第一章 合同管理办法
第一节 总 则
第一条 为加强项目部合同管理，规范项目经济行为，加强成本控制，防止不必要的经济损失，根据《中华人民共和国合同法》及有关法律法规、公司有关管理规定，特制定本办法。
第二条 本项目部所属各部门签订的劳务分包、物资采购、租赁、征地拆迁、人事聘用，以及临建、运输、仓储、技术、检测、委托等各类合同或协议均遵守本办法。
第二节 合同管理机构及职责
第三条 项目部成立合同管理小组，合同管理小组常务办公室设在计划合同部，全面负责项目部所有各类合同（协议）的管理和监督工作。
1、领导小组组成成员：
组 长：项目经理
副组长：项目副经理、项目部书记、项目总工程师
成 员：计划合同部、工程管理部、安全质量部、物资机械部、综合部、财务部
其主要职责是：
1.宣传贯彻《合同法》和国家有关法律、法规，制定并组织实施项目部合同管理的规章制度；
2.依据国家有关法律、法规及内部合同管理的规章制度建立本项目部合同管理的实施办法，督促落实合同管理机构和人员；
3.负责项目部合同签订的指导和审查，参与重大合同的招标、谈判、起草和签约；
4.管理、推行和使用合同的统一或规范文本；
5.组织合同管理人员及相关人员学习和培训；
6.对所签订的合同进行统一编号、登记台帐、分类归档及备案，负责组织及督促承办部门进行合同签订前的评审，对所签订的重大合同组织相关部门进行合同交底。
第四条 项目部合同管理实行集中与分级管理办法。各部门因工程施工需要对外签订的各类合同由各部门牵头组织实施，合同承办部门为签订合同的主责部门，并应做好本部门的合同管理工作。
第三节 合同签约
第五条 各部门对外发生经济往来，除标的额较小（2000元以下）或能即时清结的外，均须按规定签订书面合同，以作为结算和支付凭据。
第六条 签订合同应使用项目部统一或有关规范文本，具体份数按实际情况确定，原则上项目部计划合同部、财务部、承办部门须各留存合同原件1份。
第七条 本项目部合同分类及主责部门如下：（1）劳务分包合同（主责部门：计划合同部），代码：L；（2）物资采购合同（主责部门：物资机械部），代码：WZCG（3）物资租赁合同（主责部门：物资机械部），代码：WZZL；（4）征地拆迁合同（主责部门：综合部），代码：ZQ；（5）人事聘用合同（主责部门：办公室），代码：RS;(6)其它合同（主责部门：承办部门）, 代码：QT。合同编号由公司名称简称汉语拼音首字母-标段名称-合同类别、顺序号组成。例如： SJHD-S4TS03-L001，代表签订的第1份劳务分包合同，其它合同以此为例，各类合同序号应连续编号。
第八条 实行合同评审和会签制度。标的额大于10万元（含）的各类经济合同在正式签订前，需经各部门负责人及项目部领导评审会签后方可办理盖章；标的额小于10万元的经济合同，需经过项目部计划合同部及分管领导评审签字后方可办理盖章，严格合同签订程序。
第九条 实行合同交底制度。合同签订后，合同承办部门应及时组织相关部门或人员进行合同交底，合同交底可采用书面或会议形式，可单个或分批交底，合同交底应明确合同价款、材料机具供应，双方主要权利义务、工作内容等主要事项。
第十条 实行印章统一管理制度。合同专用章（或项目部公章）由综合办公室统一管理，合同备案章由计划合同部统一管理，并实行专人保管制度。合同用章不准携带外出，必须携带的，须经项目负责人批示授权后开具借据，指定二人以上保管方可借给，并编号登记；严禁在空白文本上盖章，原则上先由对方签字盖章后我方才予以签字盖章，严禁我方签字后以传真、信函的形式交对方签字盖章。
第十一条 合同承办部门不得采用贿赂、账外暗中收受或给予对方单位或个人回扣等不正当手段签订合同。
第十二条 签订合同的程序和要求
1.前期调查：合同签订前应充分调查对方的资信情况、履约能力、资质证照的有效性和合法性等综合实力，对合同风险进行充分预估，如果条件不符，不予签订合同。
2.合同谈判和起草：合同谈判和起草由合同承办部门牵头组织，计划合同部负责监督和指导。合同谈判应由具有合同谈判经验并具有相应技术、经济和法律知识的人员负责；合同起草原则应使用公司或规范范本，严格遵守法律、法规和有关规章制度，做到标的明确、平等互利、内容齐全、条款完备、责任明确、用语规范严密；一般情况下，力求合同管辖地在对我方有利的地点。如属对方起草，我方谈判人员或谈判小组应按上述要求进行审查和修改；
3.合同评审及编号：凡标的额或结算预估额大于10万元的经济合同，在正式签订前，应由承办部门将拟签订的合同草本、谈判记录、相关附件资料备齐，牵头组织各职能部门及相关领导进行评审（必要时需经上级评审），各部门负责人及相关领导应认真负责地对合同条款加以研究，评审合同项目的可行性、完备性、合法性、风险性，对合同谈判内容及价款加以确认，对合同风险进行预估并填写合同评审记录表。合同评审总结应由计划合同部在各部门负责人及领导评审意见落实后予以填写及统一编号。合同评审可采取单个或分批评审，均需在正式签订前进行，经合同评审后的草本，承办部门不得再擅自更改。
4.合同签订、盖章：经合同评审合格后，合同承办部门凭合同评审表办理合同签字及盖章手续。双方签订合同时，应让签约对方先行签字盖章或双方同时签字盖章，并加盖骑缝章。未经合同评审及统一编号的，办公室不得办理盖章；合同必须由签约方法定代表人或法定代表人授权的委托代理人签字，并加盖公章，本项目部所有各类合同只能由项目经理签订，其他人无签订权，合同经办人应在合同文本或合同评审表上签字确认
5.合同备案：合同签订后承办部门应及时向计划合同部办理合同备案（加盖合同备案章）并留存计合部原件1份，同时承办部门应留存完整合同原件或复印件1份备查。
6.财务交接：本项目部所有各类合同由计划合同部统一与财务部办理合同交接，未经计合部备案（盖合同备案章）的合同，财务部门不得办理接收及合同支付。
7.合同交底：合同签订后，计合部应及时组织合同承办部门对,所签订的合同进行合同交底，对合同重要条款、甲乙双方权利义务、工作内容等加以明确，并形成书面交底记录。
第四节 合同的履行
第十三条 对依法签订生效的合同，经双方协商需变更合同内容的，应签订书面补充协议，按正常合同签订程序办理，作为原合同的附件。
第十四条 合同虽已签订，但发现显失公平、有重大误解或对方有欺诈行为，严重损害我方利益的，一经发现应及时与对方协商变更或解除合同，并立即采取合法有效措施，制止危害行为发生，必要时可请求仲裁机构或人民法院予以变更或撤消。
第十五条 合同承办部门负责组织、协调合同规定的我方义务的全面履行，督促检查、验收、确认合同对方义务的履行。合同承办部门应将合同履行的有关情况及时向项目部主管领导汇报。
第十六条 凡不按合同规定的结算方式办理结算手续的，财务部门不得办理价款支付。
第十七条 合同承办部门应建立简便有效的合同履行、督促、检查制度，定期对到期合同的履行情况进行检查。问题较大的应书面上报有关领导，合同履行完毕，应到计合部办理核销手续。
第五节 违约和纠纷的处理
第十八条 合同违约必须依法承担违约责任。对方违约要按规定索取违约金，如造成经济损失还应索取赔偿金；我方违约或给对方造成经济损失应由计划合同部牵头组织项目部其他部门及工区查清原因，以书面形式上报主管领导，经领导批示后按规定办理违约金和赔偿手续。
第十九条 发生合同纠纷后，合同承办部门首先应及时与对方协商解决。协商不成时，应在3天内以书面形式上报主管领导和计合部，必要时上报公司，配合专职法律人员向有管辖权的仲裁机构申请仲裁或向法院起诉，不准私自对外委托有关部门或个人处理纠纷。
第六节 其 它
第二十条 任何单位和个人违反本办法有关规定的，合同主管部门视情节轻重报请主管领导批准后分别给予警告、严重警告等处分。
第二十一条 合同承办人员玩忽职守、滥用职权、循私舞弊的，法律、法规已有明确规定的，从其规定；法律法规未作规定的，由项目部合同领导小组视其情节轻重予以严肃处理，必要时上报公司处理。
第七节 附 则
第二十二条 本办法有关条款若与国家法律、法规和上级单位有关合同管理规定相抵触的，从其规定。
第二十三条 本办法由项目部计合部负责解释。
第二十四条 本办法自发布之日起执行。
第二章 验工计价管理办法
第一节 总 则
第一条 为更好地贯彻项目管理以经济效益为中心的原则, 加强xxxxxxxx的施工管理，规范项目部验工计价、计量结算工作，准确掌握工程进度和真实反映工程施工完成情况，结合项目实际，制定本办法。
第二条 验工计价、计量结算是合同主体之间进行经济结算的行为，是办理价款支付的依据，也是项目部最主要的经济业务行为之一，是经济活动分析和成本管理的重要内容。本办法所指验工计价涵盖对业主的验工计价以及对分包队伍（作业层）的计量结算两个层面。
第二节 组织机构及职责
第三条 项目部成立验工计价领导小组，成员由各部门领导担任。
验工计价的日常工作由计合部牵头负责，工程部、物设部、安质部、财务部、试验室等相关部室提供与计价有关的基础资料，领导小组成员参与并把关。
第三节 对上验工计价
第四条 对上验工计价的主要依据
1、与业主施工承包合同（或责任书）；
2、业主批准的概（预）算或合同包价；
3、经批准的设计变更、索赔；
4、国家或上级主管部门下达的施工计划（或调整计划）；
5、实际完成的经监理检查验收合格的工程数量签认单；
6、现场有关费用或数量的签证，成品、半成品、设备及原材料出厂合格证，材料检验试验报告单等；
7、经签认的有关施工方案、施工组织设计等资料；
8、上级有关验工计价管理办法、规章制度、要求等。
第五条 对上验工计价工作流程及职责
1、工程部在每月23日，依据经签认完备的完成检验批、分部分项工程质量验收单、变更设计手续签认单等内业资料，填报本月《已完工程数量表》，牵头组织计划部、安质部、监理进行现场验收；现场验收通过后，工程部将《已完工程数量表》修正并报监理签认后在28日前提交计合部，同时提交工程数量验收说明。
2、物设部在每月23日，依据本月材料计划对现场甲供材料物资进行盘点，统计甲供材料物资使用报表，并在23日前将甲供物资结算费用表提及相关附件报计合部。
3、安质部在每月23日前将搜集整理好的安全生产费用统计表、费用发票及有效付款凭证复印件、说明等安全生产费资料经监理签认后提报计划合同部。
4、计合部依据已签认的《已完工程数量表》、设计变更审批单、甲供材料物资结算费用表、安全生产费统计表等资料，依据施工承包合同及相关审批单价，出具本月验工计价报表，并于当月25日前上报主管监理工程师审核签认，于当月30日前报建设公司审核签认，签认完成后转交财务部及通报各相关部门，同时上报公司主管部门备案。
5、财务部依据经批准的验工计价报表，办理本月工程价款支付手续。
第四节 对下计量结算
第六条 对下结算的主要依据
1、与分包队伍签订的劳务分包合同、补充协议或条款；
2、检验批、分部分项工程质量验收证明文件；
3、项目部下达的施工技术交底、测量放线记录、作业指导书、施工方案，以及有关设计变更通知单、现场影像资料、设计图纸、规范等；
4、工程进度、安全质量奖罚通知单；
5、材料计划、物资发放、调拨、领取、盘点记录。
第七条 对下结算工作流程及职责
一、工程部
1、每月 25日，工程部牵头组织计合部、安质部、物设部进行现场验收，依据分包合同、技术交底、质量证明文件等相关资料，填报已完工程数量计算单、已完工程数量结算清单、零星工程数量计算单、临时用工审批清单，以及相关验收说明、附件等原件2份，经签认完备后于 28 日前提报计划合同部（附电子版）；同时向物资机械部提报与当月计量工程数量相对应的材料应耗数量表2份。
有关工程数量及临时用工的验收资料需经工程技术部门负责人、安全质量部门负责人、主管副经理、项目总工，以及分包方负责人签字确认，需对照分包合同以及设计文件计量子目，明确本月完成、本年完成、开累完成数量及计算公式，完善当月计量台账，不得超出设计或变更数量。
临时工程、临建、零星工作项目的计量结算必须要有技术交底及相关图纸或说明（严禁后补），工程实施前应将工作内容、项目及数量报计合部，签订施工协议后按协议及交底要求予以实施，与工程主体同期及分别结算。
工程技术部门应对其所提报结算的项目、部位、数量的真实性、准确性、合规性负责。
二、物资机械部
1、每月25日，物资部门对照当月材料计划及施工情况对现场材料物资进行盘点，对收料、发料、材料调拨、库存进行梳理，统计当月材料（需区别分包综合单价内、综合单价外）实际消耗数量，依据工程部提供的材料应耗数量，出具当月物资消耗节超数量及费用核算表，并经工程技术部、主管领导签认后于28日前报计划合同部（同时提报电子版）。
2、对照分包合同，统计及现场验收各分包队伍当月水、电使用情况，28日前提交计合部。
3、对照分包合同，统计各分包队伍当月使用项目部提供的机械设备运转记录及台班费用（如分包单价包含此部分机械设备，则该部分费用应于结算时扣除），需经计合部、工程技术部、现场主管领导签认。
4、依据外部机械设备租赁合同、现场机械设备运转记录、台班签认单，出具当月外部机械设备租赁费结算资料，经计合部、工程技术部、现场主管领导签认后于当月30日前报财务部。
5、依据物资采购合同、当月材料进场及验收记录，结算当月材料采购费用（或按采购合同约定方式结算）；同时进行材料盘点，核算当月用于工程本体材料价值[V=（进场数量-库存+/-盘点）*采购单价]。
6、登记完善各类材料收料、发料、领料、调拨、盘点台账，并定期与有关部门进行核对。
三、安质部
1、汇总统计本月各劳务队伍安全质量奖罚通知单，做好费用统计表并经过主管领导签字后于28日前报送计合部。
2、审核本月各分包队安全生产措施项目工作内容及完成数量。
3、审核签认现场已完工程数量安全、质量情况。
4、汇总统计本月发生的各类安全生产费用，收集整理相关发票和费用凭证复印件，登记好各项安全生产费用台账，为季度对上验工计价做准备。
四、计合部
1、依据分包合同、补充协议、设计文件、图纸、设计变更审批单，以及工程部施工技术交底、作业指导书、施工方案、施工日志等原始技术资料（此部分资料如有需要由工程部提供）、对工程部当月所报送的结算项目、部位、数量及相关附件进行复核，对于不符分包合同、超出（变更）设计或技术交底范围、计量依据不足、计算错误、附件不全、签认不完备的数量单，有权要求解释或补充完善。
2、根据工程部提供的审核合格的已完工程数量及相关附件，按照分包合同、补充协议约定单价，编制已完工程劳务费结算表，并经主管领导及分包方签认；
审核物资部提供的分包方使用项目部材料（综合单价内、外）节超数量及费用核算表、现场水电、项目部临时使用分包方机械设备结算单；
审核安质部安全生产奖罚费用及附件；
审核施工计划完成、合同履约考核等相关奖罚费用；
汇总各部门资料，编制当月《结算签认单》，由各部门进行签认。
3、出具当月结算报表并经党政会签后于次月3日前传递财务部门。
五、财务部
1、依据各类经济合同、签认完备的结算报表，按照合同约定办理各项费用财务支付。
2、结算报表为劳务费和各项费用支付的凭据，严禁未出结算报表或结算报表签认不完备而超拨、预付。
3、及时统计当月间接费（含企业管理费、规费）、其它直接费、有关周转料及设备折旧计提、税费等费用，做到及时、真实、准确。
4、按照成本核算单月和经济活动分析制度要求，准确归结各类成本费用，登记应付和已付各类费用台账，并定期与相关业务部门核对。
第八条 凡有下列情况之一者，不予计价：
1、验工项目（或子目）及单价与分包合同或协议约定不相符的；
2、因分包方原因造成质量验收不合格需返工或待处理的工程量；
3、因分包方原因造成施工不当而额外增加的工程量；
4、已完工程数量签认不完备或附件不齐全的；
5、已完未验收或未完超前验的工程量；
6、超出技术交底或设计文件范围的工程量；
7、已计数量的临工（或台班）或已计临工（或台班）的数量不得重复或再次计量；
8、其它不符合计量结算的情况。
第九条 因变更或项目部（或业主）原因需增加的工程（或零星工程），需先洽商签订补充协议后，方可按项目部技术交底实施。
第十条 现场临建（梁场、钢筋加工场等），需先洽谈单价并签订施工协议后，按照技术交底或施工方案实施（需附相关平面图、结构图等，明确位置、尺寸、材料、数量），技术交底及方案为计量结算的依据。
第五节 与计价工作有关的各项要求
第十一条 每月25日为本月对下计量结算周期日，现场实物工程量及材料使用以该日为分界点，每月计量；每季度末月25日为该季度对上验工计价周期日，现场实物工程量及材料使用以该日为分界点，每季计量。
第十二条 为保证验工计价的时效性及便于项目部经济活动分析的开展，各部门需在本办法规定的时限内及时填报及传递有关计量结算资料，造成延误的由该部门承担责任。
第六节 附 则
第十三条 验工计价及计量结算是项目部的基础经济业务，也是反映工程成本、产值和进行经济活动分析的原始资料，是办理各项价款支付的凭据，各部门及人员需高度重视此项工作，本着客观、公平、公正、真实的原则进行。
第十四条 本办法经项目部研讨修订后按正式文件下发执行，由项目部计合部负责解释。
第三章 劳务分包管理办法
第一节 总 则
第一条 为了进一步加强劳务分包队伍协作管理，根据公司有关规定，并结合我项目部的实际情况，特制订本办法。
第二节 劳务分包管理组织机构及职责
第二条 项目部成立项目经理负责制的劳务分包管理小组。
第三条 相关部门职责
一、计划合同部
1、组织相关部门编制招议标文件，发布招标信息或邀请分包方参加招标；
2、审查分包方营业执照、资质证书、安全生产许可证和代理人身份证明等文件的有效性和合法性，调查、收集项目竞标分包方的信誉和业绩信息，向评审小组汇报各竞标分包方的资质能力审查情况并报公司主管部门审核，接收合格分包方报送的竞标资料；
3、组织公开开标并做好记录，组织各竞标分包方进行二次报价，评审小组进行竞标资料评审，确定中标单位；
4、负责分包合同的起草，参与合同谈判、评审和签订并上报上一级主管部门备案；
5、按分包合同约定负责分包费用的计价和结算；
6、按规定定期对分包方在合同履约过程中进行考核和评价，并报上级主管部门。
7、监督分包合同的履约，办理合同的变更、补充、解除和终止等手续。
二、财务部
1、负责按有关财务规定及劳务分包合同审核劳务分包项目支付劳务价款；
2、负责协作队伍履约保证手续的办理。
三、工程部（含安全、试验）
1、负责劳务分包项目图纸审核、技术交底、施工方案审核、现场施工指导及管理与协调工作；
2、负责劳务项目部完成合格工程的现场验收与数量核定并报领导审定；
3、负责劳务协作项目安全、质量、进度、文明施工等的全面、全过程控制与指导，并做好相关工程日志及记录；
4、审核协作队伍劳务人员工作技能和岗位证书及其他劳务手续。
四、物资部
1、全面控制劳务分包队伍领用甲供材料登记、汇总手续的办理及现场管理与消耗情况；
2、对分包方的物资、设备管理能力及机械设备性能是否满足施工的要求及质量、环境、职业健康安全体系要求进行考核评价；
3、根据劳务分包项目情况办理机械设备租赁手续、签订租赁合同，提供结算依据。
4、根据承包合同及现场实际情况核定承包单位机械租赁费用和生产、生活用电费用，提供结算清单给财务扣款。
第三节 劳务队伍的选择和确定
第四条 劳务队伍的选择条件
1、劳务队伍必须具备良好的业绩和信誉。
2、劳务队伍注册登记手续必须齐备、合法、有效。
3、劳务队伍必须具备相应的资质等级和施工能力。
4、劳务队伍的确定原则上采用竞标方式。
第五条 劳务队伍的确定
1、采取公开招标、邀请招标等方式，对重大及较大的工程项目，必须采用公开招标的方式，选择3-5家及以上劳务分包公司，按照公开、公平、公正、透明的原则，选择质量信誉好、价格合理、有竞争力的劳务分包企业
2、对劳务队伍的考察评定，应重点考察其在建工程及已完工程的业绩、信誉情况，把业绩、信誉作为考察评定劳务队伍资格的最重要指标，实行一票否决。
3、对承担主体工程、施工难度较大或技术含量较高工程的劳务队伍，其注册、登记手续、资质等级应满足相关法律法规，以确保劳务分包的合法性。
4、总公司、集团公司、公司列入“黑名单”或年检不合格的劳务队伍严禁使用。
5、凡采取竞标方式选择劳务队伍的，必须制定切实可行的评标办法，以评标得分最高者为中标单位。必要时可组织进行二次报价。为防止劳务队伍围标，竞标时应合理确定标底。
6、同一竞标内容一般不得少于三家队伍参加竞标，同一工程类别至少选择两个以上劳务队伍，以利相互竞争、约束。
7、尽量避免使用工程所在地当地劳务队伍。对长期合作、实力强、信誉好的队伍，在同等条件下优先考虑使用。
8、劳务队伍资格评审、竞标等过程必须由评审小组集体决策，并做好全程记录，评审记录由评审小组成员签字后存档备查，并将资格预审、竞标评审过程资料和结果报公司审批。
第四节 劳务分包合同的签订与履行
第四条 分包合同签订的基本要求
1、合同价款的确定必须以《内部劳务价格体系》等为参考，不得突破基准价。
2、合同条款应在公司《建设工程劳务分包合同》范本的基础上修改形成。
3、正常情况下必须执行“先签合同，后进场施工”的原则，严禁无合同进场施工。
4、分包方的合同签订必须要有法人代表授权，并在相应的授权范围签订合同。
5、分包合同中必须明确约定在分包方向项目部足额交纳履约保证金后才生效的条款内容。一般情况下，分包方在签订分包合同前须缴纳分包合同总额的5%-10%的履约保证金，作为对工期、安全施工的担保。
6、签订分包合同的同时，须签订安全生产协议。
7、合同签订完后，合同承办部门应及时向相关部门进行合同交底，形成书面的《合同交底纪要》，《合同交底纪要》的内容应包括合同交底双方、交底时间、合同名称、合同编号、合同当事人、合同主要雷同的解释与说明等其他应说明的事项。
8、详则参照项目部《合同管理办法》执行。
第五条 分包合同履行的基本要求
1、对依法签订生效的合同，双方必须全面履行，不得擅自单方面变更、自行修改、解除或终止。经双方协商变更合同的内容，应签订书面补充协议，按正常合同办理手续，作为原合同的附件进行管理。
2、合同虽已签订，但发现显失公平、重大误解或对方有欺诈行为，严重损害我方利益的应及时与对方协商变更或解除合同，并立即采取合法有效措施，制止危害行为发生，必要时可请求仲裁机构或人民法院予以变更或撤消。
3、项目部应建立劳务人员简明档案，简明档案应含有以下内容：姓名、性别、出生年月、家庭住址、身份证号、文化程度、所在岗位、技术等级、从业累计年限、考核记录、是否购买保险等。建立进场施工人员动态管理登记表，登记表应包含以下内容：姓名、性别、户籍所在地、身份证号、劳动合同编号、职务、工种、岗位证书号、进出场时间等。办妥劳务人员工资卡，工资卡实行实名制。
4、各职能部门根据职责对分包方的各种配备资源和履约行为进行检查和监督，发现问题要及时采取措施纠正处理。问题较大的应书面上报有关领导，合同履行完毕，应到计合部办理核销手续。
5、凡不按合同规定的结算方式办理收款和支付手续的，财务部门有权拒绝办理。
第六条 劳务分包队伍的管理
一、技术管理
1、项目部负责编制施工组织设计（方案）、技术交底等技术资料，并以书面形式由技术部门直接发给劳务队伍技术人员，同时进行交接签字；具体施工方案要吸收劳务队伍技术人员参加共同制定。
2、项目部负责现场定位放线、试验检验及各种内业资料的填写，对施工全过程进行测量监控、指导，负责编制竣工文件。
3、劳务队伍接到施工技术资料后，必须进行审核，发现问题及时反馈，同时在施工前向每名作业人员进行书面或口头交底。
4、劳务队伍要对施工过程自检自查进行记录，及时向项目部提供过程检查、工序验收、竣工验收等相关记录，配合项目部完成竣工验收。
二、安全质量管理
1、项目部负责向劳务队伍进行书面质量标准和安全技术交底，履行签认手续，并对交底要求的执行情况进行检查，随时纠正违章作业。劳务队伍应按照项目部的书面交底，逐级进行针对性的书面质量标准和安全技术交底，并认真贯彻交底要求。
2、劳务队伍负责人离开施工现场，应指定专人负责，办理书面委托管理手续并经过项目经理批准。
3、劳务队伍应按照规定认真开展安全教育及班组安全活动，提高作业人员的安全意识及自我保护能力。
4、劳务队伍对项目部提出的施工安全、施工质量等方面的问题，要定人、定时、定措施予以解决，切实加强施工安全、施工质量的控制工作，发现问题及时解决并上报项目部。
三、进度管理
项目部按照整体施工要求编制节点、月、周进度计划，做书面下达，并按下达的计划监督、控制工程进度。劳务队伍按照进度计划配备各项资源，严格执行进度计划。
四、成本管理
项目部要加强成本管理，全面掌握劳务队伍在分部分项工程的施工工艺和工、机消耗，及时掌握市场劳务价格的变化情况，形成实际劳务价格与预算价格的对照分析资料，并及时向上级反馈，为工程索赔和企业价格体系的建立积累数据。
五、教育培训
项目部要根据施工要求，认真抓好劳务人员在施工技术、工艺流程和标准、安全质量、环境保护、职业健康安全等方面的教育培训，对特殊工种、专业性较强和涉及安全质量等重要岗位的工种，必须进行岗前强化培训，实行持证上岗，切实提高劳务人员的职业技能，维护劳务人员的职业健康安全。
六、文明施工
项目部对外部劳务队伍的生活驻地、生产环境等按照项目文明施工目标要求进行统一规划，并负责监督检查。劳务队伍应按照项目部的统一规划进行实施，并负责生活区域、施工区域、作业环境、安全防护设施、操作设施设备、机械机具等检查，发现问题或隐患，立即制定措施整改并上报项目部。
七、劳动合同签订和劳务人员工资支付
项目部要及时掌握劳务队伍人数和名单，对进场的劳务工，要求劳务队伍提供书面通知后方可参与作业，监督、检查劳务队伍的劳动合同签订和劳务人员工资支付情况。
八、社会保险费缴纳
项目部要严格按照国家法律、法规及相关规定，根据合同要求，监督检查劳务队伍相关社会保险费的缴纳情况。
第七条 劳务分包结算
1、项目部应按月结算劳务工程款，根据施工现场每月完成的实际工作量当月结算，并应在次月15个工作日内完成结算。
2、现场发生的零星用工、停窝工损失、由于设计变更带来的工程量增减，必须随时发生随时办理现场签认单，做到周清月结。
3、由于设计变更较大，工程内容发生很大变化时，应及时签订补充合同或补充协议，以便于劳务分包费用结算。
4、合同执行结束后，应在60天内完成全部结算后续。项目部必须加强劳务费结算管理工作，做到总分包双方底数清晰，避免出现因久拖不结发生争议和因此引发的恶意讨要。
5、项目部向劳务分包企业支付劳务工程款时应明确劳务人员工资的支付比例，工程款应支付给劳务企业，不得支付给班组个人或包工头。项目部要监督劳务分包企业按劳动合同规定的工资标准、支付日期将工资足额发放到劳务人员手中，不得拖欠、克扣，并限期收回有劳务人员本人签字的工资发放表一份，存项目部备查。
6、如果因建设单位的原因而拖延劳务工程款结算的情况，项目部应与劳务分包协商调整劳务工程款的支付计划，并应监督检查劳务分包企业每月支付劳务人员基本工资不低于当地政府规定的最低工资标准，余额按季付清。每年年底前做到100%支付劳务人员工资。
第五节 罚款条款
第八条 未与劳务分包企业签订劳动合同的人员，禁止在施工现场施工，一经发现，计划合同部责令其限期改正，逾期不改的，按照未签订劳动合同的人数，处以每人500元罚款。
第九条 如果因劳务分包队伍管理不当，施工现场发生安全事故、劳务人员打架闹事而产生不良影响的，对其处以5000元以上罚款。
第十条 如因项目部监督检查不力，致使劳务分包单位拖欠劳务人员工资，产生劳资纠纷，劳务人员集体讨薪、上访，造成不良社会影响，有损公司形象的，对项目部处以10000元以上、10万元以下罚款。
第十一条 必须坚持“先签劳务合同，再进场作业”的原则，对未签订劳务分包合同，施工人员先进场作业，以后再签合同的项目，处以1000元以上的罚款。如果因未签订劳务合同而产生其他纠纷，给公司造成损失的，其损失由项目部承担，并对责任人进行经济和行政处罚。
第十二条 如果将劳务作业分包给无资质的单位或个人，或选择非公司合格劳务分包名册上的企业，或选择公司黑名单上的劳务分包企业，或承担劳务分包的企业没有自行完成所承包的劳务作业，将劳务作业再分包，在劳务使用上有重大违规行为，给公司造成损失的，给予责任人行政纪律处分和经济处罚，有违法行为的，移交相关执法机关处理。
第十三条 违反本办法规定的行为、《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国安全生产法》等法律、法规已有处罚规定的，由有关部门按照相关法律、法规的规定进行处罚。
第六节 附 则
第十四条 本办法自下发之日起施行。
第十五条 本办法由计合部负责解释。
第四章 经济活动分析制度
第一节 总 则
第一条 为加强企业经营管理工作，及时反馈预算执行情况，及时发现并解决经营活动中存在的问题，定期对经营成果及相关经济关系进行分析研究，特制定本办法。
第二条 经济活动分析应遵循实事求是，客观准确的原则，注重数据和盈亏的分析，保证经济活动分析的质量，避免形式主义。
第二节 组织机构及职责
第三条 项目部成立经济分析管理领导小组。
第四条 经济分析领导班子的职责：
1、项目经理是项目经济运行管理的第一负责人，组织召开月、季、年度项目经济活动分析会议，并对项目经济活动分析的全面性、可靠性、真实性负责；
2、总工程师负责审核工程部提供的各项经济活动分析数据和资料，并对数据和资料的真实性、合理性、可靠性负责。
3、项目副经理协助项目经理协调项目部各部门经济运行关系，组织项目经济活动分析工作，撰写经济活动分析报告。负责审核分管部门提供的各项经济分析活动分析数据和资料，并对数据和资料的真实性、合理性、可靠性负责；
第五条 各部门主要职责及流程
一、工程部
（1）工程进点以后对工程项目的合同清单量与现场实际工程量进行核对，做好正式出图前的经营工作，核对合同清单量、施工图工作量、实际工程量，为二次经营和预计总收入奠定基础。
（2）编制施工组织方案、单项工程的劳务用工、工程物资设备、施工机械设备总量需用计划，登记《工程各部位材料使用计划一览表》。
（3）以独立施工图预算和工程项目管理情况，拟定单项工程件名核算对象。
（4）每月28日前下达次月施工生产计划，建立《登记月（季）施工计划（完成）台账》。同时，根据施工计划（包括临时工程）下达月劳务用工、临时用工、工程物资设备、施工机械设备需用计划。建立登记《月度材料计划用量表（台账）》、《项目施工机械设备计划表（台账）》。
（5）每月25日牵头组织计合部、物设部、财务部、安质部等部门验收已完图纸工程量，登记单位《工程数量月（季）总台账》，28日前传递到计合部，对业主办理验工计价。同时验收已完工程实测量，填制《已完工程数量计算单》、《已完工程数量结算清单》，28日前传递到计合部，对外部劳务队伍办理结算。
（6）每月28日前根据已完工程实测量向物设部、计合部下达工程物资设备、临时用工、施工机械设备使用费应耗量。
（7）办理工程变更、索赔相关资料签认等二次经营基础工作。
（8）撰写工程技术部相关月（季）经济活动分析报告。
二、计合部
（1）工程进点后对工程承包合同清单数量、单价进行复核，分析编制工程初始合同预计总收入，牵头组织相关部门编制初始合同预计总成本。施工过程中，根据工程量增减、变更索赔、施组方案、市场变化等因素及时更新预计总收入、预计总成本。根据工程承包合同、项目评估向物设部提供工程物资设备、施工机械设备的合同单价和约定单价。
按程序组织考察招用外部劳务队伍，细化分包单价包含的内容、明确结算方式、组织合同评审签订，凡分包价高于公司价格体系的应说明原因并上报公司主管部门。
（2）复核工程部提供的已完图纸工程量，核定当期项目已完合同内工程量、合同外工程量，向业主办理验工计价，登记《工程项目验工计价台账》。积极催促上报各期验工计价的批复，及时传递项目财务部。
（3）复核工程部提供的已完工程实测量，办理劳务队伍结算，填制《劳务费结算单》，30日前传递到项目财务部。并详细统计外部劳务队伍已完工程结算数量、单价和总额，建立登记《工程项目对下结算台账》、《劳务队伍结算台账》、《劳务队伍费用汇总明细台账》，填制《劳务队伍结算费用分析表》，定期与财务部核对结算总额。对外部劳务队伍的结算须经相关部门联签，填制《结算签认单》，并对数字进行核对修正。
（4）复核《外部机械租赁费用结算单》。
（5）撰写计合部相关月（季）经济活动分析报告。
三、物资机械部
（1）负责收集项目分包合同约定工程物资设备来源渠道（甲供、甲控、自购）和单价。依据工程部提供的项目整体工程物资设备需求计划编制采购计划，组织各项工程物资设备的招标采购、调查市场价格，为编制责任预算提供材料。
（2）根据工程部提供的月度生产计划所需工程物资设备计划、结合库存情况编制月工程物资设备采购计划、 采购。
（3）严格按照物资管理程序，及时点收进场合格工程物资设备，办理入库手续。以用料计划按拟定成本核算对象办理出库。月末27日前办理完成工程物资设备采购、入库、出库、盘点等经济业务事项，下账并传递给财务部。定期与财务部核对当期、开累工程物资设备收、支、余总额，逐月编制《项目物资设备支出、库存分析表》，做到账账相符、账实相符。
（4）负责外部劳务队伍领用材料与施工作业交底书核定的供应量的核对，严格按计划发料，超过计划仍需领用的，需说明超领原因，经工程部和项目经理批准后方可发料，并书面传递财务部、计合部，在办理结算时扣回超领工程材料款。
（5）统计单项工程本期、开累工程物资材料、设备实际消耗总量和金额，建立单项工程物资设备计划、消耗台账，与工程部、计合部提供的工程物资设备应耗数量、合同单价对比计算实际用料存在的量差和价差，编制《项目材料成本、量、价差分析表》，并与28日前传递给计合部；
（6）每月25日对现场材料进行盘点，与工程部等相关部门共同对半成品进行盘点，办理退料手续。按规定实施在用周转材料的管理、摊销和报废。
（7）根据工程部提供的施工机械设备需求计划，编制施工机械设备使用计划，通过经济比选，确定施工机械来源。外租设备按计划数量租赁，择优选择，控制好租赁单价；负责监督进场的机械设备按照派遣单的工作内容和范围进行作业，优化设备进场退场时机，合理配置，提高设备利用率，尽可能的采用以工程量结算机械费用的方式控制机械费用；负责监督指导《租赁设备运转记录》的填写、核查工作。
（8）自有设备按规定计提折旧，根据运转记录，由计划的结合施工进度合理安排设备的维修、保养、计量检定，负责监督《自有设备运转记录》的填写、核查工作。
（9）每月25日统计和汇总租赁设备的运转记录，按项目既定的核算对象及时核算，统计自有、外租设备发生的费用，编制《外部设备使用费结算单》，与工程部、计合部提供的施工机械设备应使用数量、合同单价对比计算实际使用存在的量差、价差，建立《项目机械设备使用费分析表》，定期与财务部核对结算金额。
（10）对外租机械设备、周转材料使用费的结算须经相关部门联签，填制《结算签认单》，并对签认数字进行核对修正。
（11）撰写物设部相关月（季）经济活动分析报告。
四、财务部
（1）根据项目既定的成本核算对象，设置会计核算科目。正确分项归集收入、成本费用。次月2日前根据各部门提供的资料完成收入、成本费用的归集核算。验证各部门提供数据资料衔接的一致性、真实性、全面性、合规性。对不合规的原始凭据有权退回。
（2）根据项目部制定的间接费支出标准，编制项目间接费总额预算，并按间接费明细科目进行分解。编制《项目其他直接费、间接费分析表》。
（3）筹划上缴上级工程管理费、职工社保和其他上缴款项的资金。及时清理应收、应付账款和备用金挂账，对外部劳务队伍、外租施工机械设备、周转材料等的价款支付须经相关部门联签确认，项目经理批准后支付。填制《支付签认单》，并对签认数字进行核对修正。
（4）核算与业主往来账项，及时，完整、全面反映与业主往来情况，积极催收应收工程款，定期与业主核对，做到账账相符。
（5）收集各部门相关经济活动分析资料和报告，按期编制项目工程总体经营成果、单项工程收支对比情况表，通报各主责部门，撰写财务分析报告，为项目经济活动分析寻找切入点。
第六条 项目经理于次月3日组织各相关部门召开项目月（季）成本分析会，对当期的项目经营状况，形成统一认识。项目副经理根据成本分析会意见，编制项目月（季）成本分析的结论性报告，填写项目月（季）成本分析汇总表。并根据成本节超原因，制定相应整改措施落实责任人、完成时间和下步工作的重点。
第三节 分析方法
第七条 分析检查的重点有三个因素：查数量、查单价、查物资机械设备的消耗，为了保证着三个方面的正常运行，分析检查的切入点就是查合同，对业主依据合同分析确认二次经营的项目目标值。对外部劳务队伍查合同的规范性、查结算方式、查劳务分包单价的合理性、数量结算的真实性、物资消耗与机械费发生的偏离性。
第八条 突出重点，按重要性原则应选取对项目责任成本目标完成有重大影响的核算对象（单项工程项目或费用项目）进行分析，再按成本要素实施定性定量的分析。工程项目较少，内容单一的项目也可直接按成本生产要素分析。对经济活动其他重要事项实行专项分析。
第九条 其他重要事项分析是指涉及金额较大的资产处置、资产购置、违法违规行为、安全质量事故、采购、工程合同纠纷、自然灾害及其他或有事项的重要事项已对项目造成的或可能造成的重大影响进行定性定量分析。
第四节 经济活动分析例会
第十条 经济活动分析例会定期召开，由项目经理主持，首先落实上期经济活动分析存在的问题和整改情况。
第十一条 财务部通报本期、开累项目总体的收入、成本和经营成果。通报各个单项工程的收入、支出、盈亏情况。
第十二条 围绕财务部通报的经营结果，重点分析亏损的单项工程。各主责部门结合各自职责分析影响经营结果的因素。
第十三条 就经济活动分析活动中存在的突出问题，制定相应的整改措施，明确整改时间要求，将整改责任进行分解落实。项目副经理组织撰写当期《经济活动分析报告》。
第五节 考 核
第十四条 项目部经济分析领导小组每季度对项目部开展经济分析管理的执行情况进行一次考核。考核的主要内容：
1、经济分析管理是否开展、可控；
2、内部责任承包单价是否存在违规；
3、计量是否存在弄虚作假情况；
4、潜亏因素措施的执行情况。
第六节 附 则
第十五条 本管理办法自下发之日起执行。
第十六条 本管理办法由项目部计合部负责解释。
第七节 附 件
附件1：经济活动分析流程图
经济活动分析流程图
第五章 二次经营管理办法
第一节 总 则
第一条 为强化项目二次经营理念，完善二次经营激励机制，实现项目效益最大化，特制订本办法。
第二条 二次经营工作是项目部在经营管理中的一项重要管理工作，直接影响工程项目的成本和效率，是降低项目亏损的重要手段。项目部的领导和业务部门应将二次经营工作作为重要的日常工作来抓。
第二节 组织机构及职责
第三条 为规范二次经营管理，公司成立二次经营管理小组。
该机构负责对二次经营提供技术和其他业务方面的支持和业绩考核，项目部计合部在每年年底或每季度对各项目部的二次经营工作进行考核，考核的依据以业主批准的变更令以及新增的合同额为准。
一、项目经理主要职责：
1、项目经理为机构的第一责任人，项目副经理为机构的日常工作总负责人，项目总工为机构的技术总负责人，成员有工程部、计合部、物设部等管理人员参加，办公室设在计合部。计合部负责本项目的二次经营项目立项、汇总，并向领导提交方案，并负责向各部门收集汇总资料、编制、申报、落实进展情况等日常工作；
2、根据投标文件的承诺和业主招标文件的要求，详细地阅读施工图纸（初步设计图招标的工程项目更要注意），认真细致地分析施工合同，清理出本工程项目中有可能二次经营、变更、以及招标时没有包括在工程量清单范围内的有关工序、工程量等，提前做出筹划，做到在项目开工的同时二次经营工作也同步开始；
3、对于人力不可抗拒的自然灾害和业主风险（无论工程是否进行了保险）一旦发生，首先应及时收集整理好基础资料，再根据合同的规定进行办理；
4、对工程项目中大的方案变更（如改变线路走向、工程主体结构发生设计变更、很大程度的增加或减少工程量、提前工期等），要及时地向公司的相关部门做出汇报，在公司相关部门未做出通知前，项目部不得对业主做出新的承诺。
二、项目副经理主要职责：
1、负责工程项目成本实施过程中的日常工作，并报公司备案。
2、依照招投标资料、合同文件，安排计价合同部进行项目预算成本、责任成本分析，形成项目成本分析报告，提交项目经理确定利润指标所需的相关资料。进行预算合同的管理与实施，并在责任成本实施过程中参与成本控制。
3、负责起草、编制、审核内部承包合同、外协队伍分包合同及分包队伍的评审工作，提交项目班子会议审定,并按规定报公司备案。主持合同交底、合同台帐的建立等日常管理工作。
4、项目完工前，协助项目经理清理、清收工程项目的债权、债务；项目完工后，协助项目经理办理债权、债务并移交公司法律事务部。协助公司法律事务部做好债权、债务的清理、清收工作。协助项目管理部和项目经理做好清算、审计工作。
5、指导项目计价合同部进行计划、统计、计价、结算等相关工作，积极与业主及监理方沟通，协助项目经理做好调价索赔等工作。
6、负责完成项目经理分配的其他相关工作。
三、总工程师主要职责：
1、总工程师在二次经营工作积累资料的环节中，起着至关重要的作用，在施工中发现问题，提出新的解决问题的方案是二次经营的源头。为此，在开工前就要认真比较本工程项目投标时初步的施工组织设计与中标后的实施性施工组织设计的不同之处，并详细了解合同专用条款的内容；
2、在施工图纸会审中发现的问题要有详细地记录，还要与招标图纸进行认真核对，并及时向项目经理汇报；
3、了解掌握工地生产进展情况，对工程进展中发生的与业主在合同文件里所提供的地质、材料、环境等不相符的状况，则应立即通知相关人员进行现场确认。对工程项目中大的方案变更应坚持先做出施工组织设计并报批后再进行施工的原则进行办理；
4、了解合同中暂定价格、暂定金额的总额度，我方能使用、计取的范围和价值；
5、对在施工环节出现的非我方原因造成的停工、停电、阻工、返工等现象，要及时的做出相关资料的记录和监理签认，并有影像资料；
6、要关注二次经营工作中的任何事件，如有二次经营事件发生，要按照合同条款的要求督促技术人员及时向监理、业主提交变更方案和报告，并要求技术、材料人员积极、密切配合预算人员的工作。
四、计合部主要职责：
1、按照现行的合同和计量规范，计价合同部负责及时整理二次经营资料，向业主、监理呈报的责任。为此，在工程项目施工活动前，必须先掌握本项目在投标期间的所有信息和资料，熟悉工程量清单中各单价所包含的工序内容，熟悉暂定价格、暂定金额的价值总额，在本项目中可使用的范围、对象以及使用的时间等，熟悉施工图纸并尽快地掌握计价程序；
2、掌握工地生产的进展情况，对于不利于生产进展的所有非正常情况都要有详细记载，如停电、停水、停工、以及来自外部的施工干扰等情况并及时向经理汇报，在确认非我方责任后要依照合同中的相关条款及时向业主、监理发文件（文件中要载明受影响的人工、机械台班的数量以及多长时间等）告知并要取得签认；
3、要勤于、善于收集与二次经营相关的所有技术资料，材料采购合同、发票。依照工程施工中发生的工程变更、数量变化以及技术等级的变化等编制填写工程变更申报表报业主、监理签认、审批。积累有关的二次经营文件，为编制二次经营资料做好准备；
4、对于人力不可抗拒的自然灾害和业主风险的项目，一有发生，要以最快的速度收集资料（文字、图片等），以备向有关单位进行理赔。
五、工程部主要职责：
1、在工程开工前会审、复核图纸时，要对照招标图纸进行，对新增的工程量、工序、对质量、材质等级的提高等要及时做好记录并向总工报告；
2、对工程变更或工期提前等重大事件发生时，要与计价合同部人员及时沟通和密切配合，及时按照合同条款的要求及时编制实施性施工组织设计呈报业主、监理审批并向计合部（室）提供审批后的副本一份；
3、对工地随机发生的新增加工程量、工作项目、工序、机械一定要及时地提出数量清单，请监理签认后交预算人员。
六、物设部主要职责：
1、工程开工前要认真清理本项目所需的材料，尤其要注意业主提供的材料在材质、运距和交货方式有无与投标时的承诺发生了变化并做好记录；
2、对合同认定的可二次经营材料，要经常性的、及时地收集相关文件、发票及合同以备二次经营时使用。
3、对于甲控材料要做好材料招标采购的有关合同、到料单、发票的归结，做好各项数量台账，结合投标价、信息价及时计算材料价差，及时归结有关价差费用。
七、征地拆迁部
1、做好合同内第一章征地拆迁的有关数量签认及手续完善。
2、做好合同外（业主委托）的征地拆迁项目的有关合同（协议）签认、数量确认、发票归结、费用确定（预算、评估），建立健全各项基础台账，及时与业主办理费用清算。
第三节 变更设计
第四条 二次经营工作内容为合同工程量清单范围以外增加的工程量或费用。二次经营主要包括变更设计和索赔，重点是变更设计。通过设计变更直接增加可计量虚量，其操作程序严格按建设单位《工程变更设计管理办法》相关规定执行，同时要符合交通部有关规定。做到资料全面、计算精确，手续签认及时，随时发生随时完善相关资料集手续。
第四节 变更设计的基本规定
第五条 任何工程的形式、质量、数量和内容上的变动，必须在收到正式批复的工程变更指令后方可实施，按照“先批准、后变更；先设计，后施工”的原则处理变更设计。必须按建指《工程变更管理办法》相关文件的规定要求执行；
第六条 一份完整的变更设计一般应包括：变更设计通知单、变更设计单、变更设计建议书（提议单）、变更设计会议纪要、原设计与变更设计工程数量对比表（增减表）、变更设计工程量计算单、变更设计工程费用计算单（按合同工程量清单单价或类似单价，无单价需编制个别概算单价经监理、业主审核批准）等。计划部应配合总工进行资料的整理、计算和归集。
第五节 变更设计的原则及要点
第七条 变更设计工作应根据项目中标单价情况进行，计划部在变更前对拟变更的项目应进行综合工、料、机投入产出比经济效益评估，变更设计尽量采用减少工程量，且单价不降的项目，对增加工程量、加大工、料、机投入，且单价降低的负变更项目最好不做，或尽量少做此类变更；
第八条 变更设计的办理涉及多方因素，其过程往往较长，因此计划部应该配合工程部门提供合适可行的变更方案和完整的现场基础资料（变更一开始就要注意收集施工日志，实验、检测、影像资料，工程数量要让现场监理及时签字确认），以提高变更办理率，尽早完成变更；
第九条 变更设计，一般都有一定的期限，逾期无效。我们必须抓紧时间办理，如果未能按合同或业主规定期限完成，就将失去变更的权利及机会，给企业造成不应有的损失，各个部门一定要积极配合，抓住时机，先难后易，以只争朝夕的精神，完成变更设计的相关资料。
第六节 奖惩办法
第十条 二次经营实行激励奖惩制度，具体按照公司及项目部有关规定执行。
第七节 附 则
第十一条 本办法自下发之日起执行。
第十二条 本办法由计合部负责解释。
计划部在二次经营中的职责主要为：
1、工程前期参与招标文件会审、施工现场调查，并配合工程部门做好施工图检算；
2、负责施工合同、物资供应合同等相关文档的评审，将我方所承担的部分风险，在合理合法的条件下，转移给施工队和供货商，促使其在今后的工作中能相互理解、配合；
3、负责复核工程数量并建立台账，负责复核中标清单各项目个别概算；
4、负责对清单内没有的项目做个别概算，计算工程变更费用，并实时建立和更新变更台账。分析施工图正负量差的原因，以便在对上计价时，对包干风险金进行合理分配；
5、负责项目部合同以外各类施工协议，代项目部签署各项协议。
项目经济活动分析
经济活动分析是指项目部通过及时采集在建工程各项经济数据，统计、核算、分析相关经济资料，运用各种经济指针，对一定时期工程的经济活动过程及其成果进行分析研究。有效的经济活动分析内容包括准确、及时、完整地记录和反映工程项目经济运行情况，围绕责任成本，分析管理过程，查找管理问题，制定整改措施，落实经济责任，以提高项目的综合效益，为工程经济管理工作提供详实的数据。有效开展经济活动分析是工程经济管理工作的重要环节，是促使项目建设单位改善经营管理，提高经济效益的一种有效手段。
因此，在工作中，我们应该“边干边算”，只有这样，我们才能对全局进行把控，核算出此阶段的经营情况：分析有哪些不足，是不是达到了预期经营目的，上一阶段制定的整改目标是否达到，下一阶段需要整改的地方又有哪些等等。
开展有效的经济活动分析的方法可以从以下几点着手：
1、比较。按照统计数据确定的方式将合同价，责任成本、实际成本额度及其工料机差额进行比较，并与以往各期的相应数据进行纵向比较。
2、分析。在比较的基础上，对比较结果进行分析，以确定偏差的严重性及产生的原因，从而采取针对性的措施，避免相同偏差再次发生，以减少由此造成的损失。
3、提炼。在比较分析的基础上，提炼各项经济指标，利用经济指标进行横向比较，客观评价一定阶段的工程经济管理水平；不断积累经济指针数据，以便指导以后的工程经济管理，进一步提高工程经济管理水平。
4、预测。根据项目实施情况，预测完成整个项目所需成本，便于为项目领导决策提供参考。
5、纠偏。当工程项目出现偏差时，应当根据工程具体情况，分析偏差和预测结果，采取相应措施，使成本支出最小化。只有长期的进行纠偏修正，才能最终达到有效控制造价的目的。
6、检查。这是对工程进展状况、纠偏措施的执行情况和效果进行检查，为今后工作积累经验。
计划部在项目经济活动分析工作中的主要职责
1、配合财务部门，编制项目成本分析汇总表；
2、建立工程项目验工计价台账，理清已完工程已计量、已完工程未计量、未完工程已计量三者的关系，明确项目的实际收入及存在的收入隐患；
3、建立项目实物工程量计价台账，坚持“先对上，后对下”、“先验工，后计价”的对下计价原则；将项目完成情况动态的反应在表中；
4、建立工程项目对下结算台账，理清项目对施工队的支出；
5、建立工程二次经营台账，实时动态地反映出项目总造价的变化情况。
第六章 生产计划管理办法
第一节 总 则
第一条 生产计划是工程管理的重要组成部分，是施工组织的指挥中枢。为强化生产调度工作，保证生产组织系统高效、有序、顺畅进行，最大限度发挥生产能力，提高经济效益，特制定本制度。
第二条 生产计划工作的基本任务是以生产经营计划为依据，在生产领域中科学、均衡地组织生产，及时发现，研究和处理生产活动中出现在问题，确保生产计划的全面完成。
第二节 各部门职责
第三条 生产计划管理是项目生产管理的重要环节，也是合同履行的根本保证，项目经理全面负责本项目生产管理工作，根据生产计划和实际需要，对项目人财物进行配置，确保人财物紧密、合理、有效的配置和使用。工程部、计合部、物资部三个部门积极配合项目经理，对项目的施工进度、成本、材料机械等做出详细、合理的计划安排。
一、工程部
（1）依据项目部工程建设需要，至少设一名专职调度，归口工程部管理，相关职能部门积极支持配合。
（2）及时准确地传达上级对工程施工方面的有关指示、决定、命令、通知，并做好督办和信息收集反馈工作。
（3）及时了解和掌握工程进展情况，做好工程施工资料的收集、统计和分析工作，建立、健全各类施工台账等内业资料并编制施工计划。施工计划分为年度总计划、月计划、周计划，计划内容包括：施工部位、计划工作量、劳动用工、进度安排、质量、安全目标、人员、材料、机械料具计划等。
（4）编制施工计划时，必须严格按照施工图纸确定的工程量、施工组织设计、合同工期要求及现场施工条件等进行综合考虑，确定人员数量及人员配比和机械料具供应等。
（5）根据年度施工总计划，每月25日前编制下月施工进度计划，根据月进度计划编制周进度计划，便根据资源综合配置情况对计划进行优化调整。由项目总工程师审核签认通过以后传递给计合部。
（6）每周五，根据由总工签认的现场验收实际已完的合格工程数量填写周报，并在每周六早上传递给计合部；
（7）每月25日前，根据由总工现场验收实际已完的合格工程数量填写月报，并在每月25早上传递给计合部；根据月度施工计划工程量计算出材料理论消耗数量，报给物资部。
（8）将每周/月现场实际完成的工程量与施工计划进行对比，如果未完成，分析其原因并做出书面报告。
二、物资部
（1）根据工程部每月提供的材料理论消耗数量及时的做出相应的物资材料采购计划；
（2）根据合同约定损耗率，结合当月施工现场实际消耗数量核算材料的节超，并出具物资消耗节超核算表（表格格式由物资部制定）。如材料超出限额供应数量，物资部应及时分析材料超耗原因，并做出书面报告；
三、计合部
（1）根据工程部提供的年度施工总计划，编制年度生产产值计划，依据年产值计划，每月25日前编制下月产值计划，根据月产值计划编制周产值计划，并根据资源综合配置情况对计划进行优化调整。与业主下达的产值计划有冲突的，应将施工计划进行适当的调整，并及时的反馈给工程部。由项目副经理审核签认后，报项目经理审核签认，最终确定后，将施工计划下发给施工单位。
（2）计合部根据工程部提供的周报填写周实际完成产值报监理审批签字，并在每周六晚18:00之前报给业主。
（3）计合部根据工程部提供的月报填写月实际完成产值报监理审批签字，并在每月25日晚18:00之前报给业主。
（4）将每周、月实际完成产值情况与计划产值进行对比，如果未能完成，分析其原因并做出书面报告。
第四条 坚持每周召开生产调度例会，项目部调度会议由项目经理（或负责生产的副经理）主持，施工单位、有关部门负责人及计划、调度统计人员参加。各部门汇报周计划的完成情况，提前完成的予以表扬及奖励；未能完成，属主观原因，项目经理有权对责任人处罚，属客观原因，项目经理要分析原因并设法解决。会议结束前项目经理当场下发下周施工计划。
第三节 考 核
第五条 对项目部的考核
（1）项目部未按时提交计划的，每延迟一天，扣款主责人500元；编制计划存在缺项和不符合项的，每项扣款500元；
（2）因项目部工作缺失或不到位，造成施工计划存在未完成项的，每项扣主责人500元；
第七条 对施工单位的考核
（1）除合同约定免责条款外，因施工单位现场协调组织管理不到位、施工要素投入不足等原因造成施工计划存在未完成项的，每项扣款1000～5000元。
（2）对施工单位按月考核，在按月支付工程进度款时兑现。
第四节 附 则
第八条 本办法自下发之日起施行。
第九条 本办法由计合部负责解释。
工程调度管理流程
