直送成本最低，如地采商品；三是商品差异化太大不是市场问题，而是商品结构问题。

（六）商品特性原则在决定物流模式的时候还要考虑商品的特性，商品形状、气味、保质期、抗压性、防损、温度要求、运输要求等因素均要考虑在内。例如生鲜商品、保质期短的商品、形状不规则商品、图书音像制品、高价值电子产品对存贮及运输条件要求较高，在缺乏

专业设施时不适合做配送商品。

五、商品物流模式的维护

连锁超市SKU变化大，商品季节性强，不断有供应商和不适销商品淘汰，促销备货、投机库存、滞销库存调剂与处理、供应商供货能力和配送能力变化、门店跨区域发展等要求物流模式必须及时准确维护到位。否则就会影响商品续订、库存处理和供应商货款结算，使门店SKU的规划久拖不决，决而不定，影响商品结构调整。

商品物流模式必须由责任采购维护，采购应对自己主管的商品定期巡查，不仅要查销售、库存、毛利、采购收入、商品销售状态，还要查物流模式，要检查物流模式是否因季节、销售范围、供应商/商品汰换、促销等变化而及时更新，是否符合公司的物流模式的选择原则，商品进销存改变时物流模式是否随之修正，与门店/DC、供应商的信息沟通是否到位，当前执行的物流模式是否异常，是否有利于降低社会物流成本，是否有利于快速响应消费者，是否有利于降低缺断货，是否利于提高DC的利用率和利用效益。有些超市将商品物流模式的日常维护交给采购支持，采购对物流模式不负责，这是不利于商品基本信息维护的，因为采购必须是"精明的生意人"，只有他/她才知道商品应该如何高效流动，也只有采购才能解决商品问题。

物流模式日常维必须设立日常检查点，一方面使采购负责人知道目前物流模式的效率、存在的问题，便于及时采取措施，另一方面使采购负责人知道采购日常工作绩效及工作素质。零售就是细节，物流模

式只是其中的细节之一。只有人人关注细节，解决细小问题，连锁超市的基础管理才能夯实，才能建立起核心竞争力。