企业应如何开展员工的绩效管理工作

为创建优良的企业文化，实现企业的高效管理，提升企业效益，员工的绩效管理工作必不可少，为此企业该如何开展员工的绩效管理工作呢？

首先，必须确定员工绩效管理的基本思路和做法： （一）从绩效管理的思想上，着力于更新员工对现代人力资源管理的理念，改变传统的思维模式和行为方式，加强责任意识，塑造职业行为，努力为员工提供一个公平的绩效管理平台，让员工通过考评，改进绩效，营造一个激励员工奋发向上的外部环境，鼓励员工规划好自身的职业生涯，实现个人的自我发展。

（二）在绩效考核的标准上，针对所考核对象的工作性质客观设计考核内容，全面地对考核对象的德、能、勤、绩四个方面进行考核，并从工作态度、工作能力和工作绩效三个方面进行了指标量化，以百分制形式由考核者进行考核评分。同时，还根据各层次岗位要求和职能不同的特点分别设计了考核要素，突出考核重点。如对中层管理人员在表率性、组织领导力和创新能力等方面提出比一般管理者更高的考核要求，使考核更符合客观实际。

（三）在绩效考核的方式上，采用全方位评估的考核方式，由公司绩效评估小组（占30％）、部门领导（占30％）、部门同事（占20％）和子公司（占20％）共同考核评分，使与被考核者发生工作联系的对象均参与对其绩效的评价，从不同角度对员工的工作情况进行全方

位的考核，比较客观全面地反映出被考核者的工作绩效，体现了考核的公正性。

（四）在绩效考核的内容上，引入了注重工作团队合作精神的考核指标，在考核中，采用子公司对被考核部门的评分为该部门所有人员该项目得分的办法，不仅对员工个人的绩效进行了考核，同时也对员工所置身其中的工作团队绩效进行了考核，使员工绩效与团队绩效之间有机结合，确保员工的思想及行为与企业战略目标一致，对营造良好的团队精神产生了积极的影响。

（五）在绩效考核结果的使用上，将结果与员工的晋升及奖惩结合起来，使考核成为员工晋升、调配岗位及确定收入的主要依据。方案规定，如连续三次评为优秀员工或连续四次评为良好员工，晋升一级使用（以中层正职为上限）；连续三次评为基本称职员工，降一级使用（以三级管理人员为下限）；连续两次评为不合格员工，解除其劳动合同，规范了对员工职务升降的管理。

（六）在绩效考核的时间上，采用了每半年考核一次的办法，通过缩短考核时段，能够及时掌握员工表现，发现和解决工作中出现的问题，为新形势下开展企业员工的绩效管理提供了新的尝试。

（七）在绩效考核比例设置上，方案打破了原来对优秀或良好等级比例的限制，规定只要符合标准均可被评为优秀或良好的等级。如在20xx年底考核中，财务部8人中有7人被评为良好，在20xx年年中

考核中办公室8人中有6人被评为良好，较为客观地反映了员工的绩效情况，有效地激励了员工。

（八）在绩效管理的一体化上，重视双向沟通及考核结果的分析和处理，促进员工自我成长。考核方案要求部门和个人根据评估结果分别制定出未来半年的绩效改进计划，公司领导和部门领导也及时与分管部门和员工进行绩效面谈，了解情况，分析研究，对未来工作提出希望，使员工了解公司对其工作的评价，明确改进的方向。

通过对员工绩效管理的创新和探索，为企业提供总体人力资源质量优劣程度的情况，为制定未来企业人力资源发展规划奠定了一定的基础。

其次，找出绩效管理工作过程中可能遇到的问题：

（一）部分员工在思想上对现代绩效管理认识不足，尚未能完全从传统的观念中转变过来。绩效管理是现代企业人力资源管理的核心，现代企业的员工绩效管理与传统国有企业的人事管理在对象、范围、重点和方式上均有较大的差异。在实际工作中，个别员工对现代企业绩效管理的实质和重点未能完全理解，对其认识仍未上升到现代企业人力资源管理的高度，存在一定的恐惧感和抵触感。个别员工认为考核体系的评价不够公正，不能真实反映员工实际的工作绩效状况，对个人认为本应是“超期望值”的评价却仅仅得到“达期望值”或“未达期望值”的评价表示不满，从而产生受挫感和抵触感。

（二）考核指标量化较为困难。由于部门或员工岗位职责之间的不可比性，在考核指标设置中难以完全涵盖各个层级和各个岗位的要求，因而在指标设置上要将全部指标均量化较为困难，目前只能针对同一性质和层次的岗位设定一致的考核指标，这在一定程度上制约了绩效考核的客观性。

（三）考核容易受到个人主观因素的影响。在考核工作中，由于考核者对绩效考核的技能尚未完全掌握，特别是由于平日被各种琐碎的事务所困扰，忽视了对绩效的记录，考评无以为据，只能求助于印象或个人述职报告。印象的形成是由多种因素所决定的，也受到考评者自身因素的影响，具有很大的不确定性；述职报告亦未能全面反映员工的真实情况。这时考核往往会受人际关系和情感因素的影响，使之失去客观衡量尺度，使评选先进变成了评人缘，甚至在不同意见中搞平衡，影响了考核结果的公正性。

最后，针对可能遇到的问题开展实施员工绩效管理：

（一）要对开展新形势下国有企业员工绩效管理的重要性和紧迫性形成共识。当前，企业竞争十分激烈，要与世界和国内著名企业同台竞技，激发员工的绩效十分重要，而开展员工绩效管理正是解决这个问题的有效载体。实践证明，通过开展员工绩效评估，使员工能了解自己的工作表现，帮助员工搞清楚应该做什么和为什么要这样做，使员工有机会参与公司管理，发表自己的意见，提高了工作热情和创新精神，为提高企业经营管理水平，增强核心竞争力发挥作用。

（二）要进行绩效考核培训，使考核者与被考核者认识绩效考核实质。绩效考核本身往往比较复杂，牵涉到企业的方方面面，而且与被考核者的利益密切相关。通过培训，不仅使受训者对系统的组成及各部分之间的有机联系非常了解，而且对实施绩效考核系统的意义认识清楚，熟悉考核标准，掌握考核方法，使绩效考核思想深入员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。使员工认识到绩效考核不是管理者对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则的“和稀泥”式，考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。

（三）选择合适的考核者对于考核工作来说是至关重要的。实践证明，合适的人选可以为员工的业绩作出最真实、客观的评价。合适的人选包括五类人，即直接上级、同级同事、被考核者本人、直属下级和外界的考核专家或客户。

1、部门领导是被考核者的直接上级，对被考核者承担着直接的领导、管理与监督责任，对下属人员是否完成了工作任务，是否达到了预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解，所以在绩效考核中，应以直接上级的考评为主，其考评分数可占60％～70％。

2、本部门同事通常与被考核者共同处事，密切联系，相互协作，相互配合，会比上级更能清楚地了解被考核者，对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩了如指掌，但他们在参与考核评价时，常受人际

关系状况的影响，会做出不适当的过高或过低的评价，所以在绩效考核中，同事的评分一般应控制在10％左右，不宜过大。

3、公司绩效评估小组及子公司，他们虽能较客观公正地参与绩效考评，但他们很可能不太了解被考核者以及其能力、行为和实际工作的情况，使其考评结果的准确性大打折扣，所以在实际考评中应当慎重考虑，其评分可在10％～20%左右。

（四）制定职务说明书及绩效计划是绩效管理的重要组成部分。职务说明书是绩效管理的立脚点和根基，虽然制定一个科学有效的职务说明书要耗费管理者大量时间和精力，但离开了职务说明书，绩效管理只能是空谈。绩效计划常常是员工和管理者开始绩效管理过程的起点，管理者和员工一起讨论，以搞清楚在计划期内员工应该做什么，做到什么程度，何时做完，以及其它的具体内容，如员工权力大小和决策级别等，使考评有依有据。

（五）应加强平时沟通及考核结果的面谈反馈。要达到最终的良好的考评沟通，必须在平时就不断进行沟通，沟通本身就是管理，而且是更高境界的管理，并保留沟通记录，以免出现分歧时无据可查。化工公司办公室因此实行了每月例会制度，每位员工在每月例会上汇报本月完成工作情况及下月工作计划，使部门领导及各位员工能较清楚了解其他员工的工作情况，并有专人作记录，为以后考核提供了依据。能否及时而妥善地进行考核结果的反馈面谈，不仅关系到员工个人的改进，而且直接影响到整个考评工作的成效。绩效结果面谈反馈首先

要明确的是反馈方式，主要是由考评者（通常是被考评者的直接上级）通过与被考评者之间的谈话将绩效考核的结果反馈给被考评者，指出其存在工作缺陷的原因及改进的方向，并征求其看法、建议和要求。通过考评反馈，可以及时核对考评的结论是否正确，纠正考核差错，避免因表面现象造成误解，增强上下级之间的信任度，还可使员工了解自己的工作状况，指明员工努力的目标和方向，以激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体绩效。

（六）要建立绩效考核投诉制度。可由公司领导、外聘的人力顾问等组成绩效评估小组，主要职责是领导和指导绩效考评工作，听取部门领导的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效控制评估尺度等，为绩效考核的客观公正提供了进一步的保障。如果部门领导对部属的打分程度有偏差，可退回重新评估；当员工对评估结果有争议时，可提出申诉由评估小组仲裁，达致客观公正。

总之，要真正把员工绩效管理落到实处，企业在绩效管理体系设计与组织实施的过程中，就必须要和企业战略、管理风格及企业文化进行有机结合，在绩效管理的反复不断的实施过程中进行制度的完善，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变化，只有这样企业的绩效管理才会切实有效。

第二篇：企业薪酬管理公平性对员工工作绩效管理影响研究

企业薪酬管理公平性对员工工作绩效管理的影响研究 摘 要:企业薪酬管理应该遵循的基本原则是公平性,公平性的薪酬管理方式对企业的发展具有重要意义。员工的工作绩效管理是挖掘员工创造力的主要方式和途径。企业的薪酬管理公平性对于员工工作的绩效管理具有极其重要的意义。本文着重阐述了企业薪酬管理公平性对员工工作绩效管理的影响等几个方面的内容。 关键词:企业 薪酬管理 公平性 绩效管理 影响

中图分类号:f719.3 文献标识码:a 文章编号:1674-098x(20xx)12(a)-0211-01

公正和公平的对待所有员工是企业薪酬管理不可违背的基本原则。薪酬管理是否公平直接关系到员工的积极性和主动性,关系到员工对企业是否满意,是否可以忠诚于企业。只有在公平前提下的薪酬制度才是有效的。薪酬管理的公平性与员工绩效工作方式的开展具有密不可分的联系。企业对员工进行工作绩效管理也是现代企业管理结构的重要组成部分,也是一种激励员工工作方法。绩效管理包含质和量两个方面,通过科学的方式和考核机制进行相应的评价,考核的结果可以表现出员工为企业所作的贡献,也可以为企业的发展某些方面的改革提供一定的参考依据。通过绩效管理可以对员工的工作行为进行评价,也可以对员工对于企业的贡献进行衡量,以此实现企业的发展,也可以实现员工的自我价值。员工工作绩效管理是企业与员工互动双赢的一种成功探索。但是,员工工作绩效的管理需要在一定的条件下才能够得以很好的执行。企业的员工工

作绩效管理与薪酬管理公平性具有重要联系。

1 企业薪酬管理公平性对员工工作绩效管理的影响

1.1 企业的薪酬管理公平性是推行员工工作绩效管理的必要前提 薪酬公平性是企业薪酬管理应该达到的首要目标,是基于多种因素的综合考虑。企业薪酬管理的公平性是推行员工工作绩效管理的基础要求。第一,薪酬管理的公平性会影响到员工的满意度和信任度。企业员工是创造企业价值的主体,是实现企业的经营管理目标和各项决策的中坚力量,只有在企业员工对于企业的薪酬管理公平性足够认可和承认的前提下,员工才会在自己的岗位上忠于职守,为企业创造效益,才会有实行员工工资绩效管理的可能性,否则,如果薪酬管理不公平,会挫伤员工的积极性,甚至会导致员工对企业的抱负和员工的离职。员工工作的绩效管理根本不可能实现。第二,如果员工觉得企业的薪酬管理是公平的,是可以接受的,企业员工将会竭尽所能的为企业的发展贡献力量,为企业创造更多价值。同时,薪酬管理公平性还将有利于和谐的企业环境的形成,有利于企业实现长远发展和可持续发展的目标。只有保证薪酬管理的公平性,企业才会有足够的资本对员工实行工作绩效管理。

1.2 企业的薪酬管理公平性影响员工工作绩效管理的制定标准 企业的薪酬管理的公平性不仅包括企业内部的员工之间薪酬的公平性,还包括着更加广泛的内容。主要还包括企业的薪酬管理与外部企业的薪酬管理的比较,即薪酬管理的外部公平。尽管企业的薪酬管理取决于很多方面的因素,通常情况下企业各岗位的薪酬不应

该低于同类企业同类岗位所提供的薪酬。只有薪酬的外部公平性得到保证,企业才会吸引员工,才会增加市场竞争力,才会具有广阔的发展前景。

企业薪酬的公平性直接关系到了员工工作绩效的管理标准的制定。因为只有充分把握薪酬管理的内涵和全部要求,才会制定科学的员工工作绩效管理标准,才会给员工工作绩效管理打下坚实基础。

只有在薪酬公平的管理具有科学性和可行性的前提下,企业员工的工作绩效管理才会具有可操作性和实际意义。薪酬管理公平性就是一定要让员工意识到自己的岗位所创造的价值以及自己的工作为企业的发展所做出的贡献。只有在这些前提之下,才可以制定员工工作绩效管理的标准。员工工作的绩效管理的标准需要具有科学性和合理性,需要与实际情况紧密结合。

1.3 企业的薪酬管理公平性影响员工工作绩效管理的执行效率 薪酬分配必须能够科学的反应岗位价值和工作绩效。企业的员工分为各个阶层,有处于管理阶层的管理人员,也有处于一线的操作人员,还有一些其他方面的工作人员。怎样做好各种工作人员之间的协调,是一项任务艰巨的工作,对企业的薪酬管理公平性提出了新的更高要求。

管理者对企业的经营与发展负有重大责任甚至是面临很多危机和负担。他们是企业的重要人才资源,会给企业带来直接的和潜在的效益。这一部分员工付出的是极其复杂的脑力劳动,甚至是企业面

临困境时力挽狂澜的中坚力量。要充分地体现他们的人力资源价值,充分的肯定他们所付出的脑力劳动,也要对他们所做出的企业发展的重大战略决策持肯定态度,就必须在员工工作绩效的管理中有所体现。这也是对薪酬管理公平性的一个重大考验。

薪酬管理如果没有足够的公平性,就很难在企业中执行员工工作绩效管理。在缺乏薪酬管理公平的前提下,实行员工工作绩效管理是不现实的,在执行中会遇到各种各样的问题和阻碍,会大大降低员工工作绩效管理的执行效率。

1.4 企业的薪酬公平性使员工工作的绩效管理更加具有人性化 在实际的工作中,对每个人的工作进行准确的量化是非常难以实施的。所以员工的工作绩效需要有薪酬公平性作为支撑和保证,要以员工工作的内容、工作的质量以及对企业所做出的贡献为基准。员工工作绩效的开展永远与薪酬的公平相联系。薪酬的公平性是激励员工的重要形式,是现代企业管理理论的重要内容,有利于增强员工工作绩效管理的人性化,增强企业的凝聚力,使员工感受到企业的温暖。

2 结语

实现企业的薪酬管理公平性是一个长期的过程,这个过程需要多方面的参与和共同努力,也需要其他科学合理制度的配合。

现代企业管理理论中包含了薪酬管理和员工工作绩效管理的主要内容,是新形势下企业发展所必须要采用和学习的先进理论,是不可回避的重要工作方法。企业要想在竞争中立于不败之地,必须大

力提高企业的生产力和综合竞争力。但是,传统的节省开支、降低成本等内容都是治标不治本的短期策略,不会从根本上改善企业的经营和管理状况。只有先进管理方式支撑下的发展战略才具有可持续性。所以企业员工工作绩效管理便被广大的企业所采用,这是一种充分调动员工的积极性和创造性的科学方法,是改善企业经营状况的必由之路。企业薪酬管理的公平性一定要得到落实。企业的管理人员和决策人员要充分认识到薪酬管理公平性的重要意义,也要认识到薪酬管理公平性对于实施员工工作绩效管理的影响。 参考文献

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