可口可乐目标市场营销策划案
目录
第一章 摘要???????????????? 3
第二章 公司介绍??????????????3 ? 宗旨??????????????????3 ? 公司简介?????????????????3 ? 产品及服务????????????????4 ? 价值评估?????????????????5 ? 公司管理?????????????????5 ? 组织，协作及对外关系???????????6 ? 知识产权策略???????????????8 ? 风险???????????????????8
第三章 市场分析???????????????9 ? 市场介绍?????????????????9 ? 产品及目标市场??????????????9 ? 顾客购买准则???????????????10 ? 销售策略?????????????????10 ? 市场份额或渗透率?????????????10
第四章 竞争性分析??????????????11
一、 可口可乐与百事可乐的对比分析??????12
二、 竞争策略与行业壁垒???????????15
第五章 产品与服务?????????????15
一、 产品品种规划??????????????15
二、 包装??????????????????15
三、 服务??????????????????15
第六章 市场与销售??????????????17
一、 市场计划????????????????17
二、 销售策略????????????????17
三、 销售渠道与伙伴?????????????18
四、 销售周期????????????????19
五、 定价策略????????????????20
六、 市场联络????????????????21
第七章 附录?????????????????22
一、 市场背景????????????????22
二、 竞争对手资料??????????????22
三、 可口可乐危机事件????????????23
第八章 图表?????????????????26
第一章 摘要
在这次的营销策划大赛中，我们组选择了可口可乐公司作为策划对象。
可口可乐公司作为一家世界闻名的饮料公司，在生产销售方面有其独特的精髓，而它与百事可乐的竞争也是人们关注的焦点。所以我们在这份策划中，将对可口可乐的优势和不足进行客观的分析，然后加上我们独巨匠心的观点，希望能为其他公司提供有效的参考。
第二章：公司介绍
一、宗旨（任务）
可口可乐公司宗旨：
让可口可乐成为全球最大饮料制造商，追求最大利润，积极回馈社会，形成双赢的局面，建立可乐帝国。
使命陈述：
因应 社会的快速转变，追求速度与新鲜感，电视广告不断推陈出新，跟着时下年轻人的脚步走，让人有挡不住的感觉，觉得喝可口可乐就是跟着潮流走。让 收集可口可乐相关的产品是一种流行的象征。
二、公司简介
可口可乐公司 (Coca-Cola Company)成立于1892年，公司总部设在美国亚特兰大。19xx年进入美国最大的100家工业公司的行列；19xx年居第48位。1960-19xx年，该公司的销售额、资产额和净收入的年均增长率分别为12.2%、11.5%和12.3%。19xx年资产额82.825亿美元，雇佣职工2万多人。
可口可乐公司还是举世闻名的汽水大王，它在全球各地有 500余种产品销售，其中可口可乐、健怡可口可乐、雪碧、芬达四大品牌在全球最畅销汽水前5位中独占4位。Coca-Cola广告遍布天下。该公司重视国际市场，在外国就地制造，就地销售，获取厚利。19xx年，该公司在国外的销售额占公司总销售额的62%，销售活动分布在145个国家和地区。在饮料、食品和其他方面，该公司在国外拥有8家子公司和有15家装瓶厂，在美国特拉华州的2家子公司——可口可乐国际公司和可口可乐出口公司，负责可口可乐公司的出口活动。
可口可乐公司制造和分配浓缩软饮料和果汁，它的产品可口可乐是从可口和可乐两种植物的叶子和果实中取出液汁制成的饮料。作为该公司主要部门的软饮料每年的销售额约占公司总销售额的 80%。软饮料产品占公司总利润的88%。可口可乐美国公司（Coca-Cola USA）是可口可乐公司最大的销售商；该公司食品部制造和销售冷冻、浓缩柑橘和各种果汁、柠檬晶、咖啡和茶。酒类部门生产和销售各种牌号的酒，主要销于国内市场，是美国第四家最大的酒类生产和销售者；该公司还生产塑料薄膜以及其他消费产品如防臭剂、湿手巾纸等。
可口可乐早在 19xx年就在中国天津、上海建立瓶装厂，19xx年随着中国改革开放，重返中
国市场，自19xx年起先后在北京、大连、南京、西安、武汉、杭州、广州等地建立合资瓶装企业，并于19xx年在上海建立可口可乐浓缩液厂，除使中国大陆装瓶厂摆脱使用进口浓缩液外，还出口东南亚。 20xx年8月，可口可乐中国公司向新闻界公布了一份由北京大学、清华大学和美国南卡罗林那大学的经济学家经过两年调查得到的报告，结论包括：可口可乐在中国创造了41万多个就业机会；每年使中央和地方直接或间接增加税收16亿元人民币；每年通过连锁效应为中国经济增加300亿人民币的产值。可口可乐的旗舰产品经典可乐仍居20xx年可乐市场第一位，不过销量下降了2%。
三、产品及服务
1. 产品
可口可乐公司的主要产品是 可口可乐（ Coca-Cola，也称Coke），是由美国 可口可乐公司 出品的一种含有咖啡因的碳酸饮料。公司旗下还有芬达、雪碧、酷儿、阳光、醒目、天与地、水森活等品牌，产品从汽水、果汁、茶到纯净水，几乎囊括了饮料市场的全部产品。
＊详细的产品介绍请参阅第三章 市场分析
2. 服务
19xx年，可口可乐把它信奉多年的3A战略改成了3P。所谓3A指的是让消费者在购买可口可乐产品时，买得到(Available)、乐得买(Acceptable)、买得起(Affordable)，而所谓3P指的是无处不在(Pervasiveness)、心中首选(Preference)、物有所值(Price to value)。你可以说它只是文字上的递进，但心机敏锐的人可以发现其中价值理念的微妙变化。比如说“买得起”强调的是保证品质的前提下让产品更便宜，但是物超所值就更多地倾向于在价格不变的情况下提供更好的产品。而对价格相对不敏感，或者说价格弹性小的消费人群是那些经常喝可乐、而且一讲到可乐就想起可口可乐的人。所以从3A到3P某种程度上流露出一个领先品牌战略防守的理念——不拼价格，追求“消费者忠诚”。
＊详细内容请参阅第五章 产品与服务及第七章 附录
3. 客户合同的开发，培训及咨询等业务
可口可乐人事部的克劳媂娅（ Claudia）说过：“生产碳酸饮料只不过是我们的副业，培养人才才是我们的主业。”对于可口可乐来说，培训人才已成为可口可乐经营理念的一部分，是可口可乐之所以能长盛不衰的一个重要原因。在可口可乐公司，培训分为高、中、低三层。高层员工的培训主要是以“总部培训发展组”提供的培训项目为主，在中国，可口可乐公司每年挑选一些高级经理去清华大学接受外国教授一个月的培训；中层员工的培训则侧重于培养他们掌握新的管理知识和技能。至于一般员工则侧重于本职岗位的专业技能培训。抓住潜力好、能力强的员工进行重点培训，让他们掌握新领域的知识与技能，以达到升职后工作岗位的需求。
天津可口可乐公司人力资源总监徐永革说：我们主要通过创造和谐愉快的工作环境来培养员工的团队精神。和谐的员工关系，能够激励员工的工作热情，减轻工作压力，有利于员工之间的沟通，也是培养员工团队意识、平等合作精神的重要手段。
可口可乐也许是全球最重视文化建设并且文化建设最成功的企业之一，其文化不但已成为美国文化的象征，甚至有成为全球文化象征的趋势。这正是可口可乐目前努力希望达到的目标
之一。
四、价值评估
可口可乐总裁曾经骄傲地说，即使全世界的可口可乐工厂在一夜间被烧毁，他也可以在第二天让所有工厂得到重建。这不是自夸，而是他很明白 “可口可乐”这个名字的价值。
市场价值
可口可乐的市场价值从 19xx年的40亿美元，增加到19xx年的165亿美元，占有全球软饮料市场的46%。
品牌价值
据 19xx年统计，可口可乐的品牌价值和无形资产被评估为244亿美元，是其该年度经营额84亿美元的三倍。到了19xx年可口可乐品牌价值评估竟达359亿美元，连续5年高居全球100家最具价值品牌榜首。20xx年， 可口可乐 的 品牌价值 为 704.53亿美元。 根据《福布斯》 20xx年06月23日公布的数据，可口可乐的品牌价值为550亿美元，首次落后于百事可乐。在随后的一年里，可口可乐公司总结教训，在发展经营理念、企业文化及公共事业方面努力， 终于抢回了一部分市场份额。据美国著名财经杂志《商业周刊》与伦敦的国际品牌咨询公司联合发布的一份最新评选结果显示，美国可口可乐公司以 670亿美元的品牌价值位居20xx年度全球品牌排行榜之首。毫无疑问， 可口可乐 是全球最有价值的品牌。
五、公司管理
1. 管理队伍的状况
陈奇伟 ——中国可口可乐公司董事长， 19xx年毕业于美国加州圣荷西大学。19xx年加入可口可乐中太平洋区公司。19xx年升任公司执行副总裁及总经理。19xx年，他成为可口可乐中国有限公司总裁，对业务有丰富的经验。20xx年8月1日被任命为可口可乐中国有限公司董事长。
陈奇伟于 19xx年开始领导可口可乐中国有限公司在中国业务的发展和整体策略的制定，包括19xx年和中国轻工总会制定的五年发展“备忘录”，在“共同发展，互惠互利”的原则下，不仅为可口可乐在中国的良好发展奠定了坚实的基础，而且也确保了在当时特殊的历史背景下国际品牌和中国品牌的共同发展。作为一名有影响力和决策力的领导人，陈奇伟还特别注重可口可乐在中国的公益活动。在他的直接领导和参与下，自19xx年至今，可口可乐中国已经为中国的教育事业捐赠了超过3500万人民币，其中包括建立了52所希望小学、捐建30所“网络学习中心”；资助了1000多名的农村贫困大学生完成大学学业；以及在河北省怀来县地天漠沙丘捐种100万株树及匹配相应的灌溉设施，他本人也因此荣获20xx年由共青团中央、全国绿化委员会、全国人大环境与资源委员会等八部委颁发的“母亲河奖”。
包逸秋 ——英国公民，政治学文学士，并拥有注册会计师资格。包逸秋先生于 20xx年1月被任命为可口可乐公司中国区总裁，负责可口可乐公司在中国大陆、香港(含澳门)、台湾以及蒙古等地区的业务。包逸秋先生在过去的18年里先后在太古饮料和可口可乐公司任职，在很大程度上参与了可口可乐在中国的业务发展。在加入可口可乐中国区之前，包逸秋先生
在可口可乐亚特兰大总部担任合并收购业务总监及助理副总裁。
2. 外部支持
战略联盟让可口可乐光彩耀人，可口可乐与麦当劳结盟，和雀巢携手，与宝洁同行。 20世纪末期，可口可乐公司出人意料地与美国在线（America Online）结成行销联盟，大规模地加入网络领域，在网络上大显身手。另外，可口可乐也与各地的本土公司结成营销战略联盟。例如，可口可乐与家乐薯片共同演绎的“绝妙搭配好滋味”的促销活动风靡了全世界。可口可乐的战略意图相当清楚：抓住共同的主要目标顾客群体，合作将产生良好的协同效应。
3. 董事会
可口可乐的董事会可以说是个“明星”荟萃的藏龙卧虎之地，其中包括大名鼎鼎的投资之神巴菲特（ Warren E.Buffet），他拥有可口可乐7%的公司资产，是最大的股东；另外一个如雷贯耳的名字是明星投资银行家艾伦（Herbert Allen）；另外，19xx年退休的可口可乐前总裁基奥（Donald Keogh）在离开11年后又将重归董事会。三位宝刀未老的江湖老将年龄依次分别为73岁、64岁和77岁，因之前高级管理层的过失以及不停的走马换将令公司损失惨重，所以公司不得不取消强制退休制，以保住董事会的实力。
六、组织，协作及对外关系
在可口可乐公司里，谁有优良表现，谁就会得到回报。如分红，股票认购优先权，尤其是退休后可获得优先权等等。可口可乐所有主管人员的个人收益均依赖可口可乐公司股票价值的增长，所以必须保持公司产量和收入的增长。可口可乐不论在何处均拥有年轻的国际业务管理人员中最出色的一群，他们都会把自己的命运与公司紧紧相连。所有的公司运作人员都得学会判断什么才是公司所谓的经济利润——超过获得该项资金成本的税后余额。训练中心和管理学院对不同等级、不同岗位的员工给予不同的训练。使其应付市场变化的挑战。公司的骨干都是激励者，他们竭尽全力调动起员工所有的积极性，并在必要的时候给予支持。
可口可乐曾以 6.92亿美元收购电影公司，并成功地投资了电视节目，尤其是游戏节目。可口可乐总裁凯恩在各个国家俄罗斯巡视和访问顾客，频频在各个城市发表演讲，计划投资让可口可乐成为使消费者满意、装瓶商致富的头号大公司。
在广告方面，可口可乐每年在广告上的支出高达 6亿美元。其品牌的基本诉求点是：“可口可乐令人满意、使人愉快，是美味、健康的饮料。”流畅且与众不同的手写体Coca-Cola始终未曾改变，电视广告也相当成功。广告中选择平常的人物和平常的情景，以全新的本土形象展现可口可乐的年轻心态和健康活力。在促销方面，可口可乐在每年夏季的销售旺季都有一轮促销活动。可口可乐公司非常重视对社会的回馈，在教育方面也作了许多捐赠，通过赞助公益活动，来提升自己的形象。
七、知识产权策略
人们都知道，可口可乐的成功，关键就在于它的秘密配方，以及这个秘密配方带来的神秘口感。为了维护配方的秘密，一律由美国总部提供可乐原浆，各地工厂负责灌装。据说目前世界上掌握此配方的只有不超过 10人，秘密配方锁在得克萨斯州的一家银行保险柜，只有可口可乐公司董事长、可口可乐配方的指定继承人在指定的时间内同时到场，才能打开，如果到场时间不对，都不允许打开。另外一种版本是可口可乐的配方有指定的两个人掌握，一旦其中一个人去世，立即又另外一个人指定出世人的继承人，并口授配方，如此循环，而且规
定两个人不能同时乘坐同一个交通工具，避免交通失事之类的意外事件发生。还有一种版本是可口可乐将配方中的核心部分分拆成三部分，分别有三个人保管，彼此不知道其他人手中配方的组成。口授时都是不允许三人同时乘坐同一个交通工具。
可以说，可口可乐的巨大成功，在于它的神秘感，在于市场运作得力，在于巨大的广告投入。与其说顾客在品尝可乐的神秘口味，不如说是在品尝可乐的与众不同的神秘感。
八、风险
专注于饮料业的可口可乐把精力全部投入了主业，使它们可以把主业做得精益求精。它们在发展任何饮品的时候都可以利用原有品牌的销售渠道，从而使新产品得以迅速打开市场，同时也可以大大节省成本，形成行业壁垒。所以，就产品组合的宽度而言，可口可乐产品组合非常的单纯，这样他在饮料市场经营的风险就会非常的小，且它的市场已经相当成熟，消费群体也已存在，特别是许多消费者并不会随便调换口味，这就相当大的降低了销售风险。唯一要担心的是意外的出现，如经营中的意外、世界经济形势的影响、战争或者其他不可抗拒力，但这往往是无法减低的。
第三章 市场分析
一、市场介绍
我国的饮料市场起步相对较晚，但随着市场经济的发展，饮料市场成了社会经济不可分割的重要部分。在国际品牌与国内品牌竞争的格局下，我国如今的饮料市场，可谓五彩缤纷，碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料等，品种样样齐全：有碳酸饮料、果汁、蔬菜汁、含乳饮料、植物蛋白饮料、瓶装饮用水、茶饮料、特殊用途饮料、固体饮料及其他饮料等 10 大类产品。
到 2005 年年末，我国饮料年产量已达到 2400 万吨，其中碳酸饮料约占饮料总量的 30% 左右，瓶装饮用水约占 30% ，果汁和果汁饮料约占 10% ，茶饮料约占 15% 。
近几年，我国软饮料年产量以超过 20 %的年均增长率递增，达到 1300 多万吨，软饮料市场已成为中国食品行业中发展最快的市场之一。 2004 年中国软饮料产量 2373 万吨，比 2003 年增长 16.84% 。实现工业总产值（当年价 915.06 亿元，销售收入 878.02 亿元，分别比上年增长 18.98% 和 20.01% 。 2005 年上半年，软饮料行业产销两旺，产成品、销售收入、利润和税金都比上年同期有了较大幅度增长。
早在 20 世纪 20 年代，可口可乐就进入了中国市场。今天，可乐已成为家喻户晓的品牌，中国也成为可口可乐全球第五大市场，而到 2004 年止，可口可乐已经在中国生产了一千亿罐可口可乐，约每个中国人喝了 78 罐。专家预计，中国将取代日本成为可口可乐公司在亚洲的最大市场。
二、产品及目标市场
可口可乐实现长期发展目标有赖于海外市场，产品可以说是遍布全球。从 1979 年进入中国市场，它在中国发展的这 28 个年头里，已有约 9 亿的人品尝过可口可乐，而总数为 4 亿的从没有接触过可口可乐的人就成为可口可乐公司发展的目标了。可口可乐一贯采用的是无差异市场涵盖策略，目标客户显得比较广泛。从去年开始，可口可乐把广告的受众集中到年轻的朋友身上，广告画面以活力充沛的健康的青年形象为主体。 “ 活力永远是可口可乐 ” 成为其最新的广告语。
可口可乐公司生产不同种类的软饮料，采取产品多样化的策略来应对瞬息万变的市场，每种
三、顾客的购买准则
购买人群 ：无庸置疑购买可乐的人是以年轻人为主，但也不排除有成年人甚至是老年人购买，但是年轻化的趋势是不会改变的。
购买标准 ：对于可乐这种饮料在市场上比较有名又具有竞争力的是可口可乐和百事可乐，至于其他的可乐在市场上占据的份额是很小的。消费者在购买时大多是考虑这两种品牌，而且购买时基本上都不会进行过多的考虑，对两种品牌进行过多的抉择，而大多是直接拿自己喜欢的品牌。他们在购买时完全是凭借自己的兴趣和爱好进行选择。这就决定了企业在进行宣传时必须先入为主，让消费者先喜欢上自己的品牌。这会使他们对其他品牌产生抗拒心理。就认准这一品牌而不再去购买其他的。这种策略可以使企业先赢得消费者的青睐，扩大自己的市场份额。
四、销售策略
可口可乐公司认为，实现直销，一来可以把握市场信息的真实性。只有大面积实现直销，方能从保证信息的真实性开始，促使销售决策正确、快捷，实现营销工作良性循环。二来能实现营销工作的经济性，减少销售环节，必然节省销售费用，从而为实施产品价格战术扩大了空间，在与同类商品竞争中奠定胜局。
＊详细内容请参阅第六章：市场与销售
五、市场份额或渗透率
从 1981 年北京丰台的第一个灌装车间的建立，到天津、厦门、大连、海口、杭州、珠海、南京的合资企业，到最后的西安、武汉、沈阳、青岛、哈尔滨、太原、昆明、合肥、成都这 10 家装瓶厂的建成表明了，可口可乐在华投资已经实现了从广州、北京等 “ 点 ” 发展到东部沿海一带，最后到覆盖全国一片的发展历程。
进入中国市场后，可乐不仅攻占了碳酸饮料的市场，还在果汁，茶饮料市场上拥有自己的知名品牌。目前除了我们耳熟能详的红色风暴 —— 可口可乐外，可口可乐公司还有拥有低糖饮料健怡可乐、 “ 酷儿 ” 、果粒橙果汁饮料、 “ 雀巢 ” 冰爽茶等一系列饮料。
可口可乐十分重视市场的渗透率，早在 1980 年，当古兹维塔接掌可口可乐执行长时，就采用了多品牌战略，将可乐市场竞争改为市场剩余的水、茶、咖啡、牛奶及果汁的竞争，让消
费者在想饮用一些什么时，第一时间想到可口可乐。采用多品牌战略，有助于可口可乐公司全面占领中国的饮料市场，实现市场占有率最大化。
目前在中国畅销的饮料品牌有：
即饮茶类： 旭日升、康师傅
纯奶类： 光明、伊利、雀巢
即饮豆奶类： 杨协成、维维
果汁类： 汇源、都乐
植物蛋白饮料：椰树、露露
90% 的市场占有率，以及中国碳酸饮料市场 33% 的占有率。
第四章 竞争性分析
可口可乐经营的主要对手是饮料市场的其它现有竞争者和潜在竞争者。其中，现有竞争者包括外来竞争者和本地竞争者。外来的百事可乐是可口可乐最大的现有竞争者。百事公司 (PepsiCo.Inc.) 是世界上最成功的消费品公司之一，堪称可口可乐最大的竞争者。两个公司一起形成了可乐市场的寡头垄断。对于两家寡头来说，相互之间的争夺在所难免。但由于两个公司的产品各有自己的特色，使得他们拥有各自的消费群体。而垄断的存在，决定了这两个消费群体是比较稳定的。目前的现状是：在杭州等５城市，两乐都有一定的相对优势，这种相对优势指的是两乐各自对于自己的平均市场状况来说的。百事可乐在上海、武汉等５城市占优，而可口可乐则在北京、天津等 7 城市占优。尽管可口可乐在一个多世纪以来一直保持领先地位，但百事公司从来没有放弃，不断地开拓市场，积极创新，寻求突破，不断地拉近与可口可乐公司的距离。 1999 年营业收入达 203.6 亿美元，列《财富》 2000 全球 500 强第 203 位。在国际品牌顾问公司评选的 2000 年 75 个全球最有价值品牌的排名中，百事可乐以 66 亿美元的品牌价值排名第 35 位。在 2001 年 2 月 19 日美国《财富》周刊公布的每四年一次的“全美最受推崇的公司”排行榜中，百事公司名列饮料行业第一。尽管在碳酸饮料领域，可口可乐依旧稳坐头把交椅。但与之相比，百事可乐旗下品牌则更为多样化，年销售额超过 10 亿美元的国际知名品牌就有十多个。两乐的竞争是激烈而持久的，但它们之间的竞争并没有失去控制，因为它们竞争的目的不是要消灭对方，而是为了获得优势和利润。
最近，可口可乐与百事可乐先后发布了去年第四季度财报，从数字上看，两家公司境遇迥然。期内，可口可乐实现利润 8.64 亿美元，同比下跌 28% ；百事可乐则创下近 4 年来的最佳业绩，利润增长 12% ，至 11.1 亿美元。去年 12 月 12 日，可口可乐以市值 5 亿美元的差距，不敌蒸蒸日上的百事可乐，痛失保持了一个多世纪之久的 “ 可乐之王”桂冠。
? 可口可乐与百事可乐 SWTO 的对比分析
〖 1 〗 人民生活水平进一步提高，市场容量稳步增长
〖 2 〗 新一代中国青少年受美国文化的熏陶，前境美好
〖 3 〗 除可口可乐外，其他国外品牌未进入国内市场
〖 4 〗 中国国内企业只有少数几个具有竟争实力。
〖 5 〗 中国加入 WTO ，各项法制日益健全，市场环境日益良好
2 、竞争策略与行业壁垒
竞争策略
1. 在人人追求饮食健康的时代潮流中，若可口可乐公司能运用其强大的研发能力适度改良产品成份，如在保留可乐原味 ( 神秘配方 ) 的前提下，剔除间接影响健康的成份 ( 或以其它成份代替 ) ，强调产品的健康，则能挽回大部分因担心健康问题而“移情别恋”的消费者，扭转局面。
2. 运用现有品牌优势，开发新品种，再次创造另一风潮。
发展有创意的副产品造成流行的风潮创造副产品来刺激销售量，如：手机壳、闹钟、滑板、足球、电话??等一些有创意的副产品。还有世足赛时推出上面写着各参赛国的可乐瓶，使得 y 世代及 z 世代的年轻人爱不释手，造成收集的风潮。
3. 透过合并或收购在其它国家的拥有独特且畅销产品的饮料厂商，使其在该国的产品线更加完备 ( 诸如在台湾信喜实业所生产之开喜乌龙茶 ) 。
4. 透过强势广告，加强年轻族群 ( 产品的主要消费族群 ) 的产品认同感，以争取目前较喜欢百事可乐之年轻阶层，使销量增加，产品更深入人心。如针对现在年轻一代的上 Q 热潮，我们可以与腾讯公司合作推出“上 qq ，赢可口，中大奖”活动；如面对年轻一代的追星热潮，可以推出“喝可乐，便有机会与明星在演唱会上面对面”等类似的活动；自从姚明进入 NBA 之后，年轻人们对于美国职业篮球及街头篮球的热爱出现了历史的最强度，针对这个情况，一贯偏向于足球的可口可乐，也可以加大对于篮球的广告或赞助力度。
行业进入壁垒：
两大可乐公司在软饮料行业都具有悠久的历史和巨大的广告投入，历史和广告影响使可口可乐和百事可乐这两大品牌成为美国文化的象征。特许经营制度使两大公司不用花巨大的投资就能获得巨大的规模，形成行业壁垒，使每一个潜在进入者在决定进入之前都会仔细想想自己在单位产品经营成本上是否有可能超过这两公司。
第五章：产品与 服务
一、产品品种规划
可口可乐公司生产下列产品：罐装可口可乐、雪碧柠檬味汽水，芬达果汁汽水、健怡可口可乐、阳光冰爽果茶、醒目果味汽水、天与地茉莉茶、酷兒果汁、健康即饮绿茶系列产品和新版美莉果淡果汁饮料。
＊详细的产品介绍请参阅第三章 市场分析
二、包装
如今，可口可乐给消费者的产品已经超越了一瓶汽水的含义，里面有品牌和文化及艺术的价值。每当可口可乐公司在新品推出或者更换包装时，更是吸引市场及众人的注意，不仅仅是产品本身，他们的包装设计也是吸引众人眼光的亮点。产品的包装设计为可口可乐产品成功的营销环境提供了足够的保证。鲜红的底色上印着白色的斯宾塞体草书“ Coca-Cola ” 字样，白字在红底的衬托下，有一种悠然的跳动之态，草书则给人以连贯、流线和飘逸之感。红白相间，用色传统，显得古朴、典雅而又不失活力。可口可乐公司非常注重产品与当地文化的相结合，力求让产品融入消费者的生活中。在中国，可口可乐公司总是会在春节期间，换上大红的喜庆气氛，扮演着中国春节的节日产品。大红色的设计代表了激情与浪漫，在中国文化里更代表喜庆与热闹，可在顾客的心目中建立十分美好的形象，这也是可口可乐在中国备受推崇的原因。 2008 年的北京奥运会自然是可口可乐这家奥运顶级赞助商的大舞台，而中国市场更是它的主战场。为了向全世界展示中国，展示自己，可口可乐新推出的奥运组合标志整体看似飞翔的红色风筝，标志上层包含官方标志和可口可乐标识；下层则由祥云衬托，带有祝福、吉祥含义。整个标志构思巧妙、构图简洁但意义深邃，既能体现奥运精神，又有可口可乐伴随中国携舞“铮”程，共同腾飞的寓意。
三、服务
对于一种食品而言，最重要的莫过于安全。尽管可口可乐公司的质量管理非常严格，还是出现过严重的质量危机事件。如19xx年6月比利时的中毒事件，造成120人（其中有42人是小学生）食物中毒，可口可乐公司直接经济损失高达6000多万美元（详细内容请参阅第八章 附录）。又如20xx年英国、美国、印度发布的调查测试结果证明产品含有对人体有害的成分等等，使可口可乐陷入了一次又一次的危机。在中国，虽然没有发生过严重的中毒事件，但质量与服务的问题也是层出不穷。从“投诉网——投诉中心（/）”搜索可口可乐的投宿事件，从20xx年9月至今，不到半年的时间就有17条各不相同的投诉记录，其中8条称可口可乐的兑奖和积分活动有欺骗消费者和造假的行为，5条投诉可口可乐公司的产品质量问题，如有漂浮物和沉淀物等，其余5条则是服务态度及服务质量方面的问题。在一个网站上就能搜索出这么多的投诉记录，没记录在网上的则不知有多少了。对于可口可乐这样的大品牌而言，区区17条投诉记录并不会对它产生多大的影响，但是消费者对于产品的不良感受的口头传播效应是很快的，加上现在互联网这么普及，一个地方的产品或服务出现了问题，也许不用几天全国网民都知道了，所以，可口可乐公司不能仗着自己的品牌历史悠久就不注意细节上的问题，要毁灭一个品牌是一件很容易的事，但要让消费者对一个让自己失望的品牌重拾信心，就不是一两年能做好的事了。市场是企业的摇篮，消费者是企业的空气和水分，所以可口可乐公司应该维护好自己的品牌，保持良好的企业文化，培养员工顾客至上的理念，加强对分销商的管理控制，让消费者得到优质的产品和服务。
当然，事件发生后，可口可乐公司及时采取了措施，将危机成功化解，挽回名誉上的损失。
第六章 市场与销售
一、市场计划
由于直销涉及到选址、招聘销售员、租金等一系列固定费用，增加了成本却不能使利润有明显的提高，而且可口可乐的产品是饮料，宗旨是让人随手可得，所以可口可乐公司采取分销的方式来销售产品，根据需要在超市等大卖场设置导购员。让分销商进行销售等工作，自己则集中精力进行终端管理。
二、销售策略
1.重申“7X秘方”，保护品牌，维持竞争性。
可口可乐是个既古老又年轻的品牌，凭借着其深厚的品牌文化背景，已经在消费者心目中建立起独一无二的品牌形象。而当一个企业在某领域获得了大量利润，必定会涌现出一群“竞争者”来瓜分该市场，企图不劳而获。在20世纪初，可口可乐就是遇到了这种情况，众多竞争者仿制可口可乐，并冠以“某某可乐”的名称，让消费者应接不暇。可口可乐公司随之提出“7X秘方”予以反击。直接给消费者一个概念——可口可乐是正宗的。当消费者接受了这种概念，就很难为其他可乐所打动了。之前可口可乐的新口味策略失败，更是警示着可口可乐应该巩固自己的传统优势。如今“两乐鼎立”，后有追兵，当年的“7X秘方”已不被现在的年轻消费者所熟知，在此形势下，可口可乐不妨再次提出，给消费者一个明确的概念。让他们成为可口可乐的忠实消费者。
2.坚持与完善本土化营销战略。
随着中国民族饮料品牌的蓬勃发展，为了获得更多的市场份额，可口可乐应该继续坚持与完善具有中国特色的本土化战略，从中国国情出发，充分考虑中国饮料市场的整体情况，放弃一贯坚持的美国文化路线，使可口可乐真正渗透入中国市场，为中国消费者所接受。继续研究中国本土化的广告，以扩大其影响力。除了以往的将中国文化渗透入营销活动、聘请中国明星代言产品、建立可口可乐中国网站、极力赞助中国国家足球队、赞助社会公益活动外，还可以继续在营销策略中渗入更多中国本土化的元素。
战略一：专题系列+瓶盖兑奖
瓶盖兑奖20xx年奥运会在北京举行，这是可口可乐大展拳脚的好机会。为产品设计一系列以奥运会为主题的新包装，如一套八款的“福娃”包装，或以比赛项目为主题。开展瓶盖兑奖的活动，奖品为北京奥运会门票或相关纪念品，既有意义又有收藏价值，必定能在中国市场刮起一阵飓风。借此机会开展活动，一来能吸引消费者的注意，增加销量，二来能满足部分“可口发烧友”的收藏欲望。
战略二：移动广告
随着中国经济逐步发展，中国人民的收入越来越高，小轿车的数量也日渐上升，部分城市甚至已经实施禁摩。而近几年的油慌使油费一涨再涨，造成人们有“买车容易养车难”的想法。针对此种情况，可口可乐公司可以和油站建立长期合作关系，可口可乐公司每月（或每年）在该油站购买一定量的汽油，而油站则给可口可乐公司一定的折扣，或现金券/优惠卡等。可口可乐公司再和部分车主签定协议，由公司派专人把车主的车设计成可口可乐的风格，附上标志或产品，让车主在平日驾驶时顺便做移动广告。若车主在合同期内驾驶的路程达到一
定公里数，则由可口可乐公司报销一定油费，或赠送现金券、优惠卡。此举可行性如下：
1、油费一再上涨，使有车倍感压力，报销油费使消费者觉得有利可图，再说公司只是给车换套新衣服，车主并无任何损失。
2、近几年流行在车身上贴装饰图案，而可口可乐是一个历史悠久的大品牌，此举可以满足消费者追求创新与个性的心理。
3、消费者得益，油站获利，可口可乐更是名利双收，达到三赢。
3.加大力度使开展具有“时尚”元素的策略，扩大年轻消费族群。
可口可乐相对于百事可乐的劣势之一就是在主要消费族群（年轻族群）的产品认同感方面稍显逊色，这就要求可口可乐要保持时尚、创新、新时代的精神，真正做到“活力永远是可口可乐”！除了继续开展明星代言等广告策略外，还可以继续深究年轻一代的最新情况，从而作出有针对性、实效性的策略。如面对年轻一代的追星热潮，可以推出“喝可乐，到演唱会上与明星面对面”等类似的活动；自从姚明进入NBA美国篮球的热爱程度前所未有的高涨，针对这个情况，一贯偏向于足球的可口可乐，也可以加大对篮球的赞助或宣传力度。
4.成本领先策略，提高行业的进入壁垒
从把浓缩液运往各国装瓶厂，再把产品运到各分销商，运费成了可口可乐公司的一大成本，为了降低成本，可就几条常用运输线路和运输公司确定长期合作关系，如指定一家运输公司负责产品的运输，让该公司在运费上给予一定的优惠，通过降低运费来降低成本，增加利润。
三、销售渠道与伙伴
分销商从特定的可乐灌装厂那里拿货，而可乐灌装厂从制造商那里得到可乐原浆。在消费者市场中，制造商和消费者交易的桥梁是分销商而不是制造商或零售商。由于可口可乐的产品和目标消费群体的性质，生产商没有充裕的资金将其产品直接销售到广大的消费者手中，所以必须以来分销商。虽然可口可乐有一部分自己的分销系统，但不可能拥有满足其全球销售的可乐灌装厂、分销商和零售商。消费者的需求需要在不同环境、不同场所上获得满足，促使企业的渠道构建越来越复杂化。激烈的竞争迫使销售指标不断提高，为了把产品做到真正“无处不在”，必须为产品挖掘新的销售渠道。
案例一、健怡可口可乐与Espirit专卖店
良好的产品定位应该是能给消费者独到、清晰、过目不忘的感觉与记忆。实际上，正确渠道的选择，有利于产品定位的清晰化。可口可乐公司把健怡可乐放到了Espirit专卖店，便让健怡产品的定位呈现得清晰透彻：较高收入，新潮，有品位，注重健康与个性的年轻白领。事实证明，绝大部分在Espirit店里看到健怡产品展示的顾客都成了健怡的忠实消费者。
启示：将产品定位与细分后的目标消费者市场进行对应，能使产品定位具有针对性，有利于提高目标消费者对产品的注意力。
案例二、可口可乐玻璃瓶装与“小红帽”配送
“小红帽”是北京青年报下属的发行站。在北京地区，可口可乐玻璃瓶装逐渐被500ML-600ML的塑胶瓶取代，但由于玻璃瓶装系列产品进入市场较早，还是有一定的消费人群（主要是“老”消费者和当场即饮的消费者），可口可乐公司还想保留玻璃瓶装的销售。公司又发现，这些消费者的特点是聚集在一些成熟的“老”社区，靠看报纸了解外界信息，而报纸配送体系能增加消费者与产品的接触机会。于是，可口可乐公司通过与《北京青年报》的“小红帽”配送体系建立合作关系，针对玻璃瓶装的主要消费人群，开发了这一独特的销售渠道。
启示：包装和对象不一样，销售渠道也不同。根据消费群体的特点设计渠道，紧扣目标消费群体，满足不同的需求，能更快地深入市场。
案例三、可口可乐酷儿与小学商店
由于酷儿与可口可乐公司以前产品不同 —— 消费群体为五至十二岁的孩子，所以可口可乐公司把销售渠道通向各小学，将学校周围几百米范围当作“终端圈”，把整个学校的学生 —— 也就是酷儿的目标消费群体都囊括进去，进行一切有针对性的营销推广与销售。既避开了校内不能进行商品推广与销售的障碍，也成就了一条必须要开发的新渠道。
启示：渠道建设可以“渠道环”、“终端圈”等概念进行延伸。找到切入点，打破渠道封锁，扩大产品的分布范围，能使产品集中并大量提高销量，减少运输费用，从而降低成本。
案例四、可口可乐冰露水与冷藏品批发商
可口可乐不但专门针对竞争对手开辟新产品，还为了在短时间内突破销量，而在很多城市 开辟了“冷藏品批发商”渠道。这些批发商主要销售冰品，一般有自己的冷库。在夏天，很多非室内工作者都喜欢购买或自备内含“冰柱”的瓶装水，以便在烈日酷暑下仍能长时间保持冰凉。可口可乐公司根据这一现象开展了与冷藏品批发商的合作，使销量急剧上升，有些区域还取得了高于原计划四五倍的可喜成绩。
启示：善于发现消费者的心理和消费习惯并满足其需求，是开拓市场的前提条件。
总结：不同的企业根据自身的条件，应当选择不同的渠道策略。可口可乐公司的产品不适合直销，而应经过中间环节把产品销售到消费者手中，为了便于管理及控制成本，分销渠道一般不超过三个中间机构，而且要加强与中间商的沟通，如去年10月就是因为可口可乐公司与水森活的分销商存在沟通问题，致使多次延误送水而被消费者投宿，虽然一两次的服务问题不会导致短期内销量下跌，但从长远来看，如果公司不改正这种做法，消费者最终会选择其他品牌，所以，公司在跟中间商确定合作关系后，应重对他们的培训，力图影响他们的观点和看法，使得他们能够和可口可乐具有同样的文化，这样可口可乐才可以更加有效地推动其事业发展。开发新渠道，问题不在于产品如何好，招商政策如何优惠，企业决心如何大以及资金如何雄厚，更多的在于发现消费者的需求和市场快速的变化趋势，从而发现以前未被发现的、独有的渠道资源，使渠道为其所用。由此可见，开发新渠道，更多的在于发掘与提升。
四、销售周期：
可口可乐公司的产品主要为碳酸饮料，如可口可乐、芬达、雪碧、醒目、阳光，也有酷儿果汁及天与地茶饮料。除了天与地茶饮料可加热外，其余各品种饮料都需要在常温或冷冻状态下饮用。可见产品的销售旺季集中在夏、秋两季，因南方的气候夏季炎热、秋季干燥，冰凉的饮料能降温、解渴，而春冬两季虽然气候也比较干燥，但气温的降低导致汽水的销量也随之降低，因为在冬天，消费者不再需要冰凉的汽水来降温，反而需要热饮来暖身，面对此种情况，可口可乐公司可从消费者的需求出发，在冬季提供热饮，如在各分销商和大卖场设保温箱，提供保温的饮料，而目前可口可乐公司的产品中只有天与地茶饮料适合保温，所以公司可考虑开发符合冬季市场的新品种，提高冬季的销售量。以下是20xx年可口可乐公司产品在广东地区的销售量示意图。
五、定价策略
价格在市场营销组合中与产品、渠道和促销相比，是企业促进销售、获得效益的关键因素。企业定价既要考虑其营销活动的目的和结果，又要考虑消费者对价格的接受程度，从而使定价具有买卖双方双向决策的特征。具有规模经济的市场领先者一般也都是价格的领导者。在进入中国市场以后，可口可乐一直采用渗透定价法，即在一定的时期内维持较低的浓缩 液价格，这样可以使罐装商最大限度地进入市场；到销售扩张完成时，浓缩液的价格将逐步增长。据估计，目前中国市场上的浓缩液价格为美国的60%左右。这一策略曾使可口可乐在拉丁美洲创造了巨大的利润。
采取渗透定价法能有效地阻止竞争者进入市场，还能迅速占领市场份额，在涉及价格的竞争中，追随者往往无法对领先者的动作无动于衷，但是领先者却可以对追随者的举动保持一种居高临下的“蔑视”。可口可乐在20xx年九运会期 间率先向市场推出了容量分别为1。5升和2。25升促销装的可口可乐、雪碧和芬达产品。虽然百事可乐也立刻相应地向市场推出相同容量的百事可乐和美年达产品，但是百事可乐推出的产品比可口可乐慢了半个月左右的时间。同时又因为百事可乐终端管理能力比可口可乐相对较弱，当百事可乐加量产品在市场上销售的时候，可口可乐第一批的加量产品已经差不多销售完毕。百事可乐的被动跟进，在没有周详计划的情况下就向市场推出了加量产品，造成了原来1。25升和2升产品的积压，陷入降价以后无利可图的困境。
六、市场联络；
1 、广告宣传
可口可乐作为一个外国品牌，在中国的销售中积极融合中国文化，实施广告本土化的策略来迎合中国人的口味，又就北京申奥成功和中国入世大打广告宣传，使可口可乐俨然成了中国本地产品，达到了与中国消费者沟通的效果。可口可乐广告的成功与其形象代言人的选择也是分不开的，如张惠妹、谢霆锋等，起用华人新生代偶像做宣传之后，可口可乐在中国的销售增长了24%。
1.可口可乐与腾讯联手打造全新3D互动在线生活
与蒙牛争夺“超女”冠名权失败后，可口可乐（中国）饮料有限公司与腾讯科技有限公司结成战略合作伙伴，联手打造全新的3D互动在线生活，同时正式宣布邀请超级女声李宇春作
为新一任代言人。可口可乐称与腾讯、李宇春的联姻是“天作之合”。这也在一定程度上弥补了没能成为冠名商的损失。这次合作也使可口可乐在中国市场上领先了百事可乐一步。
2.“我型我秀”冠名权的争夺。
在这次的竞争中可口可乐战胜百事可乐成为赞助商，在某种程度上进一步打击了百事可乐在中国的市场。
3.歌星球星代言人，话题永远讲不完。
除了在本行业的竞争以外，可口可乐与百事可乐这两个碳酸饮料界的大品牌还渗透到了其他行业，包括饮食、体育、音乐甚至是网游等完全不搭界的领域中。两个品牌都适时地选择一些体育明星代言，西班牙的皇马、中国的姚明、刘翔、伏明霞都是在我国有很大影响力的体育界精英。不过就这一点而言，可口可乐算得上是体育运动最长期和最积极的支持者之一和世界上许多重大体育赛事的长期战略伙伴，如奥运会、世界杯、NBA、F1、世界网球公开赛等。
市场是企业的摇篮，企业要想在市场上立足，必须时刻关注它的动态，预测它的趋势，变被动为主动，赢取更大的市场份额。
2 、互联网促销
在中国，可口可乐在运用大众传播媒介的同时，也不遗余力地建立自己的网络传播系统 —— 可口可乐中文网站（www。coca-cola。com。cn）。该网站以游戏、活动、娱乐为主题，增加了的网站的娱乐性与趣味性，而这也正是为创造吸引品牌注意力的绝佳办法。而背景是充满活力与动感的可口可乐标志和标准色 —— 红色。20xx年是中国传统的猴年，春节期间，可口可乐中文网站的主页亦不失时机地换成了以泥娃娃“阿福”和中国神话故事《西游记》中的主人公孙悟空为主题背景的拜年画面。画面中极具中国特色的四合院、大红灯笼、窗花，加上在璀璨夜空中引爆的缤纷焰火，构成了一幅欢乐、祥和的新年景象。一幅带有可口可乐中英文LOGO的春联，上联写着“金猴贺新春”，下联是“可口更可乐”，利用双关语把中国人民对新春佳节的期盼巧妙地跟可口可乐产品联系在一起，产生了极佳的沟通效果。通过大众传媒与网络的互动，可口可乐保持了线上、线下广告的连续性与一致性，从而更加突出了媒介整合的有效性。可口可乐充分的运用网络的力量，将自己的品牌进行延伸，扩大知名度和品牌影响力。
1.与网游运营商的合作
可口可乐选择网络媒体是因为网络能够创造出一个奇妙的世界，更能给消费者创造一个互动的机会。在目前人气最高的网络游戏《魔兽世界》进入中国之后，可口可乐迅速与该游戏的运营商 —— 九城达成协议，双方从20xx年第二季度开始共向市场投入上亿营销费用，双方的品牌知名度、产品销量均在此次合作中得到显著提高。在可口可乐公司与《魔兽世界》的合同中，《魔兽世界》被定义为，可口可乐公司“碳酸类饮料，唯一合作的可多人同时在线的网络游戏”。如今，《魔兽世界》已经不再是与可口可乐公司合作营销的唯一网游，同时加入的还包括《街头篮球》、腾讯。
2.与网络平台的合作
借助新浪网络平台（目前新浪网以每天一千多万的访问量稳居中文网站的霸主地位，它将icoke制造的流行元素迅速渗透到社会的各个角落，成为icoke成功的重要因素），20xx年6月11日，可口可乐和九城举行了主题为“要爽由自己，冰火暴风城”的嘉年华网络活动。活动在全国超过50个城市展开，有机会参与此次活动的消费者近3亿人。整个活动都和网站互动同步进行，可口可乐相当于借助互联网和网游，为自己的企业进行了一次成功的推广。
第七章 附录
一、市场背景：
饮料业的市场竞争是非常激烈的，在这种局面中任何一家企业的生存都是十分艰巨的。作为饮料界的两大巨头可口可乐和百事可乐的竞争更是不言而喻的。市场的争夺成为这两家公司生存的唯一目标。
二、竞争对手的文件资料
百事公司(PepsiCo。Inc。)是世界上最成功的消费品公司之一。19xx年营业收入达203。6亿美元，列《财富》2000全球500强第203位。在国际品牌顾问公司评选的20xx年75个全球最有价值品牌的排名中，百事可乐以66亿美元的品牌价值排名第35位。在20xx年年底英国《金融时报》(《FinancialTimes》)发布的一项权威调查中，百事公司荣膺“全球食品饮料行业最令人尊敬的公司”榜首。随后在20xx年2月19日美国《财富》周刊公布的每四年一次的“全美最受推崇的公司”排行榜中，百事公司名列饮料行业第一。百事公司创始于1898年，至今已有百年历史。目前，百事公司在美国本土以外的业务由百事可乐国际公司、百事食品国际公司和纯品都乐饮料集团三个部门实施运作。
百事公司在中国的历史可以追溯到中国实行改革开放政策之初。19xx年，百事公司与中国政府签约在深圳兴建百事可乐灌装厂，成为中国的首批美国商业合作伙伴之一。至19xx年，百事公司在中国的业务拓展取得重大突破，经中国政府批准在上海正式成立百事(中国)投资有限公司。这一投资性控股公司的成立使百事公司在中国的业务与投资发展融为一体。时至今日，百事公司已在全国各地先后建立20多家合资或合作企业，总投资超过三亿美元。目前，百事公司对中国经济发展的前景和巨大的市场潜力充满信心，并正在继续加大投资力度。
目前，百事可乐国际公司在中国市场的旗舰品牌是百事可乐、七喜、美年达和激浪，此外，还包括亚洲、北冰洋和天府等著名地方品牌。国际著名的调查机构尼尔森(ACNielsen)公司在20xx年的调查结果表明，百事可乐已成为中国年轻人最喜爱的软饮料。目前，直接从事百事可乐饮料业务的中国员工超过7，000人，同时，拥有至少五倍于这个数字的间接雇员通过供应商、批发商和零售商等渠道参与百事可乐的有关业务。据统计，19xx年百事可乐饮料企业为中国经济注入29亿元，为中央和地方政府直接创造利税3。4亿元。由于百事可乐公司在引进资金的同时，推广先进的市场和管理经验，推行本地化策略，参与饮料国有企业的改造和人才培训，帮助中国的饮料行业在短短的20年中，由工艺简单、生产粗放的落后状况，发展到今天成为世界上规模最大、竞争最激烈、专业化程度较高、充满勃勃生机的饮料市场。