万科合伙人制度分析

一、事业合伙人制度概念

万科的合伙人制度采用了传统的股东治理路线，即通过增持公司股份加强经营层控制力。

万科设计了两个制度，一是跟投制度，对于今后所有新项目，除旧城改造及部分特殊项目外，原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员，必须跟随公司一起投资。员工初始跟投份额不超过项目峰值的5%。二是股票机制，将建立一个合伙人持股计划，也就是200多人的EP（经济利润）奖金获得者将成为万科集团的合伙人，共同持有万科的股票，未来的EP奖金将转化为股票。

二、事业合伙人制度特点

1、掌握自己的命运；

2、形成背靠背的信任；

3、做大事业；

4、分享成就。

换言之，不是大换血或发股票，而是在原有职业经理人基础上，身份角色的进化。

三、事业合伙人制度作用

1、跟有效的管理市值和巩固经营层的控制权。

2、改变万科从投资买地到销售结算这一项目操作全流程的所有行为。改善运营效率，形成背靠背的信任，进而创造最大价值。

3、更有效地激励经营层，无论是集团层面的持股计划，还是项

目层面的跟投制度，从员工转变为合伙人，这种身份上的转变所带来的变化是显而易见的。

4、通过事业合伙人机制，能够在未来十年里把万科越做越大，彻底改变管理方式，不仅是奖励制度，通过事业合伙人机制，更好地解决投资者和员工之间的利益分享。

5、时刻保持新的生命力，不断地让优秀的合伙人加入，不断新陈代谢，把万科做得更大、更优秀，保证团队是最优秀、最有战斗力的团队。

四、事业合伙人制度意义—防止公司控制权的旁落。

万科20xx年年报显示，万科第一大股东为华润股份有限公司，持股仅14.7%，而包括王石、郁亮等高管在内的管理层持股总数，也不及万科最大的个人股东刘元生。

华润入股万科以来，一直以纯财务投资者的身份出现，对万科内部具体业务从未干涉过。

但作为一家股权高度分散的公司，万科管理层也需时时面对外部夺权的威胁：股权的高度分散导致公司极易被举牌或被恶意收购。 万科建立事业合伙人制度或可以避免上述问题，它的提出也是出于这种考虑。从创始人王石引入华润，自己变为专业的职业经理人开始，万科就是一家没有实际控制人的公司，管理层对公司运营和决策享有绝对的话语权。其弱点则是，管理层持股极少，在董事会席位亦不多，与公司并无生死共存亡的关系，无法与“野蛮人”拼死到底；一旦公司控制权旁落，职业经理人和公司前景堪忧。

第二篇：万科A会计制度和财务制度分析报告

万科A会计制度和财务制度分析报告

班级：

学号：

姓名：

指导老师：

目录

一、万科A会计制度分析

1.??????????????万科的企业制度和管理流程

2.????????????????万科的经营目标和内容

二、万科A财务制度分析

1.???????????????万科财务管理制定的规则

2.?????????????万科财务管理规则的适用范围

3.???????????????万科财务管理规则的实施

4.???????????????万科财务管理的具体内容

三、江西财经大学科研经费财务制度分析

1.?????????????????项目经费管理的原则

2.???????????????????项目经费的来源

3.?????????????????项目经费的使用范围

4.????????????????项目经费的管理与使用

四、江西财经大学优缺点分析

1.??????????科研项目管理与经费管理信息化程度

2.?????????????????科研经费的操控依据

万科A会计制度分析

万科的所有的权力都集中在总部，总公司与子公司、总公司职能部门与子公司职能部门之间也并不完全是指挥与被指挥、领导与被领导的关系，而是根据发展的需要和职能的种类，有些部门总部集权的程度极高，比如财务管理部门、资金管理部门、规划设计部门等；而其他职能部门，包括营销企划部门、工程管理部。同时，万科内部形成了万科“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，这些制度和规范得以自觉和充分落实。

万科在制度和流程管理上有不少创新，把很多具体事务性的工作上升到了制度和流程层面，这些标志着企业系统的健全和成熟。譬如，企业如何对待媒体采访，如何对待媒体的负面报道，就各有一款专门的制度来指引、来规范，制度内容中涉及了负面报道的定义、适用范围和接待负面报道的流程等条款，还有“要避免沟通内容成为采访内容”的字句。在国内很多企业还不太会接待媒体采访时，万科已经把应对媒体不同种类的问题都制度化了。万科制度之规范、条款之专业、逻辑之严密见于字里行间。

有了这套系统，使得万科在顺境时表现为企业肌体的健康、运转的正常和发展的稳健；而当市场大势低迷甚至险恶时，这套系统又能保障万科能将风险减小到最低限度，缩短渡过难关的时间。

不过，总裁郁亮认为，万科的核心能力表现在这套系统、制度和流程上，但制度不是万能的，因为制度的执行是有成本的。而以“七个尊重”为核心的人文精神和企业价值观的形成和认可，是万科这套系统正常运转、制度真正执行、指引充分使用的基石，这才是万科最珍贵的。

从20xx年开始，万科进入了一个新的发展期，年销售额以30%左右的速度增长。现在万科面临的是“顺境中求突破”。

20xx年初，万科总经理郁亮在企业发展的顺境中提出了“3+1”的经营管理目标，成为最受投资者欢迎、最受客户欢迎、最受员工欢迎和最受社会尊敬的企业，万科的经营管理会围绕这个目标来运作。郁亮认为，这“三个最受欢迎、一个最受尊敬”是对万科愿景“成为中国房地产行业领跑者”的具体解释和最新阐述。把最受社会尊敬列为企业经营管理的目标之一，这在国内企业中是少见的，也是领先的。 20xx年由世界权威的品牌价值研究机构——世界品牌价值实验室举办的2008世界品牌价值实验室年度大奖评选活动在京展开，在住宅品牌类的评选项目中，万科地产凭借优异的品牌印象和品牌活力，一举囊括“20xx年度中国最具竞争力品牌”和“中国购买者满意度第一品牌”这两项荣誉称号。

很多企业对社会责任的承诺，更多地是停留在口头上，而万科不是这样。当拖欠民工工资成为政府部门重视、媒体关注的热点话题时，万科这套系统又开始运转了。这时，万科这套系统就不仅仅是人们心目中想象的只对“利润”、“经济效益”敏感的冷血的赚钱机器了，

而更像是对社会、弱势群体充满良知和温暖的慈祥老人了。

早在20xx年12月18日，万科集团工程管理部和财务部就向自己的一线公司发出通知，要求防止拖欠民工工资的事情在万科的项目上发生。20xx年1月8日，万科集团工程管理部、财务部、审计法务部等四部门又制定出了防止拖欠民工工资的具体措施，从而实现未雨绸缪的目的。

增加相应的内容，对有这方面不良记录的承建商应取消其投标资格。而对那些已经签订、还未履行完毕的施工合同，应尽快要求施工单位出具承诺函，如果承建商发生拖欠、克扣工人工资行为的，万科有权从工程款中扣除相应款项，直接支付给工人，并有权解除承建合同。

万科A财务制度分析

1.目的为了提高集团财务管理水平维护健康、良好的财务状况促进业务的持续发展制定本规则。

2.范围本规则全部条款均适用于集团全资、控股和受托经营的各类房地产公司除本规则之项之下的其他全部条款适用于集团所属非地产公司。

3.职责总部财务管理部负责本规则的解释及修订总部财务部、各一线公司财务部及相关责任部门负责具体实施。

4.具体内容：

4.1.总则:（1）财务管理的原则实行专业统一管理、业务分级服务的管理体制主张财务信息扁平化、透明化与真实性重视风险管理、加强内部控制注重经济合理性适应并促进经营业务的持续、健康发展不给后续经营造成遗留问题主动维护股东利益保护公司财产安全。（2）财务管理的职责：组织编制经营计划及时反馈经营信息、筹集经营资金提高资金使用效率、遵守国家法规认真执行集团财务制度、加强内部控制促进业务健康发展。

4.2.经营计划管理：(1)计划管理体制：公司的经营计划由财务部门负责牵头和组织、综合其他职能部门的工作目标汇总编制并经公司管理层审议通过。编制经营计划须坚持谨慎、客观、透明的原则以事实为依据主观上不得超报、瞒报。经营计划实行总部集中平衡。总部根据集团经营目标、资源配置情况对上报计划进行必要调整然后确定下发经营计划指标。各公司以集团下发的经营计划指标作为执行目标。区域中心各公司的经营计划须经过区域中心负责人确认区域中心可根据本区域实际情况在区域内做出一定的平衡。确认后的经营计划由一线公司直接报总部同时抄报区域中心。经营计划编制、执行过程中的信息反馈按扁平化原则直接报总部财务管理部属区域中心的同时抄报区域中心。

4.2.2计划内容与控制:(1)建立三级经营计划体系:A、本年度执行性经营计划—

作为考核公司本年经营业绩的具体执行指标B、次年度指导性经营计划—作为各职能部门下

年度安排工作的依据C、中长期滚动经营预算—用于合理配置项目资源、确定公司中长期发展目标。(2)经营计划按以下要求编制1-2月在上年下发的指导性经营计划基础上根据上年结算情况、项目资源编制本年的执行性经营计划并确认下发。3-4月在本年经营计划基础上编制次年度指导性经营计划报总部集中平衡。总部向一线公司下发次年度指导性经营计划指标。7-8月中期结算后总部根据一线公司申请个别下发“调整后的本年度经营计划”。不定期一线公司应在经营计划指标确定、经营方案变更、新项目确定、年度结算完成等时点及时调整中长期滚动经营预算以动态反映公司的项目资源情况。(3)一线公司须加强对经营计划执行情况的跟踪、检查与分析。按要求上报“经营信息月报”主动与总部财务部沟通及时通报经营信息变化情况。对经营信息的正确性与客观性负责。(4)经营计划的调整申请、变更事项由一线公司先报告区域中心并抄送总部由区域中心发表是否调整的意见总部根据区域中心的意见再行审批。(5)总部对一线公司实行实际经营业绩与计划完成情况相结合的考核、激励制度财务部门应予配合考核并严格执行。禁止在总部核定的指标之外多计奖金、多发补助。(6)一线公司应建立对经营计划的内部考核、激励机制做好公司内部考核工作。

4.3.主要业务环节的管理:(1)立项管理:一线公司财务部门直接参与新项目可行性研究工作按总部统一要求编制《新项目经济指标测算表》与成本部门协同编制完成《新项目成本测算表》。在新项目可行性经济分析中财务部门应遵循客观、谨慎的原则从合作方式、资金支付、税务、收益指标及风险防范等方面对项目进行评估、论证。一线公司财务部门应就项目成本、售价、开发销售节奏等测算基础与相关部门积极沟通、确认要总体把握可行性评价指标的正确性同时对财务部分各数据的准确性、逻辑性负责。(2)成本管理:一线公司财务部门应协助成本部门通过目标成本、责任成本管理等办法在公司内建立有效的成本监控机制并有意识地提高全员的成本意识。(3)一线公司财务部门有权要求成本部门应用好成本管理软件及时完成各自成本信息的录入与上传保证成本信息真实、可信以及传递的畅通。4.3.2.3一线公司财务部门应会同成本部门共同确定合理的成本分摊办法保证公司内成本计算口径的统一保证成本项目的一致性。(4)因确认经营成果的需要一线公司财务部门有权要求成本部门及时提供动态的、准确的项目成本信息。

4.3.3销售管理:(1)一线公司财务部门应从公司经营计划和经济合理性角度参

与项目的定价、调价方案、销售折扣方案的制定工作并在执行过程中进行跟踪、监督。(2)集团鼓励一次性付款和银行按揭的销售方式不主张采用未来具有不确定性的非常规销售方式。若采用分期付款的须按按揭标准进行客户资信调查且付款期限应限制在入伙之前。禁止公司代垫首期款按揭的行为。(3)一线公司财务部门应从公司经营计划的角度关注销售计划的可行性并提出合理化建议。年度销售计划应由销售部门提出、财务部参与、一线公司管理层批准后确定。(4)从正确计算经营成果和掌握回款信息考虑财务部门应督促相关部门正确用好销售软件保证公司销售信息的真实、完整和有效性按集团统一口径和要求完成销售统计信息的上传和报表上报。(5)一线公司财务部门应参与或协助有关部门建立有关样板间的管

理制度、辅助台帐加强对样板间所用资产的添置、转移和回收情况的监管。(6)财务部门应督促、建立和完善公司的销售费用管理制度督促并关注所有权、经营权应归万科的各项资产的产权证、经营权证的取得和保管情况。(7)财务人员须参与制定公司内部的销售奖励方案。销售奖励方案应综合考虑销售面积、销售金额的计划完成情况、以及发生的销售费用情况来制定。

4.3.4物业管理:(1)一线公司财务部应指导、监督物业公司的财务管理并在需

要时提出物业公司财务负责人的职务任免建议。(2)地产公司与物业公司之间应按照集团《物业与地产业务操作规范》建立清晰的业务流程以契约形式明确委托与被委托关系以及双方的权利、义务关系。(3)一线公司财务部应定期与物业公司沟通信息核对托管资产、收入等往来挂帐情况并按市场化原则结算有关委托代理业务的佣金。(4)在项目经营过程中一线公司财务部有责任及时提请相关部门慎重对待销售承诺避免产生给物业经营造成长期负担的遗留问题。(5)地产公司对物业公司的财务工作负有监督责任。地产公司财务部门应每年组织一次对物业公司财务管理、帐务收支情况的检查。

4.4.主要资产、负债管理:(1)货币资金管理:A.现金管理:1.出纳人员负责现金的日常管理不得兼管或临时代理凭证的录入和会计稽核不登记除现金、银行存款日记帐外的其他帐簿或台帐不参与任何购、销业务和实物收发对保管的有价证券的安全负责。2遵守国家《现金管理暂行条例》的规定超出结算起点的付款应转帐结算。现金库存限额一般以3天的现金日常需要为准除零星现金收入可补充库存外不得坐支现金。3银行歇业收进的暂存公司指定或许可的临时户的现金应于第二个工作日及时全额转入公司帐户。各公司须切实做好现金存入、提取的安全保卫措施必要时应派车辆接送。4严格按规定的审批权限和程序付款。财务人员不得受理不完整、不真实、不合法的内外部凭证。现金收付时应坚持“当面点清”制度。5不得为任何单位和个人套取现金不得用白条抵充现金、不准因私借支现金。出纳不得接受公司任何人员的授意将现金收入存入非公司账户。严禁公司、部门设立“小金库”。6出纳须于每日结出当日现金余额、盘点库存现金若出现差异应及时查明原因并报财务部负责人。财务部必须每月对库存现金至少检查盘点一次必要时可进行突发性检查。B.银行存款管理:1开立银行帐户含共管帐户必须由一线公司财务管理部出具专项报告说明开户理由、用途等经公司总经理批准后报总部资金管理中心审核。未经总部审批严禁以任何名义开立境内、境外帐户。2财务部门应定期对各银行帐户进行清理、核对对不需要的帐户应及时办理销户手续。不得以任何形式为任何单位或个人提供便利或出租、出借银行帐户。除正常业务中的保证金、定金等收退外不得对任何单位或个人发生代收、代付行为。3出纳须在每月终了5个工作日内根据银行对帐细核对银行日记帐、并查明未达帐项及其原因编制《银行存款余额调节表》及其说明经会计稽核人员审核后报财务负责人。银行余额调节表及其说明应装订归档、妥善保管。4各公司必须严格执行规定的审批权限和流程。出纳人员应严格把关确保每笔款项支付单据齐全、手续完备并合乎规章。公司领导出差休假等非在职期间应取得相应的授权。5

有关开户、销户、结算等管理的具体规定见资金管理中心的《资金管理制度》及相关规定。

C.外汇管理1公司不得擅自与外单位和个人办理调汇业务。公司因业务需要用汇的必须根据付汇管理规定提供与境外单位签订的合同、#5@p原件、当地税务部门的完税证明、以及《委托境外付汇协议书》原件。2按国家外汇管理规定办理购汇、调汇、携汇等事项。外汇收入必须及时调回境内。

4.4.2应收款项管理:(1)财务部门应主动、及时督促销售部门及其他业务部门

清理应收款项协助提供应收款项的清单和收款信息配合有关业务部门的收款工作。(2)财务部门须结合年度销售计划、资金计划跟踪项目的销售及回款情况及时与销售部门对接、确认按要求向总部提供销售、回款信息报表定期向公司领导通报应收帐款情况、按揭到帐情况。

(3)对帐龄较长收回困难的款项应视情况联合法律等部门成立小组负责专门清欠必要时应采取法律手段。对于采取多种措施无法收回且超过规定帐龄的应收款经公司总经理最终批准合资公司需报董事会并通报总部财务部后可作坏帐处理。对已作坏帐的应收款应进行登记、视情况继续追索。(4)财务部门可根据本地业务情况确定是否借支备用金以及合理限额。备用金应在业务完成后十天之内报销或归还。对未按规定办理者应限制其再次借款必要时可通知人事部门从其工资中抵扣。(5)职员离职或内部调动时财务部门须确认是否有未清的个人欠款、或其经手的未结债权否则人事部门不得办理调离手续。

4.4.3存货管理:(1)一线公司财务部门应及时掌握公司存货的构成与现状定期

进行存量分析特别是对现房的分析并主动向公司负责人报告须按管理要求向总部提供正确的存货报表与统计信息。公司不得产生帐外存货。(2)督促有关部门在编制项目开发计划、销售计划时应合理控制开发与销售节奏测算预计期末的存货构成与资金占用水平维持合理的现房存量提高存货周转速度。(3)财务部门应高度关注竣工期超过一年的存货。积极督促或组织销售部门应制定切实可行的营销方案寻求各种可能途径有计划地进行销售、消化或盘活竣工期超过一年以上的存货。(4)年度末财务部门应组织有关部门对存货进行一次全面清理以保证其完整性与合法性。对盘盈、盘亏情况应首先查明原因再按程序报一线公司总经理批准后才能做帐务处理。(5)财务部门应督促有关部门对于视同存货管理的配套资产及时明晰其产权关系产权属于公司的应及时办理相应的产权手续。配套资产委托物业公司或第三方经营时必须签定合同或委托书以明确管理责任和收益权。(6)财务部门应及时了解、掌握存货的可变现净值与帐面成本的对比情况对于需要计提跌价准备的应按规定计提存货跌价准备并及时通报总部财务部。(7)因经营管理需要开发产品做为办公、宿舍等转固定资产时须报总部批准。对已摊入可售产品成本或已提足摊销的配套资产应设置备查簿继续进行实物管理。

4.4.4关联单位往来管理:(1)各公司对发生的除集团资金管理中心许可的资金调

拨外的其他内部交易应及时清算不允许分属不同地区、不同集团考核主体的各公司之间期末挂往来帐。(2)各公司在经营活动中应有意识避免或减少代收、代垫款项的发生。除由于总

部组织集团范围内会议等活动而发生内部往来外其他内部交易均由当事公司直接清算。(3)内部往来应按月核对至少每季末编制调节表双方签字盖章确认与联营公司之间的往来也须坚持及时清算、及时核对的原则。(4)有关内部往来管理的详细规定见集团内部往来管理制度。

4.4.5投资管理:(1)集团内的证券投资业务由总部统一安排。未经集团总经理或

董事会批准一线公司均不得从事证券投资业务。集团所有公司对外联营投资均须报集团总经理或董事会批准。(2)联营投资的公司应按集团的管理体制和规定要求联营公司提供有关会计报和经营信息。年度末应关注其董事会决议及利润分配方案及时确认应得的权益。(3)原则上集团不对联营公司提供借款或担保。合资公司是否向联营公司提供担保由其董事会决定若合资公司提供担保则须要求联营公司或其他股东提供反担保或财产抵押。(4)对联营公司股权投资的其股权不得登记在个人名下。

4.4.6固定资产管理:(1)审批与购置:1.各公司须就固定资产购置、保管、处置

建立相应的管理制度并切实予以执行。2公司须编制自己的“年度固定资产计划”。属区域中心的应从其区域中心规定的审批程序。新成立的地产公司应在公司成立之初编制详细的固定资产购置计划报区域中心及总部批准。3各公司凡购置房产、车辆、50万元以上的办公室装修均须事先报总部批准后方能实施。凡购置服务器系统、应用软件系统含开发的还须提前报告集团IT中心进行技术论证和价格审核。(2)日常管理1各公司必须建立固定资产的明细分类帐、卡片、使用及维修记录。财务部门应督促配合资产管理部门定期对固定资产进行核对并保持帐、卡、物相一致使用部门应指定责任人负责使用管理及维护。2财务部门应至少每年组织一次固定资产清理对盘盈、盘亏的资产必须找出原因、明确责任人并按规定程序报批后再行处理。3非正常寿命周期内的固定资产报废应查明原因并追究管理责任正常寿命周期的固定资产报废由一线公司总经理批准。4对长期闲置的固定资产应积极寻求出售、出租等方式变现对因使用保管不善而造成固定资产损坏或丢失由相关责任人按责任大小以重置价值进行赔偿。5房屋类和运输类固定资产应办理财产保险手续。

4.4.7银行借款管理:(1)集团实行资金整合使用、有偿调配的原则。在向银行借

款时优先考虑集团内部资金调配。一线公司之间未经资金管理中心批准不得擅自拆借资金。

(2)内部借款利率由资金管理中心根据资金成本确定并按季公布。资金管理中心收取一定比例的融资手续费。(3)公司需要融资时应由资金中心决定其融资方式。无论向资金中心还是向本地银行借款均须经资金管理中心批准并遵守银行和集团有关规定和程序。财务部门应予积极配合及时提供有关项目资料、证照等。(4)公司应及时办理借款的到期归还、展期等手续避免拖欠借款、利息及罚息事件的发生。银行借款须按规定的用途使用。(5)严禁向非金融机构或个人借款、对外拆借资金等违反金融法规的行为。合资公司借款需报其董事会批准。

4.4.8应付款项管理:(1)各种应付款项应严格按合同、协议等规定的时间、进度

和金额支付。(2)财务部门须慎重确定各项债务确认公司债务时应有合理、合法的依据。(3)

财务部门须协助有关业务部门建立各类付款的审批办理流程、明确审批权限应建立、健全有关合同管理、付款管理、有关台帐及其他相关制度。(4)财务部门应及时清理应付款项关注长期无法付出的款项。对长期无法付出款项的处理应提前报告总部财务部批准。(5)各公司应在遵守法律、合同约定、及维护公司信誉条件下充分利用无资金成本的商业信用。

4.5.所有者权益管理:(1)资本金管理:1.集团各公司新成立法人和非法人公司均须报集团总经理批准。各公司不得未经批准进行资本项下的直接融资。2.合资、联营公司注册成立或增资时财务部门应督促所有股东按相关法规和公司章程规定及时足额缴付资本金。对未按时或足额缴付资本金的应提交董事会处理并报总部备案。3.公司的实收资本不得随意变更。全资、控股公司注册资本的增减变动须经过集团审批合资公司注册资金的增减变动应经其董事会批准。4.各股东投入的资本金不得以非法定程序抽回。总部直接投资的子公司在注销清算后清算资金余款须及时返回总部。

4.5.2利润分配管理:1.集团对全资公司实行盈余公积后利润全额上交、集中分配

的管理体制。联营公司当年实现的利润按照其董事会决议进行分配。2.总部根据股东大会确定的利润分配方案计提公积金、公益金、安排分红派息工作。一线公司留存公积金和公益金须凭股东大会后总部的通知进行利润分配的帐务处理。3.为保证分红派息的资金需要各公司应在次年的月日前以现金方式上交应付股利的40月日之前以现金方式缴清剩余的应付股利。4.合资公司当年实现的利润按其董事会决议进行分配。在利润分配方案获其董事会批准后应及时将利润分配给股东。

4.6.其他财务管理:(1)或有负债管理:1.集团内的所有担保事项由集团资金管理

中心统一安排。未经总部批准集团各公司不得对外提供任何形式的担保。合资公司的担保事宜从其董事会决定。2.集团各公司之间不得相互提供银行信用保证特殊情况下须通过资金管理中心并报总部批准后办理。公司有义务接受、配合资金管理中心为筹措集团所需资金而安排的担保事项。3.各公司财务部门应密切关注公司的经济诉讼案件要求公司法律部门或人员对涉单案金额5万元或年累计5万元的案件必须及时将诉讼结果和进展情况通报给公司负责人、财务部门和总部相关部门。诉讼案未经判决不得确认损失或收益结案后的处理须报总部或董事会批准。4.或有负债事项由总部统一披露未经总部同意公司或个人不得对外提供相关信息。

4.6.2税务管理:1.各公司必须坚持守法经营依法纳税的原则并指定专人负责

办理税务事项及时、正确进行各项纳税申报。2.财务部门应认真研究领会国家、地方各项税收政策法规积极争取可能的税收优惠和减免在不违背税法条件下依法、合理避税。3.各公司应积极与税务部门建立良好的合作关系及时了解税务政策的变化情况对税务稽查以及其他重大事项应及时通报总部。4.对于坏帐准备、非经常性损益等当年不能抵税而须在以后年度抵扣的项目应建立备查薄进行登记。

4.6.3票据与印签管理:1.财务印鉴须由两人分开保管。银行票据、收款收据统

一由出纳保管但出纳不得保管财务或结算专用章。财务印鉴不得预留在空白票据上。2.实行票据登记领用保管制度。必须建立银行票据的领用登记簿详细登记票据的金额、号码、期限、收款单位等内容并由领用人签字。3.特殊情况须签发不填写金额的支票时必须在支票上写明收款单位名称、款项用途、签发日期、规定限额等并由领用人在登记簿上签字确认。4.各公司签发承兑汇票须得到资金管理中心审核和集团总经理批准。严禁签发空头支票、无支付能力的商业承兑汇票和远期支票。5.如果银行票据遗失应立即向银行办理挂失手续逾期未用的票据应及时收回并办理注销手续填写错误或过期的票据应加盖“作废”戳记连同存根一并妥善保存6.财务稽核人员应定期对银行结算票据的使用情况进行检查。财务部须妥善保管有价证券。

4.6.4捐赠管理:1.除集团有专门要求和用途外一般不提倡任何形式的以公司

名义的财物捐赠或赞助。2.特殊情况以公司名义捐赠时必须事先提出申请报总部批准。总部将视具体情况提交集团董事会决议。联营公司若发生捐赠行为由其董事会决定同时报总部备案。

4.6.5财务人员管理:1.集团内财务人员实行统一管理。由各公司负责审查财务

人员的入职、转正属区域中心的须由区域中心审查。区域中心有必要在本区域内培养、储备财务干部。2.一线公司财务负责人的调动、任免可由区域中心或公司第一负责人提议经由集团财务管理部、集团人力资源部审批后办理相关程序。集团总部有对一线公司财务负责人的直接委派、任免权。各一线公司财务部门的主管级以上财务人员的任免公司财务负责人应事先向区域中心单位财务负责人及集团财务负责人通报。

4.7.附则:1.本规则所称“公司”泛指集团各类公司“一线公司”指集团所属

各房地产公司“区域中心”目前指深圳区域、上海区域和沈阳区域。2.本规则未尽事项按国家和集团有关规定执行若合资公司董事会有相应规定的从其董事会规定。3.区域中心可制定本规则的实施细则或管理办法但不得与集团已颁布的同类制度重名。区域中心制定的实施细则、管理办法须报总部财务部管理部审核以后才能执行。

江西财经大学科研经费财务制度分析

学校为加强各类科研项目经费管理，进一步调动教职员工的积极性，确保科研项目按时保质完成，制订的暂行办法。

第一条：项目经费管理的原则：项目经费管理既要严格遵守国家财经法规和学院财务制 度，又要方便教职员工开展研究工作；既有效合理地使用项目 经费，又能充分调动广大教职员工开展项目研究的积极性。

第二条：项目经费的来源项目经费来源包括：纵向项目经费；横向项目经费；院级项目经费；自筹项目补助经费。相关自筹经费立项项目以课题经费形式予以补助的标准：

（一）国家级立项的自筹项目：重点项目补助 8,000 元，一般项目补助5,000 元。（二）教育部立项的自筹项目：重点项目补助 6,000 元，一般项目补助4,000 元。（三）其它部委立项的自筹项目：重点项目补助1,500 元，一般项目补助1,000 元。（四）国家社科入围项目：学院作为院级重点项目立项管理，补助经费 6,000 元。如该入围项目以相同或相近题目或相近研究内容作为省部级项目立项，则不再按院级重点项目重复立项，只给予1,000 元奖励。

第三条： 项目经费的使用范围项目经费的使用范围限于项目研究直接需要的费用，具体包括：（一）资料费：项目研究工作所需要的图书、报刊、档案、文献、稿件、软件的购买、抄录、打印、复印、翻译等费用。（二）国内调研差旅费：为完成研究工作而必须进行的国内社会调研活动所开支的差旅费、市内交通费及住宿费，其标准依照国家有关规定和学院财务制度执行。（三）数据采集费：指在项目研究过程中发生的问卷调查、 数据跟踪采集、案例分析等费用。（四）会议费：为完成研究工作而举行的小型研讨会所开支的费用。

（五）计算机及其辅助设备购置和使用费。（六）出版印刷补助费。（七）管理费：项目经费到帐后，学院科研管理部门提取总经费的 4%为科研管理费，学院财务部门提取总经费的 1％为财务管理费。对纵向项目，每个项目累计提取管理费金额不得超过 4,000 元，对横向项目，每个项目累计提取管理费金额不得超过6,000 元（国家或项目主管部门另有规定的除外）。（八）项目研究过程中购置办公用品、科研设备、实验用品等费用。（九）其他费用：专家鉴定费、咨询费、接待费（含礼品、 餐费）、通讯费、劳务酬金、协作费等。

第四条： 项目经费的管理与使用（一）各类项目经费必须进入学院财务账户，由科研管理 部门和财务处统一管理，对每个项目发放经费使用卡，项目经费由项目负责人掌握使用。（二）各类项目经费开支和报账：由经办人、证明人和项 目第一负责人签字，经财务部审核后方可报账。国家级项目须经科研管理部门负责人签字。（三）凡需使用项目经费购置科研仪器、设备和其他物资，均按学院有关规定办理审批、请购、入库等手续。（四）关于劳务酬金的报销，要按照财务制度的有关规定，有收款人签名、相关情况书面说明及项目负责人的签字，科研管理部门负责人审批签字，最后经财务部审核后方可报销。（五）对纵向项目的“其他费用”报支要从严掌握，一般合计不得超过项目总经费的40%（国家或项目主管部门对经费使用另有规定的除外）。（六）对横向项目的“其他费用”报支，一般合计不得超过项目总经费的60%。其中，用于餐费、礼品支出不得超过项目总经费的20%，用于劳务酬金单项不得超过项目总经费的50%。 横向项目在研究过程中，因与外单位发生协作关系需转出协作经费的，必须依据立项时提交的横向课题合同（协议）书，并提出书面申请，经院科研管理部门审核批准后方能办理转出手续，转出的协作经费不得超过项目总经费的30%，并且须由协作单位提供正式财务票据。如果需同时提取劳务酬金和协作经费两项费用，则不得超过项目总经费的60%。（七）院级项目经费和自筹项目补助经费的使用与管理参照纵向项目的有关规定执行，但不得报销“其他费用”。（八）项目组要严格执行财务制度和财

务纪律，防止超支或非正常开支。科研管理部门可会同财务部对项目经费使用情况进行定期或不定期检查，发现用款不当或造成浪费的，可暂停项目组的经费使用权，并视情节轻重对项目组提出批评、通报或追究其责任等。

优缺点：

一、科研项目管理与经费管理信息化程度较弱

多数高校通常由科研管理部门负责科研项目管理及费用控制，并定期与财务部门的相关账务进行核对。财务部门虽然开展了会计电算化进行项目预算和会计核算的财务工作。但是，科研管理部门和财务部门没有在同一网络化信息平台进行信息交换，从而造成了项目管理与经费管理严重脱节的现象。结果是科研经费的管理过于宽松，疏于监管，甚至完全由项目负责人个人支配，过于苛刻，缺乏灵活性与可操作性。

二、科研经费支出缺少可操控依据，实际支出与预算差距较大

根据科研项目经费的来源情况，体现出学校科研项目人员预算观念较弱，预算管理意识淡薄，预算的精确性较低、偏差较大。实际工作中，项目合同归科研管理部门统一管理，经费收支归财务部门管理，由于会计不掌握项目的预算标准，核销支出时无法判断是否在预算内，只能在文件规定范围和项目经费余额内实报实销。这往往会导致经费实际支出与预算不一致，有时甚至差别很大。

（1）预算管理： ①预算的编制：科研项目预算编制的好坏直接影响到科研项目

资金的争取，因此科研部门应给与足够的重视：1、限制各项开支占总经费的比重，如人员费和科研管理费均不应超过总经费的 5%；2、经可能细化每一项开支，认真估算各项业务所需资金，尽量考虑需要开支的每一环节，使预算的每一个数据合理、合法。只有这样才能够获取更多的经费。②预算的执行：科研项目预算一经批复下拨，各科研部门必须严格按照批复的预算执行。否则在决算、审计过程中将遭遇许多不必要的麻烦，甚至影响今后项目的申请。③预算的监督：财务部门对预算的执行进行事前控制、及时纠正超预算开支和不合理开支（预算外开支，很严重）；审计部门应该对预算的整个执行过程进行跟踪审计。

（2）资金管理： ①配套资金管理：有的科研项目要求实施单位进行资金配套，有的甚至要求配套资金的金额达到一定的比例，配套资金的落实是此类项目财政检查的重点。因此，要广开渠道、积极寻求配套资金的落实。配套资金的获取通常有三种渠道：1、吸纳社会资金，积极寻找有资金实力且科研力量雄厚的科技型企业进行合作；2、吸纳地方财政资金，在争取国家级科研项目经费的同时，还要积极申请地方政府财政资金的资助，作为国家级科研项目经费的补充；3、积极创造单位自有基金。②外拨资金的管理：对于多方合作的科研项目，要严格按照合同或任务书的规定，及时外拨资金；对独立承担的科研项目，若有临时需要的资金外拨，如委托有关单位进行相关试验而需要的外拨试验经费，应在双方

单位签订协议后，方能办理资金外拨。③日常经费开支应严格进行审核，防止科研资金的损失、浪费和挪用。