上海财经大学浙江学院最夢dream人力资源共享劳务合同
甲方：
乙方：
上海财经大学浙江学院最夢dream团队是上海财经大学浙江学院最大的兼职平台，启动人才
市场近200人，拥有营业销售部，服务部等各种专业部门，拥有专业的管理团队。团队拥有
自己的兼职体制和管理体制。
最夢dream出现顺应了广大在校大学生的心声，也为正在有意向寻找大学生兼职的商家企业
提供了一个庞大的人力资源库。最夢dream作为学生群体中的精神领袖和一个服务于大学生
的团队，始终贯彻着为同学负责，为商家考虑的中介人身份。
为了贯彻执行这一理念，最夢dream成立专门的备案组，拥有专门的商家反馈体制和学生投
诉服务。
为了确保乙方的利益，能够保证乙方商业活动得到有序进行以及保证甲方人才资源库得到应
有的收益。甲乙双方本着相互支持，合作共赢的共同目标，经过友好协商一致，在国家法律
法规、校法校规的规范内建立合作关系，具有事项如下：
（一）劳务合作项目说明
1、项目：上财浙院最夢dream团队的人力资源库征用
2、征用时间： 年 月 日—— 年 月 日
（二）双方协议内容 甲方对乙方承诺：确保在乙方需要大学生做兼职的活动期间，安排足够的人手供乙方调配，
确保乙方的商业利益。
乙方对甲方承诺：
（三）双方合作保障
1、甲方：
（1）甲方作为乙方的合作伙伴，在乙方需要人手时，承诺主动调配人员给乙方，来确保乙
方的商业活动可以正常运行。如有特殊情况，甲方会主动帮助乙方联系金华其他三所高校的
兼职部落，来确保乙方的利益。
（2）甲方作为人力资源的供应者，在活动中将与乙方保持密切沟通。对于销售促销类兼职
活动，甲方可以提供专业的营销策划和活动策划，将为雇主提供最为满意的服务。
2、乙方：
(1)乙方作为雇主，有权询问兼职者一些信息，但不涉及兼职者的隐私问题。
(2)乙方应确保甲方作为中介人的信誉，在活动的有序进行之后，履行对甲方的上述承诺。
(3)乙方有权向甲方投诉兼职者的质量问题，甲方会对此事进行解决。
（四）附则
1、本合同的合作时间为 至 ，协议合作期满后双方就继续合作事宜进行磋商，双方认可情况下可续约。
2、在执行过程中，如果双方因不可抗力等因素出现而导致活动终止，应及时通知对方，可通过协商或解除协议，将损失降到最小化。
3、本协议共两页，签字时协议一式三份，双方各执一份，具有相同的法律效益，第三份由最夢备案组备案。经双方签约代表签字后生效：
甲方：上财浙院最夢dream团队
签约代表：
签字时间： 年 月 日 乙方： 签约代表： 签字时间： 年 月 日
第二篇：人力资源分享
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浅谈毕业生的离职
今天和一位企业老总谈到一个非常现实的话题——应届毕业生进到一个企业后，往往经过一两年的培养，刚刚能独立承担工作了，却向公司提出要离职。一项调查表明，员工进入企业的第一年是接受培训，公司付出的少于得到的，第二年两者基本持平，从第三年开始，企业得到的大于付出的，也就是说从第三年开始，企业才开始回收前两年为培训新员工的投入。但令企业困惑的是，经过两年的培养后，却出现了离职高峰。这确实是一个非常普遍的现象，仔细想来，导致这种现象的原因确实很复杂：
1、如今的大环境和10年前有着明显的不同，知识经济、全球化、信息化的影响，人的思维很活跃，整个社会也变得非常躁动，应届毕业生作为最年轻的一个群体必然会受到感染。
2、如今这些出生于上世纪80年代的年青人(人称80后)与比他们年长的员工在性格上有着很大的不同，他们追求时尚、敢于创新、敢于冒险，他们蔑视忠诚，他们认为他们不是在为一个企业或组织在工作，而是为自己工作，他们不会对一个企业从一而忠，曾经有80后的员工非常明确提出他是在为自己今后的简历在工作，自己从事的每一份工作都是为了将来跳槽时能够书写一份更有吸引力的简历。
3、他们进入职场时，很多重要的位置由60后、70后的前辈占据着，由于个性的原因，他们不会像老员工那样有忍耐力，他们希望得到认可，但老员工认为他们还不成熟、还缺乏经验的积累，还需要进一步培养，从而不敢把重要的任务赋予他们，不敢给他们更多的自主权。但他们自己并不这样认为，于是双方便产生了冲突。
以上都是客观的因素，但作为企业，尤其是企业的管理层、老板更应该从企业自身寻找原因，我们常听企业高层抱怨，毕业生刚进企业时，除了脑子里有一些可能已经过时的理论知识(这是我国高等教育的问题)外没有任何实际工作经验，是企业给他们提供了锻炼的机会，同时还为他们提供薪水，也就是说是企业培养了他们，他们开始阶段并没有给企业创造价值，但仍然能够获得薪水。经过一两年的培养，刚刚能够独立工作，就向企业索取更高的回报，一旦得不到满足就离职，根本不懂得报恩。
“报恩”，一个多么可笑的词汇，奋斗在如今这个时代的管理者居然能提出这么幼稚的要求，企业裁员时有没有想到员工曾经为企业创造了比企业支付给员工的薪酬多得多的价值而放弃裁员？曾经提倡“联想是我家”的联想集团因遭遇IT业的冬天而大规模裁员时，联想的员工就发出感慨——没有哪个家庭会因为经济困难而将家里的哪个成员开除出去，联想的裁员显然与它所提倡的文化是背道而驰的。这说明无论是企业还是员工都在追求自己的价值，要知道“世上没有永恒的敌人、也没有永恒的朋友，有的只是永恒的利益”。
毕业生刚进入企业确实没有实际经验，不能独立承担责任；确实是企业培养了他们，给了他们机会；确实是企业支付了比他们实际所创造的价值高得多的薪水。但这不能成为企业在他们具备了能力时要求报恩、要求接受低工资的理由。企业不是慈善组织，当初之所以肯培养毕业生，也是一种投资，是希望他们将来为企业创造价值，既然如此，毕业生已经能够为企业创造价值了，企业就应该支付给与他们自身价值相符的薪酬，因为每个企业都渴望人才，你不支付，但有人支付，那么这些你培养了一两年的毕业生只好选择离职。在现实中，企业付出了却没有得到回报的事情还有很多，比如有些公司对于一线工人或业务人员实行低底薪甚至是没有底薪的计件工资或业务提成就招致这些员工的强烈抱怨，实际上公司最终所支付的报酬并不一定比实行其它工资制的公司少，那为什么员工会有如此大的抱怨呢？原因就在于公司仅考虑了公司的安全需求，而没有考虑员工的安全需求。公司只要对薪酬体系稍做调整，比如增加底薪减少提成或计件单价，在不增加薪酬成本的情况下即可大大减少员工的抱怨。在对待毕业生的问题上也是如此，既然已经培养了他们，现在终于要有回报了，可以收获了，却因为没有提供与他们能力和所创造的价值相符的薪酬等回报导致他们的离职，对于公司来讲实在是很大的损失。
其实，这些员工作出离职的选择并不是件轻松的事情，他们也痛苦，毕竟人是有感情的，他们内心里非常清楚是企业培养了他们，他们也非常希望用自己的能力回报企业。但他们也有自己的需求，也需要被认可，此时薪酬已经不仅仅是金钱了，它代表了一个人在企业中被认可的程度、是尊严的象征、是个人价值的体现。
在这样的大环境下，面对这样一个个性鲜明而又独特的年青群体，单纯的抱怨已经没有任何意义了，唯一能做的就是正视现实、正视他们的需求，认真总结经验，从自身寻找原因，完善自己的人力资源管理体系，使企业的薪酬真正体现员工的价值、关注员工的职业发展、关注员工的内心需求，唯有如此才能营造一个吸引、激励和保留人才的良性氛围。其实应届毕业生空白的职业经历也是他们的优势，正如一张白纸，画家完全可以根据自己的爱好在上面画上任何自己喜欢的图案和颜色。很多成功的企业也正是看重了应届毕业生的这一特点，每年都招聘一定数量的应届毕业生经过系统的入职培训，将他们的价值观引导到企业的核心价值观上来。
如何留住优秀员工
如何留住优秀员工，是每一个企业人力资源管理所面对的挑战。问题在于，员工为什么离开企业？为什么跳槽？这其中的原因很复杂，最一般的解释是员工的需要和期望没有得到满足，他们希望在新的企业里实现他们的期望和价值。而员工的需要和期望又是什么呢？近几十年来许多心理学家和社会学家们对此进行了大量研究，从埃尔顿?梅奥领导的霍桑研究到亚伯拉罕?马斯洛提出的需要层次模型，从道格拉斯?麦格雷格的X理论和Y理论假设到维克多?弗鲁姆的期望理论，假设、模型、实验、理论，异彩纷呈，汗牛充栋。
而企业的人力资源管理实践呢？依据上述研究的各种假设和理论，设计出各种各样的激励和报酬方法。从长期实行的职务工资、技能工资、收益分享、股权激励，到近年来逐渐流行的职位宽带化、工资宽带化、平衡计分卡、股票期权，等等，种类繁多，令人眼花缭乱。
纵观上述所有的研究，几乎都是沿着一个方向，即解释人的需要和期望是什么，这几乎成了一种范式。纵观所有企业的人力资源管理，也几乎都是沿着一个方向，即设法满足员工的需要和期望，这几乎也成了一种定式。管理范式具有类似于科学范式的作用，它使得研究者和实践者都集中到范式所限定的问题上，使得知识和经验实现了高度的积累和稳步的精确化。但范式的形成也有它的缺陷，正如托马斯?S?库恩在《科学革命的结构》一书中所指出的：“一个范式甚至可以使科学界离开那些对社会很重要、可以化为难题形式的问题，因为它们不能用范式所提供的概念工具和实验来表述。”克服这种缺陷的方法之一就是对看似反常的、矛盾的现象运用逆向思维进行思考。
比如，让我们思考这样的问题：同样是优秀的员工，为什么有人选择离开，有人选择留下?同样是杰出的人才，为什么有人怎么挽留都留不住，有人不用挽留却工作得很安心？那么员工为什么愿意留在企业中？更进一步的问题是，难道只是因为员工对工作和生活抱有期望吗？是否可以有相反的思考——工作和生活对员工的期望？这种期望对员工、对企业有何意义？
这就是维克多?E?弗兰克(Victor E. Frankl)在其著名的《人寻求意义》(Man’s Search for Meaning)一书中提出的发人深省的命题。
维克多?E?弗兰克是奥地利籍犹太人，第二次世界大战中他全家都被纳粹投入集中营。在集中营极端恶劣的环境下，许多人被摧残致死，还有许多人因为忍受不了这种非人的待遇和无尽的痛苦而选择了自杀。弗兰克的父亲、母亲、哥哥都死在集中营中，惟独弗兰克坚持活下来了。而且，不仅他本人活下来了，他还帮助其他一些人活下来了。弗兰克的专业是精神病学，他在集中营中成为囚徒们的心理医生，他经常悄悄地与同室的难友们彻夜长谈，千方百计唤起他们生活的勇气。
弗兰克最初的努力是帮助难友们树立未来的目标和期望，这在开始时取得了一定的效果。但后来他发现，在圣诞节到新年的一周里，囚徒的死亡率明显高于平常，甚至高于像食品供应中断、恶劣的气候和瘟疫的流行等这类最艰难的时期。原因很简单，因为他们的期望破灭了。他们曾天真地希望会在圣诞节和新年得到解救和与家人团聚，当他们的希望破灭时，他们被绝望所笼罩，这严重损害了他们身体的抵抗力，许多人就是这样离开人世的。
那么怎么挽救那些不再对生活有任何期望的人？弗兰克经过彻底的思考，领悟到必须从根本上改变人们对生活的态度。就是说，要使那些绝望的人们认识到，我们对生活的期望是什么并不重要，重要的是生活对我们的期望是什么。(It did not really matter what we expected from life, but rather what life expect from us.)要使那些打算自杀的人认识到，生活还在期望着他什么，未来还在期望着他什么。这种期望可以是一件很平常的事情，比如孩子在等着他回家，未写完的书稿在等着他完成，等等。但这些事情尽管平常，却是每一个人惟一的、独有的和珍藏在心中的东西，是使之有别于他人的东西，是赋予他存在的意义的东西。当一个人意识到生活对他的期望时，他不会放弃他的生命，不会放弃他所爱的人们，不会放弃他的工作。
当我第一次读到弗兰克的命题时，有一种醍醐灌顶的感觉。太透彻了，一个人如果不是挣扎在纳粹集中营的死亡线上，怎么会有这种大彻大悟！是呀，人寻求意义而不仅是追求需要的满足，这个意义就是认识到生活对我们的期望并为之奋斗。这道理看上去那么简单，但又是如此具有震撼力。当我们以弗兰克的命题审视企业的人力资源管理时，我们发现需要重新思考其中的一些基本问题。 我们需要重新思考靠什么留住优秀的人才？合理的薪酬水平、公正的考核评价、优雅的工作环境、诱人的企业发展前景，这些都很重要，但同样重要的还有工作的意义。那么怎么使工作更有意义呢？要使工作更具有挑战性，敢于挑战技术的前沿、质量的完美，成本的极限；要使工作更富于内涵，胜任工作需要更广博的知识、更精准的技能、更密切的合作；要使工作更贴近顾客，从中体验更真实的需求、更直接的批评、更满意的喜悦。一句话，要使优秀人才撂不下手中的工作，离不开合作的团队，舍不得未竟的事业。
我们需要重新思考怎么设计职位？职责、任务、绩效指标、任职资格、上下左右的组织关系，这些不可或缺，职位丰富化和职位扩大化也的确重要，但职位设计的宗旨是什么？应当是突显职位的意义。要使得每一个职位既是组织和流程的一部分，又尽可能具有独特的、惟一的责任和贡献，正是这种责任和贡献的独特性，使任职者有别于他人，使之在组织中获得尊敬，使他的工作和生活具有意义，使他依恋自己的工作、依恋所在的组织、愿意为之献身。
我们需要重新思考什么才是对员工经常的和持久的激励？工资、奖金、福利、股权，这些是满足员工生存和需要的基本方式。但人为生存而工作，这只是满足人的生物性的基本需要；人为工作而生存，这才是满足人作为人的需要。钱是重要的，但不是一切。员工每天早上醒来会不会首先想到他的工资？他的期权？如果是这样，这个企业的管理一定是遇到麻烦了，因为其前景是不确定的。事实上，工作本身才可能成为员工经常和持久的激励。因此，设计工作，改善人员配备，让人适合于工作同时也尽量使工作适合于人，这也是人力资源管理的重要任务。
我们需要重新思考企业文化建设的任务是什么？笔者不赞成企业文化建设的任务是实现企业目标和战略的提法。企业是功利性的，企业文化不能也是功利性的。相反，企业越是追求功利，企业文化就越应当朴实，否则员工会很浮躁。因此，企业文化建设的任务，至少是主要任务之一，应当是启发员工认识生活的意义，认识生活和工作对他们的期望，也就是说，强化员工的责任感。
维克多?E?弗兰克在他的书末写道，当他和他的同伴终于被从集中营中解放出来，返回家乡后，他们发现没有人在等候他们，那些保留在他们记忆中的、曾经给了他们生活的意义和生存的勇气的亲人和未完成的工作，已荡然无存。但这并没有使他们灰心丧气，这些经历了极限痛苦的人们，不再有任何恐惧。这些认识到人生意义的人们，是有信仰的人，是幸福的人。
这也是我们对员工的期望和祝愿。
从“懒蚂蚁效应”看企业招聘
招聘合适的人是企业人力资源管理过程中最核心、最重要的环节，如何获取适合组织发展的人力资源变得越来越重要。本文借自然界的“懒蚂蚁效应”现象作分析为企业的人才招聘提供了新的视角。
成功的人员招聘对于构建和维持一个成功的组织体系是至关重要的。组织的成功和组织中的人的素质密切相关，一项研究表明，高素质雇员的绩效达到了平均水平的129%(Boyatzes，1999)，因此招聘合适的人以及最大限度的激励和留住合适的人是人力资源管理过程中最核心、最重要的环节。“合适的人”不是培养出来的，而是选出来的。鉴于招聘的重要性，本文从自然界的“懒蚂蚁效应”现象来研究企业如何招聘“合适的人”。
何为“懒蚂蚁效应”
日本北海道大学进化生物研究小组对三个分别由30只蚂蚁组成的黑蚁群的活动进行了观察。结果发现。大部分蚂蚁都很勤快地寻找、搬运食物、少数蚂蚁却整日无所事事、东张西望，人们把这少数蚂蚁叫做“懒蚂蚁”。有趣的是，当生物学家在这些“懒蚂蚁”身上做上标记，并且断绝蚁群的食物来源时，那些平时工作很勤快的蚂蚁表现得一筹莫展，而“懒蚂蚁”们则“挺身而出”，带领众蚂蚁向它们早已侦察到的新的食物源转移。
原来“懒蚂蚁”们把大部分时间都花在了“侦察”和“研究”上了。它们能观察到组织的薄弱之处，同时保持对新的食物的探索状态，从而保证群体不断得到新的食物来源。这就是所谓的“懒蚂蚁效应”。
从“懒蚂蚁效应”现象中可看出，蚁群的成功基于多方面的：合理的分工合作、各尽其长、各显其能，但“懒蚂蚁”更显重要。而对于面对激烈市场竞争的企业来说，拥有“懒蚂蚁”式的员工也至关重要，这就是在组织建设中的“懒蚂蚁效应”。
界定企业中的“懒蚂蚁”式人才
在人才的选用和配置中，需要分清人才的类型和特点，加以合理运用，使他们正确定位，不断认识和提高自我。
在企业中，哪些员工是属于“懒蚂蚁”式员工？美国康奈尔大学的Scott A. Snell教授在对知识经济时代的战略人力资源管理进行研究的过程中，对人才进行分层分类，根据人力资本的价值性和特殊性将企业内部的人力资源分为核心人才、独特人才、通用型人才和辅助型人才四类。在四类人才中，只有核心人才是形成企业核心能力的关键要素(见图2-1)。
Snell认为核心人才是具有学习与创新、适应市场的战略能力的人力资本，这与“懒蚂蚁效应”中的懒蚂蚁的特点相符合。本文认为“懒蚂蚁”式员工相当于企业的核心人才(见图2-1)。这些“懒蚂蚁”式员工能够思考、观察市场环境和内部经营状况，跳出狭窄的视野，看到企业未来的发展方向并作出一个长远的战略规划。比如，企业中的管理者即起着懒蚂蚁的功用，他们身上明显具备着懒蚂蚁的精神。他们研究战略上的问题，指导企业的方向，并知人善用。
企业要长远发展，必须善于选用“懒蚂蚁”式的研发人才、市场营销人才和决策人才。如，以自主研发为核心竞争力的“奇瑞”牌汽车近几年在业界崭露头角，而“奇瑞”最初的研发班底就是别的公司淘汰下来的“懒蚂蚁”——10多个因原公司打算撤销技术中心而集体跳槽的工程师。当时，一些汽车公司热衷于为跨国汽车品牌做加工装配以获得短期利润，技术人员这些看着好像不干活的“懒蚂蚁”就不受重视甚至被淘汰。而市场却再一次证明，企业要长远发展，必须重视“懒蚂蚁”，培养“懒蚂蚁”，奇瑞公司里就有200多个研发人员。
“懒蚂蚁效应”对企业人才招聘的启示
(一)招聘要坚持最佳匹配
懒蚂蚁效应给我们这样的启示：一个组织中分工要合理，人适其事，事得其人。这说明要根据岗位的需要来合理选人，择优用人，尤其是对基层主管的年龄、文化、能力、性格等因素结构要进行优化配置，以充分发挥其最大的效能和作用。因此，招聘要坚持最佳匹配原则，实现企业的“人岗匹配”，进而提升企业的业绩和整体实力。
真正有效的“人岗匹配”至少需要经历：知岗、知人、匹配三步曲。知岗最基础也是最重要工具就是工作分析。在企业管理和咨询的实践中，通过前面提到的“胜任素质”来知人，帮助企业实现最佳“人岗匹配”的有效工具。最后是知人善用，把人才放在适当的位置上。
(二)基于素质模型的“懒蚂蚁”式员工招聘
素质是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，包括知识、技能、个性与内驱力等。根据“懒蚂蚁效应”现象，为了保证企业战略目标的实现，企业必须招聘那些能够帮助企业达成当期以及长期战略意图的具有高素质的人。基于此，企业传统的“依据候选人的知识技能以及经验背景”进行招聘甑选已经不能满足企业获得持续竞争力，同时吸引与开发“懒蚂蚁”式员工的要求。企业采用传统的招聘方式，尽管在招聘面试中设计种种问题，安排种种考核，但是成功却似乎总是可望而不可及。
与传统的招聘甄选相比，基于素质模型的招聘甄选具有明显的优越性。基于素质模型的招聘甄选，除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价之外，还要依据候选人具备的素质对其未来绩效的指引作用来实施招聘甄选。这种基于素质的招聘甄选将企业的战略、经营目标、工作与个人联系起来，在遵循有效的招聘甄选决策程序的同时，提高了招聘甄选的质量。同时，整个招聘甄选以企业战略框架为基础，也使那些对企业持续成功最为重要的人员及其素质得到了重视与强化。
企业实施基于素质的招聘大致可以遵循四个步骤：
首先，确定企业的招聘甄选人员需求。招聘需求一般是依据企业的战略性人才规划，当企业现有岗位需要增加人员或增添了新的工作岗位时，当企业因调职、离职引起的人员重新安置，或者当企业因临时项目或特殊任务带来的人员需求等。
第二步是定义待应聘人员所需的素质要求。在确定人员需求以后，企业要明确待招聘岗位的关键专业能力素质和通用能力素质要求，为特定职位界定能力素质要求等级，例如，某部门主管岗位的通用能力素质“激励下属”为1级，专业能力素质“会计核算业务能力”为指导级。
第三步是选择进行甄选和招聘的渠道。招聘渠道一般分为外部招聘和内部招聘两类。外部主要是选择合适的媒体或招募中介机构，内部招聘渠道主要是在企业内部发布职务空缺信息，实施内部员工竞聘或工作岗位轮换等。
最后，实施招聘甑选。在具体实施招聘甑选的过程中，通常采用的是“行为面试”的方法。行为面试法是通过一系列问题如“这件事情发生在什么时候？”“您当时是怎样思考的？”“为此您采取了什么措施来解决这个问题？”等等，收集候选人在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。基于候选人对以往工作事件的描述及面试人的提问和追问，运用素质模型来评价应聘人员在以往工作中表现的素质，并以此推测其在今后工作中的行为表现。(作者:潘文燕)
招聘销售经理的一个简单方法
销售人员的招聘是HR日常工作中比较经常处理的，怎么快速准确的甄选，是一个值得思考的问题，这里有一个简单的甄选区域经理的方法供大家参考： 甄选销售人员的4大原则：
喜欢：热爱销售工作
自信：积极向上，坚韧，不怕挫折
悟性：洞察人性，熟知人情世故
德行：有才有德，德才兼备
甄选区域销售经理的标准：三心四力
三心：正直心包容心责任心
四力：业绩导向团队领导协调影响战略思考
针对性的问题
考察业绩导向：
1)你曾经是如何推动业务发展的？
2)你在工作中用到了哪些自己的长处？
3)你采取了什么样的步骤来推进业务的进展？
4)你改变或改善了什么工作程序？
5)当时的条件或环境如何？
6)你为什么要这样做？
7)你是如何评价结果的？
8)你本来应该如何提高团队业绩？
考察团队能力：
1)描述一下你领导团队的经历和感受。
2)你心目中理想的团队是什么样的？
3)你的团队最欣赏你哪些方面？为什么？
4)你是如何看待制度化管理和人性化管理的？你更偏向于哪方面？
5)哪些形容词最能描述你的性格？
6)举例说明这些性格对你工作的帮助和障碍。
7)请对你过去的团队成员做出评价。
8)你在团队中遇到的最大的挑战性问题是什么？如何解决的？
考察协调影响：
1)在你的团队疲惫时你做了什么？
2)用事实说明你应当何时改变他人的想法？为什么要这样做？效果如何？
3)如果你的团队成员怀疑你，你怎么办？
4)你对公司各部门的关系如何评价？
5)你在公司部门间扮演什么角色？
6)当工作的最后期限来临，你会做什么？
7)当员工对公司制定的那年度计划目标提出疑问时，你如何应对？你是怎么想的？你具体做了什么？后果如何？ 考察战略思考：
1)你现在的公司面临的三个战略问题是什么？
2)描述你参与处理其中一个问题的情形，你当时采取了什么样的行动？
3)你认为过去的工作中最大的经验和教训是什么？
4)你认为你的上司对你的最大期望点是什么？
5)你的上司是如何评价你的工作结果的？
6)请你描述你与上司在处理工作计划/规划中有分歧的经历，你当时是怎么做的？怎么想的？你认为效果怎么样呢？在中间有哪些经验和教训可以吸取?
后招聘时代
——探索式招聘
两个HR之间的对话：“你们招销售？我们也招。”“销售难找，好销售更难招啊！”“招销售被放鸽子的几率远远高于其他职位。”“销售人员流动性太高了，太多的不稳定因素。”
想必上边的几段对话内容，已经说出了我们在招聘销售人员的问题。我所在的公司是一家广告代理公司，业绩就是公司的全部，所以对销售人员的需求比较强，招聘销售人员，一直是一个老大难的问题。正好借此机会，聊聊我在招聘销售人员时的一些心得体会。
招聘的首要因素，就是公司的用人态度，换句话说就是我们的用人标准，相信很多公司的标准都是：几年以上的相关行业工作经验，成熟的客户群体等等，对过去的工作经验要求比较高，特别是对其手中的客户，又由于HR无法对其业务深入介入，因此作为因为销售人员的这些人来说，也恰恰是利用了这两点，来赢得就业机会，但在面试过程中对于这两点过分成熟的人来说，在入职后的绩效，并不一定是最好的，有的没有过试用期便被公司辞退，这种现象在广告公司中
太常见了，这也是我们市场讨论的“这个圈子太浮躁”的写照。因此，在用人态度上，作为招聘负责人来说，我们应该有个转变，即有所谓的“好”经验不一定是好事情，它就是短板，只是提高了位置，最终导致水桶里一滴水都没有。
所以，当我们谈论“人岗匹配”的时候，对人的判断，我会有两个大方面的划分，即内在因素和外在因素，内在因素和外在因素无穷多，如果我们进行排列组合的话，岂不是问题更加繁琐了么？当然，这的确是客观事实，但我们在操作时，尚不用如此难为自己，选取我们比较关心的几个因素来进行排列即可。 还是以招聘销售人员为例，引用我最近操作的一个小案例，在按照原来的标准进行招聘而效果不佳时，我就在考虑，我的招聘标准是否可以放宽，在工作经验上的要求做必要的细化，大致可以分为三个方面：1、有无工作经验；2、原所在行业；3、原工作年限。按照上述的三个方面，我招聘了6名候选人，具体情况如下：
1、A，女，为本地在校生，即将毕业，有过简单的卖场销售经验，家庭条件一般，母亲下岗，父亲为家中经济来源，人较踏实，具有较强的赚钱欲望，亲和力较好；
2、B，男，为外地在校生，即将毕业，无任何工作经验，家庭情况一般，父母在家务农，个人形象一般，希望能够从事销售工作，但就业目的并不明确；
3、C，男，为外地应届毕业生，无任何工作经验，但其表姐为我们相关行业的从业者，因此对其有一定影响，人较踏实，但由于我这边所给的待遇较低，经过其表姐的一番劝说后，愿意尝试一下，个人形象较好；
4、D，男，为本地人员，毕业后在一家制造型公司从事装配工作，做事喜欢找借口，在面试的过程中这个问题并不是很突出，同时看起来很积极；
5、E，男，为外地人员，毕业后一直从事技术方面的工作，人叫踏实稳重，肯吃苦，但由于在京生活压力较大，希望能够从事销售工作，但个人形象欠佳；
6、F，男，为外地人员，毕业后一直从事本行业相关的销售工作，工作时间3年左右，以往的销售业绩并不理想，但对行业十分了解。
上述便是本次招聘采样的6个人的基本情况，在对这六个人的评价中，主观因素的确很多，并且，本次销售人员的面试中，并没有让销售部相关的主管进行面试，原因很简单，就是要避开“经验”误导，影响招聘工作。
招聘的第二个因素，就是我们如何界定我们的招聘过程，或者说是招聘程序。
招聘并不简单，相信很多HR把招聘过程简约到一面二面乃至三面后，直接交到用人部门使用，鄙人在此有一个小小的建议，就是将整个招聘过程中的东西，尽可能的书面化，其中重点是对候选人的素质测评。如果一个公司连做行政的都跃跃欲试，想从事招聘工作，那作为招聘负责人，我们很有必要反思一下自己的工作。
在对劳动者保护日益健全今天，作为招聘者，我们也希望能够经过多层筛选，从而找到适合职位的候选人，但漫长的筛选和复试，不仅会消磨掉应聘者的耐心，同时应聘者以可能选取其他工作机会。因此为了降低风险，在选取候选人后，直接安排入职（由于这类职位的底薪比较低，所以即便是试用期不合格，辞退，也不会给公司带来什么损失）。
充分利用试用期，加强对新员工的甄选工作，在试用期中安排培训与考核，具体如下：基础培训→考试→筛选人员→实操→考核→筛选人员。试用期为期两个月，前期基础培训加考试两周内完成，其余时间为实操。
先说基础培训，顾名思义，很多公司中都会有这种培训，具有一定的侧重性，比如在这次培训的课程安排中结合了公司的制度，行业知识，公司业务知识等等多方面基础职位，让新人在短期内迅速了解公司，了解业务，同时给新人一段时间的消化期，我会在培训中留下许多问题，这些问题都是与日常业务息息相关的，告诉他们要积极去询问公司的相关负责人，当然这块也是重点，因为这些人可以给我们关于候选人某些方面素质的评价。
考试，针对基础培训内容以及对销售人员自身的素质要求，制定一套适合新人的考试题目。其中包括对候选人的记忆能力，应变能力，沟通能力，计算能力，人际交往能力等方面测评，同时也结合目前市面上一些针对销售人员素质测评的工具作为参考。
考试的结果，很有意思。能够非常充分的体现出我们在面试时对他们的评价，对于每个人的优缺点，能够一目了然，这对于后期各个销售主管在用人上来说，是一个不小的帮助，举个例子，候选人C，考试中所表现出来的比如说对沟通能力和人际交往能力等方面，都比较符合我们的要求。在培训期间，B自动离职，原因是家中有事。在考试后，D被辞退，原因是基本考试中的基础知识掌握的非常不好，换句话说，对待该工作的态度，存在着较严重的问题，故辞退。
其余四人进入实操阶段，由于本次所涉及的培训课程及考题具有较强的连贯性，因此，在结束考试后，很自然的，这些人都进入了工作状态，并且在进行培训及考试后的后续工作：根据培训和考试中所出现的客户，制作一个属于自己的第一个客户联系列表。
这一项工作的结果，极具倾向性，当我们还在思考者四个人该如何分配到不同的销售小组中时，这个客户联系列表，就将这个答案清晰的呈现在了我们眼前。这也算是本次尝试的一个意外惊喜。AC被分到了游戏组，EF被分到了网服组，这个过渡的非常好，换句话说，由培训后，直接进入角色。
在实操过程中，这四名候选人的工作情况如下：
A在工作中积极性颇高，同时也发挥了其较好的亲和力（网络相关行业中市场部的女性多于男性），踏实稳重；
C在工作中也颇为积极，由于其具有一定的资源，在加上平时工作中对于他们工作成绩的认可和工作态度的鼓励，因此在客户开发方面十分的积极主动； E在工作中中规中矩，这可能和其之前的工作有关系，不过人并不死板，在实操过程中维护的客户，下单的很多；
F在工作很能够清楚的体现出我们在招聘时的看法，在工作上，“经验”的主导性很强，这一点在之前的考题中，也能够清晰的体现出来，“经验”的主导性具有一定的盲目性和排斥性，但工作中如何去避免这些问题，还需要进一步的去发现。
由于目前实操过程还没有结束，因此这四人的留用，我也没有最终的结果。但通过此次简单的探索式取样来看，我们的工作还是具有一定的成效的。 在简单阐述上边的取样分析案例后，有几个问题需要特别注意一下，这些也是我们HR的基础工作。
第一、工作分析。上述工作是建立在一个较健全的对各个工位工作分析之上，换句话说，如果工作分析做不到，那至少要有一个针对该岗位的岗位胜任力模型。
第二、招聘的渠道问题。针对取样，我们要有广泛的招聘渠道，招聘渠道的开发尤为重要，三大网站并不是我们唯一的招聘渠道，要能够根据所要招聘对象的地位，去开发相应的渠道。
第三、沟通。HR的工作无时无地的要求我们必须具备较高的沟通素质和技巧，通过沟通，我们可以了解用人部门的需求，当然，通过沟通，我们也能够影响用人部门的需求。
第四、端正用人态度，避免“经验”误导。用人态度在公司中，最早可以追溯到公司的老板，所以去“端正”用人态度，大胆的进行探索和尝试，势必会有很大的阻力，不过与其找不到合适的人，不如去尝试另一种方法。
第五、面试海选。根据公司的工作分析或者岗位胜任力模型，去选择相近的人员，如果一门心思的求全求好，势必会拖延我们的招聘进度，同时是流失一部分潜在的人才。
第六、对于新人，要多鼓励，多赞同，多认可。
以上便是鄙人在工作中的一个简单的探索式招聘取样，以招聘销售人员为例，言语之间必有不妥之处，同时也由于字数限制，在某些问题上说的不够详细，如果诸位愿意，可以发邮件给我，共同探讨。充分的利用好《聘周刊》这个平台，让我们的工作更加精彩。
作者：
换人？不换人？
A，是一个部门领导，刚升职，学历本科，来单位一年多。
B，是该部门职员，学历研究生，来单位两年，论工龄、论学历，都高于A，上学多，工作经验自然要比A少几年。
据与部门人员沟通，两人都爱斤斤计较，也不是什么大毛病，就是喜欢计较得失，自己工作多做点，别人工作少做点，绝对不能忍受。
今年，此部门领导空缺，即将从他们两人中产生，两人都欲做此位置，倒也不是位置有多重要，主要是谁也不服谁做，谁也不愿意让另一位成为自己的领导。 两人各递交了一份竞聘报告，A提交的报告略高一筹，也不能判定能力谁高谁低，且不论这些，最终由上面的领导确定了结果，A做了部门负责人。B自然是很难信服，心里很难平衡。领导及时做了思想工作，表面是通了，可内心里还是有些憋屈。
工作正常运转，看似风平浪静。
一个月后：
A在部门管理中，B总是有意无意地有些抵制，有些分工和管理工作很难推进，执行到B那里，总是磕磕碰碰，A心中很是不快，本来刚做了领导，想好好开展工作，B那么做，部门其他人员看着，多少有些影响自己的管理和地位。
A直接到人力部门沟通，B不服从管理，工作不好开展，可否进行人员调整，人力部门做了思想工作，说，“A工作能力尚可，对这一块工作也得心应手，如果用好对你也是个好帮手，她应该暂时有些情绪，等接受这个事实了，自然要服从管理。再说，你刚过来就调换人员，也不好，毕竟B在这个岗位已经做了两年时间了。”
后来，人力部门找B谈话，开导B接受现实，B也说会支持部门工作，做好自己的工作。
再后来，人力部门找A，沟通工作开展还顺利否，部门人员工作都能胜任了吗。A说，都没问题，可以。
工作正常运转，看似风平浪静。
又一个月后：
总经理直接找人力部门沟通。
“A找我沟通了，他们部门有两个人，不能用就不用。”说的其中一位就是B。
“B基本素质很好，工作能力也不错，胜任该岗位，只是暂时心里还有些不平衡，建议综合考虑一下。”
“像B这样的员工，能力再强，也不能用，没有团队精神，不服从管理，你再找B谈一下，不能用，坚决不用。”
换人？让有能力的人白白流失。
不换人？领导要支持部门负责人的工作。
人力资源部门该如何处理？
人力资源部门暂行解决方案：
第一步：内部沟通协调
1、先找A沟通，确认B工作中是否存在问题，存在哪些问题，需要如何改进。同时希望A也能在工作中多一些包容，如果B以后能改进，就不要再计前嫌了。
2、再找该部门的其他同事沟通，了解事实情况，掌握该部门的管理情况，以及A和B之间的问题。
3、找B单独沟通，沟通内容：
a.要求B接受A是其领导的事实；
b.问B是否在工作中有不服从管理的，如果她自己已经认识到工作中的问题，则提出要求改进，如不能认识到问题的存在，人力部门直接拿事实说话，举例说明，要求其必须尊重A，并服从A的管理，对A的管理中有何异议，可以和A沟通解决；
c.告知B，这件事情的严重性，总经理也很重视这件事，既然单位已经提拔A了，必定会支持A的工作，你应该尊重单位的决定。如果一意孤行，只能对你做出工作调整。
4、人力资源部门将A和B拉到一起，并告知，对你们的工作和管理的中的问题都了解，也不存在大问题，只要你们两互相尊重对方，A是负责人，B要尊重部门管理，为了自己，也为了工作，要相互多沟通，不计前嫌，好好合作。
第二步：对B做出工作调整
如何第一步进行之后，工作可以正常开展，风平浪静，自然皆大欢喜。如若还存在问题，就对B做出工作调整。
作者：土鸡蛋
雇主品牌下的离职管理
在实际工作中，员工离职管理已经逐渐凸现出其重要性，成为人力资源管理的热点和难点。倘若处理方式不当，则会给企业造成极大的负面影响；反之，则会提升企业的雇主品牌影响力。
当前员工离职管理面面观
离职在性质上可分为雇员自愿离职和非自愿离职。自愿离职包括员工辞职和退休；非自愿离职包括辞退员工和集体性裁员。企业需要真正关注的是对员工辞职的管理。在这里，我们将着重讨论自愿离职中的辞职情形即企业的人才流失，也就是那些有利于企业运营和成长，属于企业留才养才范围中的员工离职。 调查显示，约有七成人力资源经理认为，自己在员工企业服务全周期管理上是“虎头蛇尾”，即入职管理出色，离职办理草率。尤其是一些百人以内的中小企业，基本无离职管理可言。
许多企业在员工离职管理过程中的表现主要有：
1、认识上——恩断义绝
一家公司对外发布新闻，宣称其CEO主动辞职了，但实际上该CEO是因为与董事会意见相左被解职的。随后，该公司董事长在内部发布了一份备忘录，宣布是董事会迫使CEO辞职的。员工们看到这名CEO在主管人事的副总裁的监视下，脸色灰白地收拾完自己的桌子忿忿离开。这以后，正如人们所预料的那样，该公司的士气急转直下——好几名核心员工接二连三地辞职。这种用一次性的态度来对待员工离职管理的“走人”方式在企业中并不少见。在许多管理者看来，员工
的离职就是对企业的“背叛”，离开公司也就脱离了与公司的所有联系，好似泼出去的水，恩断义绝，老死不相往来，于是临走还给员工脸色看，趁机“恶心”一次，以泄“背叛”之忿。
2、心理上——担惊受怕
对于员工的离职，管理者不仅“深恶痛绝”其背叛之为，更是担忧其对企业的攻击问题。一般有两种情形，一种是散播不利于企业的言论，对企业的声誉造成不利的影响。这种做法主要是员工与企业之间“感情破裂”而造成的。华硕创办人谢伟琦辞职后以电子邮件，向华硕制造处所有同仁说明，他辞职是因为不认同华硕领导人对高层人事的任用以亲疏远近作为标准。谢的这一行为无疑对华硕造成非常大的负面影响。另一种是离职员工手上掌握着商业秘密，如果帮助竞争对手，将对企业的业务造成冲击。西安一家企业状告公司离职员工剽窃公司的技术机密后跳槽，致使该员工坐牢赔钱。类似的离职员工“倒打一耙”事件的不断出现，实为管理者所担忧，企业不得不防。
3、制度上——形同虚设
尽管很多公司对于员工离职都制订了一套较完善的制度，规定了员工离职的程序及离职员工的后续管理等。但在实际执行中，更多地是为了程序而走程序，片面追求效率，简化程序，甚至离职员工都对程序一无所知。相应的制度在执行中也成为机械作业，没有得到切实的落实。
4、实践中——软硬兼施
许多企业在处理离职员工的过程中，为了留住员工，往往会“软硬兼施”。
首先，“口气软”——空头许诺。有些企业可能会暂时给离职人员许下空头支票(如加薪、晋升等)，以便完成眼前的业务或拖延时间找到合适替代人选。一旦目的达到，就会遗忘或者否认当初的承诺，结果导致这些员工再次气愤地离去。他们会记着你的不好，带来的结果都是连环的负面效应。
其次，“执行硬”——克扣工资。一些企业不愿意放弃手中的人才或是出于对员工离职的不满，会采取经济手段强留或制裁员工。很多员工都曾有过被原单位克扣工资的经历。可能企业认为这是一种最为直接有效的留住人才措施，或是离职员工对自己的行为做出补偿的一种方式。殊不知，恰恰适得其反，因为金钱而伤害了员工感情，企业形象也受到损害，最终断送的也是企业的未来。
雇主品牌理念下的员工离职管理
雇主品牌是企业品牌在人力资源市场上的反映，也就是企业给已经雇用员工以及潜在雇用对象的形象。如何不能较好地处理离职员工问题，不仅影响企业在员工心目中的形象，影响到企业的凝聚力，同时也会影响潜在雇用对象对企业的评价，动摇他们对于企业的信任，雇主品牌形象就会受损。安达信之所以在一夜之间因为安然事件而崩溃，就在于它击垮了在很多企业心中值得信赖的会计师品牌形象。可见，如何让员工保持良好的心情离开，以及在离开之后如何让员工传播对于企业有利的信息，也是企业建立良好雇主品牌需要重视的问题。
1、更新观念——离职员工价值的再认识
著名咨询公司麦肯锡的资深专家马尔里克博士说：“新草看上去可能更绿一些，但事实往往并非如此。在第一次使用他们时，你也许没有发现他们真正的价值所在，并作出相应的承诺，但在第二次，你就可以发现金矿。”对于离职员工，如果我们细心研究，就会发现他们是一笔宝贵的财富，关键在于重新认识和挖掘他们的“剩余价值”。
①经济价值。返聘离职员工可以降低企业的成本和费用。美国《财富》杂志曾研究发现:一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，而如果离开的是管理人员则代价更高。《财富》500强公司通过积极招聘离职员工每年平均就能节约1200万美元。但由于“心结”未解，一些企业往往会有意识地避免雇用曾经离职员工，无形中就增加了企业的招聘和培训开支。离职员工若重新回到企业，则大大缩短对环境的适应期，也就降低了学习成本直接提高了企业的效益，并且工作效率会比新人要高很多。
②形象价值。良好的口碑和企业形象对企业而言至关重要。离职员工一般都受到企业文化和经营理念的良好熏陶。他们不仅是企业精神的传承者，也是企业文化的表现者。离职员工在新岗位上的出色表现会折射出原公司的企业文化之光。他们将成为公司真实的活广告，公司品牌形象的宣传者和维护者。每一个员工，在面对外部的时候，都不会愿意贬低自己供职或者曾经供职过的公司和部门。因此，他们在树立企业形象、宣扬企业理念上也能发挥积极作用。
③信息价值。在激烈的市场竞争中，谁掌握了信息谁就先抢占市场先机。离职员工同样可以为企业传递宝贵的市场和技术信息。大多数离职员工还会从事与原工作相关的职业，所以他们可能掌握许多相关的技术和市场信息，甚至竞争对手的动向，从而为原企业提供可能的市场机会。同时还可以通过现在的工作单位状况，为原企业提出改进的建议。
④管理价值。员工离职的原因是多方面的，但在一定程度上也凸显出企业管理中存在的问题。由于员工已经或即将离职，他们才有可能从局外人的角度，对企业内部管理、企业文化、企业战略、工作环境和职位评价及其他一些管理问题做出更加客观、公正和大胆的评价，并能够提出更为客观而中肯的意见和建议，促使企业对管理中存在问题的反思。
2、重在实践——人性化的员工离职管理
①快乐的离职面谈——坦诚交流，温情脉脉。离职面谈是企业与员工最后一次面对面的正式的交流和沟通。通过离职面谈，了解员工离职的真实原因，不仅是对离职员工的恳切挽留，体现出企业人性化管理，使在职员工感受到企业对他们的重视和关怀，从而意识到自身价值的重要性；同时也可以预防可能出现的攻击企业的行为发生，树立良好的企业形象。
与员工进行离职面谈时，管理人员必须用心，真心对待自己的同事，关心他的需要，要尽量营造一个轻松和谐的氛围，让员工感觉到企业对他的重视和温情，感觉是在和知心朋友聊天，使其愿意尽情地倾诉内心的感受。这样才能真正了解员工离职的原因及其对企业的客观评价，获得其对公司内部管理和今后发展的合理化建议。
②开明的离职程序——彼此尊重，好聚好散。为了防止人员离职，许多企业使出了浑身解数，封堵日益剧烈的人才外流，如扣住房、扣档案、设置违约金等做法，在国内企业尤其是一些老国有企业普遍存在。这些做法的直接后果就是使离职员工和公司的关系势如水火。相反，惠普公司有一家子公司对待跳槽的员工是：不指责，不强留，利索地放人，握手话别。国内某商业银行的员工向该行行长提出想到北京某银行发展时，行长不仅爽快应允，而且让人力资源部经理协助他到相关部门办好全部手续。临行前，行长一句“有空常回家看看”更让其感动不已。所以，员工在办理离职时，企业应及时结算工资，积极配合办理相关手续，并且及时给付相应补偿。不要与员工太过于计较，这也是体现公司人性化最实质性的一条，还是中国的一句老话：好合好散。
③亲密的善后关系——建立档案，保持联系。通过前面的分析我们看到了离职员工的“剩余价值”，所以企业应该建立一个离职员工关系管理数据库，存蓄企业所有离职员工的资料，并保持适当往来让员工感觉到企业关怀。例如科龙公司的离职人员信息库就涵盖离职人员在科龙任职期间工作表现、岗位变动、职位晋升学习培训、奖励惩罚及离职交接情况等信息，真实反映员工在科龙期间的工作情况。完备的数据库有利于管理人员了解、接近和开发利用离职员工。麦肯锡咨询公司有一本著名的《麦肯锡校友录》即离职员工的花名册。咨询公司贝恩国际不仅建立了一个离职员工数据库，存有2000多名离职员工的资料，还在人力资源部门设立了“旧雇员关系主管”，专门负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况，不断对其离职员工数据库进行更新。
④热情的返聘制度——重归故里，轻车熟路。每个行业的公司都自夸他们从来不考虑雇佣那些曾经离开过公司的人，而无论他们表现有多么出色。但考虑到吸引优秀的新雇员问题，公司就不能那么决然地把大门在离去的雇员背后“砰”地关上，反而需要更多的“吃回头草”的千里马。
我们应该欢迎跳槽的优秀人才重返公司效力。雇用一位离职员工所花费的成本往往只是招聘一名新人所需费用的一半。回到自己熟悉的环境，由于对人员、业务流程、管理方式和企业文化非常了解，返聘员工可以很快融入原有的文化进入发挥自己才能的工作状态，避免了新人进入后从不适应到逐渐适应的磨合期。另外，返聘员工跳槽后的经历对他们而言是一段宝贵的财富。不同的环境和工作内容进一步锻炼了他们的能力，阅历也随之增加。回归者的选择往往经过深思熟虑，他们对企业的忠诚度也更值得信赖。优秀员工愿意重返企业，是他们对企业及企业文化的认同。摩托罗拉的“回聘”制度规定：如果人才离开公司90天内能够回到公司来，以前在公司的工龄还可以继续计算。人力资源部规定：在人才离职后的60天后，给他打电话，经常保持联系。台积电于20xx年11月初，对已离职员工展开温情喊话，透过邮寄信函，选择性挑选了1600多名绩效优良的离职员工，由人力资源处处长吴志筠具名，邀请这群曾经“志同道合”的伙伴再度回到台积电。
总之，雇主品牌理念下的员工离职管理体现了企业的人文关怀，善待离职员工其实就是善待企业在职员工。每个企业都应该将员工离职管理看作是人力资源管理的重要考核目标，更应该将员工离职管理看作是雇主品牌塑造的一个关键环节。
(河南师范大学社会发展学院 李珲)
智联招聘携手CRF共同关注雇主品牌发展
——四点助雇主品牌建设
“雇主品牌” 是一个识别雇主特质的符号，在这个人力资本创富的时代，雇主品牌的价值作为企业的无形资产，已经成为人力资源发展战略的新阵地。如果说创造良性的雇主品牌是人力资源管理最根本的发展趋势，当越来越多的企业高管和 HR 经理人将目光投向这里的时候，选择正确的雇主品牌战略，企业是否已经做好了充分的准备？针对这点，中国杰出雇主?项目 （ CRF Institute 主办） 给出以下几点建议。
1． 了解自己的不同之处激烈的人才竞争市场上，企业吸引人才方式的相近化与人才本身个性及需求的
多样性常常产生矛盾。富有特色的雇主品牌战略定位，可以使企业吸引和保留人才的方式独树一帜。 即使是生产同一种产品的两家企业，他们在管理风格、经营策略上也可能会大相径庭。人力资源管理领域也是如此。差异化是实现自身优势的一种方式，企业需要清晰定位自己的政策导向，同时做到知己知彼。闭门造车永远是企业管理的禁忌，了解自己相较于同类企业或同行竞争者的不同之处，无论是在薪资福利、工作环境、培训学习、晋升发展还是企业文化方面，充分运用和突显自身的优势。
2.展示自己，实现公众认知
品牌的价值和意义在于它传播过程中实现的认知、互动和传承，雇主品牌也遵循同样的道理。优秀的雇主品牌能够吸引和保留住企业的核心人才，但前提是企业能够将信息尽可能准确无误地传递给目标群体。因此传播学的概念和方式引入其中，如企业在各种活动或会晤中实现直接对话(招聘会、宣讲会、股东大会、相关主题展览会)，运用媒体公关途径建立雇主形象(出版物，网络平台)等等。
当人力资源部门的职责需求上升到战略层面，HR经理人的视野也将随之拓宽，他们的知识不再局限于人力资源，而将扩展到更广的领域。
3.让员工成为企业的发言人
“顾客至上”，相信对所有产品制造者来说这都是一条亘古不变的法则，然而企业是否想过员工也是某种意义上的“内部顾客”，他们的话语更有代表性和说服力。雇主品牌的建立是对内对外双向齐鸣的，让员工也参与进雇主品牌的建设中，不论是通过意见反馈还是案例分享，正视员工的感受并作积极调整。这样能充分调动积极性，让员工感受到自己也是推动企业雇主品牌的力量。亲身经历者(在职者，甚至离职者)是最好的发言人。
4.雇主品牌建设是长期持续的过程
如同企业文化或企业品牌需要长期的发展和维护，雇主品牌同样需要持续性的投入。目标群体的认知程度受时间和传播途径的影响，持续性的发展模式可以将信息尽可能传达到目标受众，并且深化印象。同时，企业在持续投入的过程中，可以不断根据效果反馈适时做出调整，真正实现雇主品牌的健康发展。
中国杰出雇主?项目：
针对企业人力资源政策及实践的调研评估体系，打造丰富多样的从业理论和经验分享。CRF Institute联合其合作伙伴，中欧国际商学院、世博集团上海外服、Hay（合益）集团、智联招聘、《经理人》杂志、《青年报》、《人力资本管理》和《销售与管理》共同举办的中国杰出雇主?项目正在报名注册中。
关于CRF Institute：
CRF Institute 是一家鉴定杰出业绩者的国际专业机构。在过去的十九年里， CRF Institute 已成功地在 3 大洲的 12 个国家中创办了数十次 “ 杰出雇主 ” 专利项目，其研究覆盖雇主品牌，战略和领导力。在每个国家和地区 CRF Institute 都与当地的意见领导者进行密切合作，联合当地权威媒体，定义杰出雇主的内涵所在，鉴定出本地企业中的杰出业绩者，并通过独特的出版物及特色活动形式，将杰出业绩者的成就在其目标群体中进行大量曝光。 欲了解项目更多信息，请致电021 - 6288 7016
或登录.cn
员工短期聘用合同书
甲方：________________________
乙方：________________________
甲方聘用乙方为短期员工，双方经过平等协商，彼此同意约定下述条款以共同遵守。
一、乙方的考勤与管理悉按甲方员工手册办理。
二、乙方的职务或工种为：
三、乙方受聘于甲方期间，应根据甲方工作安排，在下述工作场所履行职责：
1甲方公司总部。
2甲方在全资公司或参股的合资公司。
3甲方在内地省份机构及境外机构。
4应出差服务的场所。
四、乙方工作职责、事项由甲方依乙方的职务或工种，并视乙方能力及甲方需要进行分派。
五、乙方的正常工作时间每日为×小时，每周×个工作日，其工作、休息、休假等，依员工手册办理。
六、甲方根据工作需要，要求乙方加班时，除不可抗拒的事由外，乙方应予配合，有关加班事宜，依员工手册办理。
七、甲方按国家规定实行社会保险制度，并为乙方投保。
八、甲方应按月支付乙方报酬，乙方的工资待遇每月__元人民币。
九、乙方在医疗费用报销和劳保福利方面享受正式员工一半的待遇。
十、乙方每月工资由甲方次月五日发放，若工资发放日适逢公司日或假日，
甲方可提前或推后一日或数日发放。
十一、甲方对乙方奖励，分为嘉奖、记功、晋级、评为先进生产(工作)者和劳动模范等五种。甲方对乙方的惩处，分为警告、记过、降级、辞退、除名等五种。以上奖励及惩处事由和办法，依员工手册办理。奖励及惩处记录列为甲方考核乙方的依据之一。
十二、甲方因业务萎缩或乙方不能胜任甲方工作时，甲方有
权终止本合同，并提前一个月通知乙方，合同终止时，甲方增发乙方一个月的工资。
十三、乙方主动提出解除本合同时，须提前一个月通知甲方，调离时，乙方须按员工手册办理有关手续，且甲方不予增发一个月的工资。
十四、乙方声明乙方在签署本合同时，业已获得员工手册，并加悉全文，愿意遵守各项规定。
十五、本合同有效期为一年，期满以后自动失效。若甲乙双方同意，可于合同期满前一个月续签合同。
十六、本合同一式两份，甲乙双方各执一份，经双方签字后于年月日起生效。
十七、甲乙双方就履行本合同所发生一切争执，同意以劳动局为第一仲裁机关。
甲方：________________________
乙方：________________________
签约代表人(签字)：____________身份证号码：____________
职称：________联络方式：__________
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媒体报道 |
正在消减的职业
文/Cindy Perman
人在做出重大购买前(比如车和房子)，一定会花大量的时间来研究，然而研究职业似乎比这些更为重要，因为，职业才会支付你期望的生活方式。 美国的就业率在未来的10年将会提高10个百分点，但有些职业实际上却会减少。究其缘由又是非常多样的，比如，业务外包，科技和经济变化。
当一个人考虑未来职业的时候，需要将视野放远，仔细研究未来的职业前景。哪些职业增长最快？哪些可能会消失减少？哪些职业更有发展潜力？以及薪酬状况。依据美国劳工部的统计数据，下面这些也许是未来将消失或者缩减的职业。
记者和通讯员
在美国的雇员：6.16万
未来10年将发生的变化：-8%
平均薪水：$34,850
媒体的合并是新闻行业收缩的最主要原因。媒体间可以彼此分享更多的新闻内容，这也意味着不再需要那么多的记者。同时，在经济低迷时期，新闻业受到的打击尤其严重，因为他们收入大多来源于广告，而客户在经济衰退期会大幅缩减广告预算。改进技术也许可以改进这一状况，比如网络或移动数码业。 那些大型的国家报纸、广播站和杂志社的竞争非常激烈，最好的工作机会是小型的地方新闻机构及网络新闻机构，能应付科技题材的记者也将更有优势。对于刚开始工作的人，自由记者比全职记者有更多的机会。另外，拥有双学士学位，如新闻学和政治、经济或生物，比只有新闻学学位有更大的优势。作为替代，新闻学毕业生也可从事广告业，公共关系或企业传媒。
保险业从业者
在美国的雇员：10.3万
未来10年将发生的变化：-4%
平均薪水：$5.679万
科技的发展是保险从业者缩减的主要原因。网络可以帮雇员更便捷的方式使用数据库，保险业工作者也更容易使用软件帮助他们快速分析并确认保险申请是否被接受。
虽然行业将会缩减，但由于高周转率和保险公司的努力，机会还是存在的，那些除了有金融背景还有很强计算机技能的人更有职位竞争力。
计算机程序员
在美国的雇员：42.67万
未来10年将发生的变化：-3%
平均薪水：$6.962万
经预测，编写软件的计算机软件工程师为增长最快的工作之一，在未来的10年将会增长32%，而对计算机程序员，这种需求却会下降3%。
使用者能力的提高(编程和执行自己的程序)及计算机编程任务的外包会降低对程序员的需求。但好处是，在IT领域，雇员可以选择在世界的任何地方工作。美国一些被经济衰退打击严重的地区，某些公司正在雇用计算机程序员，这也是弱势经济带来益处的少数事例之一。
机会将为那些掌握多种编程语言和工具的人而存在，但至关重要的是掌握最新趋势，接受培训和取得资格证明可以增加竞争优势。
法官
在美国的雇员：2.69万
未来10年将发生的变化：-3%
平均薪水:$11.022万
我们似乎逐渐变成一个热衷法律诉讼的国家，然而，对法官的需求却在减少。原因很简单：预算。从中央政府到州、城市、镇，缺少资金的政府都做着同样的动作。
竞争使成为法官的愿望变得更加艰难，一方面，太多的人因为对法官声名的渴望而申请这一职位，同时，法庭的高昂费用也导致更多的诉讼双方选择庭外仲裁。
从好的方面看，更多的移民需要法官处理文书工作，这从侧面提高了对法官的需求；另外人口逐步老龄化，也创造了对照看老年人案件的法律审查需求。我们看到一些法官候选人选择进入私营企业，那的薪水也明显高得多。
化学工程师
在美国的雇员：3.17万
未来10年将发生的变化：-2%
平均薪水：$8.468万
对工程师的需求总体上是好的，有些专业将会有显著的增长，但是对化学工程师的需求在未来10年将会下降2%。这类化学工程师主要在化学品制造业工作。而对工程师最大的需求是生物医学工程师，在未来10年将增长72%，其次是土木工程师、环境工程师和石油工程师。
下降的原因归结为国防支出的消减而造成的工业需求的减少。另外，雇用临时性合同工程师而不是全职工程师以及把工作外包给在美国之外的说英语的成本更低的工程师，成为一种不断增长的趋势。站在科技前沿才可以让化学工程师像计算机程序员一样保持竞争力。
广告和市场营销经理
在美国的雇员：4.46万
未来10年将产生的变化：-2%
平均工资：$8.022万
未来10年在广告、市场、营销策划和公共关系方面的总体就业将会增长13%，但是对于那些以推动销售为目的广告营销人员，就业需求将会下降2%。 下降主要归根于经济和媒体业的变化。广告和营销也取决于他们推广行业的需求，因此如果一个行业受到经济衰退的严重打击，它也会使与之工作的广告和市场营销经理遭受损失。广告和市场营销经理需要采用新的手段有创造性地推广产品。工作机会将会为那些有着高度创造性、很强的沟通能力、计算机技能，能迅速适应新媒体和社交媒体的人所准备。
首席执行官
在美国的雇员：40.04万
未来10年将发生的变化：-1%
平均的薪水：$15.856万
你想成为大人物吗？那就拿个号到后面慢慢排队吧。对这类职位的竞争永远是激烈的，在未来10年对首席执行官的需求减少这个事实只会使竞争更加激烈。
经济在这里起到了决定性作用，当一家公司破产或与另一公司合并后，首席执行官也随之离去。
当然不管任何时候企业总是需要一位强有力的领导来带领公司前进。最关键的竞争技能是保证高效率、成本控制、在艰难时期带领公司前行及迅速适应变化，同时，掌握几门语言和熟知全球经济也是优势之一。
编辑
在美国的雇员：12.96万
未来10年将产生的变化：<1%
平均的薪水:$4.999万
作家或编辑的工作十分吸引人，所以竞争总是激烈的。但是新闻传媒行业在过去几年所经历的各种变化、裁员及兼并使竞争变得更加激烈了。
由于互联网和社交媒体的崛起，对有网络或多媒体经验编辑的需求变得非常旺盛。不仅仅是新闻机构，公司、广告商和非盈利机构也总是在寻找掌握新技能的编辑。一个趋势是，传媒公司正日益倾向于雇佣自由职业者和合同工，因为他们没有福利。
总经理和业务经理
在美国的雇员:17万
未来10年将发生的变化：<1%
平均的薪水: $9.157万
总经理和业务经理的职责涉及各个方面，制定政策、管理人员、采购及行政事务，他们和首席执行官的职责有可能重叠。
像首席执行官一样，在一个本来就竞争激烈的就业市场中合并和减小企业规模使总经理和业务经理的职业前景不被看好。最关键的竞争技能是保证高效率、降低成本、在艰难时期带领公司前行并迅速适应趋势变化。
一次失误的用人，一次错误的决定
一周前，某子公司的人事专员L小姐打电话问我有没有白班八小时，有一天休息的岗位，工资低一点没关系。说她下面设计部一个同事H的老婆C原来在海宁上班，在车间里做班组长，工资都可以的，但想夫妻俩能在一起就辞职过来了。我说有是有，后勤目前要招一个网吧管理员，但上班时间是下午一点到晚上十点，一周有一天休息，但固定在每周二，另外要求懂电脑，能住公司宿舍，工资为1400元。她说她问一下H的意见再联系我。
第二天，L让C来找我，按照流程，填好表单后我带去后勤负责人T经理面试。在面试过程中C的态度很生硬，说不懂办公软件(会玩电脑)。面试下来，我的意见是不合适。但由于这个岗位招的比较急，T经理说先让她试用。
五天后，T经理打电话说不要C了，叫我继续招。我问为什么？他说不灵活，不听话。还说下次招这个岗位时，先不要谈工资。听到这话，我好想回击一下，但忍住了。
第七天，C来拿离职单，说不想做了，表情很平静。
C离职的第二天，L小姐打电话问公司为什么不要C了？还说要打电话问下人力资源部经理??
C离职的第三天，L小姐打电话问我当初带去见T经理时有没有说是设计部H的老婆？T经理知不知道情况？还说子公司的Y总去跟总经理说了此事，意思是这件事导致设计部重要技术人员H不稳定，总经理说可能是T经理不知道这情况，??
“重要”
失误在哪里呢？我想是我没能把握和分析出L小姐话语里的潜在信息，她应该直接告诉我，这个人是子公司某位重要技术人员的老婆，这样，我就不会低估了。还有这位重要技术人员，我不认识，一般子公司主管和经理级的我都认识的。
“胜负”
有些事，争出了胜负又何妨？继续下去，影响在扩大。很简单的一件事，被几个人搞的扩大化了。大家彼此不相让，难道一定要惩罚某个人才行吗？在这些事上，不管是谁赢了，谁输了，最不讨好的、要收拾残局的还是人力资源部。
“箩筐”
公司的一些部门，往往会成为很多人认为的“箩筐”。别的部门不想用的人或某些有裙带关系的人，都想放到这样的部门。而作为这部门的负责人，如何面对这样的事情呢？在工作中如何公私分明的处理好关系呢？这不仅仅是工作那么简单了。
“评估用人的风险”
很多时候，我们太相信自己的判断，认为自己看准了某个候选人，就草率录用。这次的案例给我的启示就是除了中高级岗位以外，有些特殊的岗位或候选人，也要评估用人风险。如果可以的话，在录用决定做出之前，都应该增加“评估”这个环节。
“本位主义”
这件事涉及部门的领导表现出来的本位主义，很吓人。这已经不是第一次碰到这样的案例了，有些领导太善于运用自己的领导权力了，可以大事化小的事，偏要整出个大动作出来，何必呢？通过这些事情看人，再看某些领导，我发现了另一面(心胸不开阔工于心计的人能做销售公司的老大吗？不正视员工需求的领导能做好后勤服务吗？)。在考察人时，在培养干部时，一定要看涉及其切身利益的部分，这样看人是最准确的，其它的可以做假，可以做秀。
“冰山模型”
在评价人的时候，我们往往会用到“冰山模型”。在评价或判断某个企业时，是否也可以运用这个模型呢？很多时候，我们往往会觉得某个公司规模大或有名气，而认为该公司好，事实真的如此吗？你看到了冰山下面的东西吗？在招聘过程中，有些事莫名其妙的出现或结束，你知道冰山下面运行的力量吗？从这个角度来看，做招聘的一定要暗熟企业文化，不能做个“大傻冒”。
以梦为马
民营企业为什么留不住优秀的人才？
大家都知道，民营企业优秀人才缺乏是一个普遍现象。那么，为什么民营企业缺乏人才，在中国当前失业率居高不下，就业压力、就业竞争空前激烈的情况下，如果民营企业还不能有效地吸引、留住所需人才呢？是中国缺乏人才吗？不是，那么到底是什么原因导致民营企业优秀人才缺乏呢？笔者结合自己在民营企业的工作经历，深切地感到：民营企业的管理体制、用人机制不合理，人才招聘程序混乱，是造成企业不能招聘到优秀人才，企业对优秀人才没有吸引力、凝聚力，造成优秀人才外流的根本原因。
民营企业人才外流的原因很多，情况也比较复杂，归纳起来主要有以下几种情况：
其一：不信任外来人才
因企业在刚刚创业时，受企业规模和资金实力的局限，往往不招聘外来人员，都是依靠家族成员的力量或亲朋好友的资助实现企业的创业和发展的。只有在企业做到了一定的规模，当老板感到已经有些力不从心时，才会去招聘管理人员帮助管理企业。因此，被招聘的人员，原来往往与老板没有合作关系，是企业的外来人员。对这样的外来人员，企业往往是极不信任，不是通过正常的工作检查和业绩考核来监督、管理，而是采取信息封锁，不让其参加与分管业务相关的会议，查看与分管业务有关的文件来审查、控制员工，更有的企业居然采取特务手段，派上亲信暗中盯梢。
其二：招聘程序不当，导致企业招不到人才
某些民营企业在招聘员工、甚至是招聘中高层管理人才时，老板都不露面，完全委派人力资源管理人员去招聘；而有些企业的人力资源管理人员为了保住自己的位置，不希望比他更优秀人才进入企业，有许多优秀人才因得不到人力资源管理部门的推荐，就失去了工作机会。还有的企业在招聘人员时，不分工作性质，不论是招聘普通员工还是招聘高级人才，一律采取培训考试选拔人才的方法。就是在新招募人员来到公司后，先组织进行5至7天的培训，让应聘人员在这5至7天内学习企业的规章制度、了解企业的产品、管理、考核要求等(培训期间是没有工资的)。培训后组织进行面试、笔试、闭卷考试等，要求考试成绩要达到90分以上才算合格。那些自尊心强、注重人格的应聘人员因为在考场没有作弊，考试分数达不到90分，而失去了工作机会。企业也因此而长期招不到合适的人才。
这种方法使外地来企业应聘人员根本无法在此公司就职，因为在5至7天的培训期间企业不提供住宿，你自己又不知道是否会被聘用、无法自己租房；连续住宿在旅店开销很大，根本就不实际。
其三：工资过低，导致人才流动频繁
个别民营企业为了降低成本费用，根本不拿员工当人才对待；这些老板认为：现在人才有得是，什么样的都有，只要我需要到人才市场一抓就是一大把。况且我又不需要什么高精尖的人才。因此，企业根本就不需要人性化管理。首先是工作时间长、压力大；作息时间是每周工作六天，每天早7点半上班到晚上6点半下班，每天工作9至10小时。午餐、交通费自理，试用期少则3个月，多则1至2年才能跟你签合同、给你缴纳了的保险金。本来企业效益很好，可就是不能按时发工资，当月的工资少则要拖到下月30日、31日发放，晚的当月的工资要延迟2、3个月才给你发放；其次是工资低、没有福利；在这些企业里，保安、勤杂人员的工资每月只有600至700元，比烟台市ZF规定的最低工资标准还低；营销人员因为要靠业绩、提成拿薪水，因而底薪工资也很低。例如：本科毕业生在企业做文员月薪一般是1100至1500元，而本科毕业生如果做业务员底薪却只有900至1200元，造成营销人员思想波动、流动频繁；再次，当员工在试用期结束时，老板不按原来的承诺给你调整工资，让你拿原来的工资，或者是延长试用期，或者是只给你上调一部分工资。总之，老板嘴大，他说你工作没有干好，就是没有干好。
其四：承诺的工资不能兑现
还有的民营企业在招聘人才时，为了吸引、招聘到人才，往往承诺给予较高的薪酬。但实际情况是：你在企业里工作，平日只能拿到老板与你协商承诺月薪的50%——60%的工资，其余的工资薪酬要到年底经过业绩考核后你才能够拿到手。因民营企业大多数都没有规范的、量化的考核标准和运作体系，考核合格不合格往往是老板一句话，说你行你就行，说你不行你就是不行。造成绝大多数人，根本就拿不到年底的绩效考核工资，因为在临近年底时，老板就会指使亲信采取各种手段排挤你、打压你，迫使你自动辞职离开企业。
其五：对高薪招聘人员严格看管、极不信任
有些民营企业对自己高薪招聘的管理、技术人才，极不信任。在试用期内不让你参加与分管业务相关的会议，相关的文件不让你查阅，相关的重要事务不让你参与，使你心里没底，不知道企业是真的要长期聘用你还是短期聘用你，还是在作弄你；对你的工作却委派专人天天检查、考核。要求你每天要有工作计划，第二天就要检查你昨天计划工作项目的完成情况，每月要做述职报告(这种做法只针对你自己)。这些企业给你的感觉就是：他们不是聘任你来工作的，而是来做弄你、戏弄你的。时间不用三个月你就会早早打辞职，离开这家企业。
其六：缺乏尊重人、理解人的工作环境
有些民营企业在内部管理上极为严格，企业简直就像是监狱一样(其实比监狱还严格)，对员工的一切管理都以经济罚款为目标，动辄就对员工给予50至500元不等的罚款。上班时间内不准擅自离岗，不准与人闲谈，不准吃东西、不准喝饮料、喝咖啡，不准用自己的手机给家人打电话3分钟以上，不准查阅个人电子信箱，上厕所每天只有2次，上下午各1次，每次10不超过分钟。当日上网内容必须全部保存，下班前由专人检查，一旦发现你在工作期间浏览新闻、博客或与工作无直接联系的内容，就给予100元至500元的处罚。在这样的企业里工作，你的活动范围就是你的工作岗位、饮水机、食堂、厕所，去其他地方都必须要写请假条或开出门证，否则，就是违反工作纪律和规章制度。
办公桌上只能摆放工作文件资料，不允许摆放与工作无关的鲜花、照片，上班时不允许查看、阅读报纸、杂志和业务书籍(企业老板的观点是：我不反对你们学习业务，但是不能在工作时间学业务)。甚至是你收到了一封信，也不允许在上班时间阅读。
如此严格的监控，使人身自由受到不适当的监管，心情沉闷、压抑，没有最基本的人身自由。导致许多优秀人才，在工作不满3个月的时间内内不能适应这种环境而早早就辞职离开了。
综上所述，我们感到：民营企业要真正招聘到优秀的人才，就要首先从观念上树立尊重知识、尊重科学、尊重人才的理念，真正信任人才、大胆使用人才。其次，要从企业的管理制度上进行改革，在企业内营造一个比较宽松的环境，让员工都能以愉快的心情在这里工作，不要人为地制造紧张气氛，使人心情郁闷、压抑。再次，是在制度的设计上，要以尊重人、理解人、关爱人为出发点，以营造团结、活泼、宽松的环境为出发点，不要人为地制造沉闷、压抑、紧张的氛围。企业效益很好，应该利用这个有利条件，及早给员工发放工资。提高企业的凝聚力、向心力。
八个问题让你留住下属
现代企业，吸引优秀人才加盟的主要因素有三点：第一，企业所属的行业发展状况；第二，企业是否有完善的机制；第三，企业文化和管理层的个人魅力。第一点和第二点都比较容易理解，在第三点中，就需要依靠所有管理层的共同努力来达到对人才的保留和吸引。
如今，人才的培养和保留已不再是仅靠人力资源部孤军奋战就能完成的工作，很多工作必须由各个部门分担完成。一定规模的企业，人力资源部并不能完全了解每一个员工的个人情况和需求。这时，各个业务部门就需要承担起一部分人力资源管理的工作。那么，专注于自身业务的一线经理和主管们，如何下手，才能让企业的人力资源管理日臻于至善呢?
很简单，只需做好并牢记以下8个问题，对人才的保留工作就已经完成了一大半，不必费心的是，这8个问题多是体现在日常的工作中，与本职工作丝丝相关。
第一，你喜欢你的工作吗?
大家也许会奇怪，怎么第一个问题是关于自己的，和员工没有关系。我们常说，希望员工把公司当成自己家一样，要求员工做到这一点，作为他的主管或经理，就要自己先做到。人的情绪会互相感染，如果你每天上班流露出来的是厌烦情绪，你的员工也会受到影响，一旦遇到问题，员工多半会产生离开的念头。反之，你每天传达的是一种正面乐观的情绪，那么也能让员工在工作时保持积极的情绪。这种积极的态度能帮助员工提高工作效率，而面对困难时，员工也能和你一起共渡难关。
第二，你了解你的员工吗?
这个问题看上去比较简单，估计每个经理或主管都能马上回答出来。员工A工作比较积极，能力也挺强;员工B能力强，但就是有点懒，适合做后台支持;员工C各方面都还可以，但没有特别突出的能力，要再加强培养。诸如此类，每个人都能说出一大堆来。但这里要谈的是对业务能力之外的了解，比如：你知道员工的生日吗?他/她有男(女)朋友吗?他们最喜欢吃什么?他们孩子的生日?他们的家庭情况?平时喜欢干什么?等等。看似简单的问题牵扯面如此之广，是不是出乎你的意料之外。
员工会把主管对自己的态度看做是公司对待自己的看法。日常工作中员工的接触面基本上都在同一部门，因此，人事部对他的影响很小，他对公司的看法大部分都来自于上级主管的意见和态度，对于员工，公司或许与上级画等号。那么，员工和上级代表的公司是否只是简单的上下级关系?员工与公司，更多的是一种互相帮助的过程。员工帮助企业发展，获得更多的利润;企业帮助员工成长，也提供保障生活必需的收入。不能只是用一种简单的雇佣关系来看待，虽然会有人觉得外面人才比比皆是，没必要给现在的员工更多的好脸色，他不愿意干自然会有别的人来干。但对于企业，员工总是在流动，带来的培训费用和新进人员因为工作效率低下导致隐性成本增加可是一笔很大的开销。如果总是要带领一批新人工作，你能承受得起由此带来的极低的工作效率吗?
第三，你信任你的下属吗?
拓展培训有一个项目叫“信任摔”。一人站在高台上，背对大家往后倒下去，其他组员在台下用双手接住倒下的组员。“信任摔”完成得好坏，关键在于他是否相信大家能够把他接住。他倒得越平稳，身体挺得越直，重量就会平均分散到下面组员的手上，接的人就越容易。反之，重量就会集中在两三个人的手上，反而不容易接好。
在日常工作中，这样的例子也很多。如果不相信下属的能力，什么事情都要亲力亲为，一方面，把大量的时间花在无谓的小事上，忽略了一些对部门或公司发展有重要意义的事情，捡了芝麻丢了西瓜;另一方面，主管不一定对所有的工作都很了解，有些工作不一定能做好，反而会事倍功半。
领导和员工的职责应该界定清楚，领导不能老是一竿子插到底，要学会相信你的团队，相信你的员工能够把事情处理好。一个人的时间和精力是有限的，在不同的位置上需要承担的责任不同，要分清楚什么事情才是自己的职责。充分的信任才能带来合理的授权，大家才能够做好自己最应该做的事情。
第四，你的下属信任你吗?
下属对上司的信任更多体现在执行力上，执行力和信任是紧密相连的，如果员工不相信你，怀疑你做的决定，在执行的时候就不会那么坚决，效果自然打折扣。
如何获得员工的信任?有三点：首先，在专业上显示突出的能力;其次，有比较长远的眼光，让员工觉得你有足够的能力带领大家朝一个正确的方向上走;最后，有很好的沟通能力，从而让目标和计划能为大家所了解。
信任是很难获得的，也很容易被破坏，它需要长期耐心的呵护，需要上级做到言而有信。虽然获得信任需要花费很多的努力，但一旦得到大家的信任，在内部指令的执行上就会减少障碍，内部运行的效率也会大大提高。
第五，你经常鼓励你的下属吗?
员工的工作总是会有起有伏，鼓励员工也就意味着在员工工作出色的时候，不要吝惜表扬的语言或行为。员工需要的不只是物质上的鼓励，很多时候，精神上的鼓励能起到更好的作用。其实，表扬员工是非常容易做到的，一句“干得不错”或热情地拍拍员工的肩膀都能达到鼓励的效果。除此以外，鼓励员工还表现在给员工更多的工作机会，让他们参与到更重要的工作中来，这也许是对员工工作最高的肯定了。
除了在工作出色的时候给予必要的鼓励外，在员工工作遇到挫折的时候，也要给员工一定的鼓励，不要让员工灰心丧气。不要因为业绩的下降严厉批评员工，有时候失败的原因不一定是员工不努力，很多外部因素都会对业绩产生影响。在业绩不好的时候，更需要大家团结一致，努力改变被动的局面。
第六，你如何教员工做事情?
当员工在工作中遇到问题寻求主管帮助时，有些主管就会手把手教手下怎么去完成工作。长此以往，会养成员工对主管的依赖性，主管则把很多时间浪费在具体操作上，长此以往，还会对手下的工作能力产生怀疑;对员工来说，也没能提高工作能力，由于工作没有完成好，还会挨领导的批评。正确的做法又是什么呢?
出现这种状况时，身为主管，应该好好想一想，也许问题并不在员工身上。很多主管喜欢直接告诉员工如何把事情做好，这并不是一种很好的办法，所谓授之以鱼，不如授之以渔。否则一旦某些情景产生变化，哪怕前后问题根本没有很大的区别，员工就又不知道怎么去解决问题了。帮助员工解决问题不如教会员工处理类似问题的解决方法，让员工自己去思考，要相信员工的学习能力。以后遇到类似情况时，员工就知道该怎样去思考去解决了。
第七，如果员工能力出色，你愿意培养他吗?
员工的能力提高了，或者你发现新加入的员工能力非常出色，你愿意给他机会培养他吗?当你脱口而出，说“没问题，应该为公司培养更多的优秀员工”的时候，是否想过，如果今后该员工可能威胁到你的位置，你还会一如既往地表示赞同吗?要解决这个问题，一方面要调整主管自己的观念，要从企业的整体利益出发，让有能力的人承担更多的工作与责任;另一方面，企业可以采取一些制度来鼓励这种培养员工的行为。这是从机制上解决内部协调的问题。
有些公司有这样不成文的规定，一个主管没有从自己的部门中培养出能接替自己工作的后备人才，他就不会有机会晋升。这种不成文的规定，既能够解决主管因为自己的私心不愿意提拔优秀员工的问题，又帮助企业从实际操作上解决了后备人才计划和存储的问题，一举两得。
实行了这种规定，会给各级主管带来一定的压力，把培养优秀人才当做是自己的一项日常工作，而不是不甘心不情愿地去完成这项任务。同时它也给各级主管一定的保障，让他们自己也能从提拔优秀人才的过程中获益，而不仅仅是只为企业做嫁衣。双方结合，才能产生很好的效果。
第八，如果员工能力不够，你怎么办?
特别是对于实施“末位淘汰”的企业，该如何处理那些在评估中一直处于末位的员工?“末位淘汰法”并不适合所有的企业，必须有与之相适应的企业文化做支持。开除那些能力不够的员工并不能保证留下来的人提高业绩，而新人也需要一个熟练的过程。而且，并不是所有的新员工都能适应企业的文化。
那么企业应该怎样对待工作能力比较差的员工呢?首先，企业要给予这些员工相关的培训，帮助他们提高能力，以便他们能够很好地完成工作。其次，如果员工实在无法胜任本部门的工作，可以与他多做沟通，发现他的长处，然后再观察企业内部是否有合适的职位能让他发挥自己的特长，这类员工的优势在于他们比较了解企业内部的各种情况，在新的岗位上不需要太久的时间去适应新的工作和人际关系，降低磨合成本。最后，如果企业不想采取以上方法，那么在解雇员工的时候一定要注意对其他员工的影响。不要让员工觉得开除是企业解决问题的惯用方法，这样会给员工带来负面影响，增加大家的压力。
不难发现，这8个问题其实代表了企业对员工进行的人性化管理。借用一句台词，“21世纪什么最贵——人才!”人才是企业重要的资源，对于人才的管理要有针对性，不能采用一刀切的办法。优秀的人才往往有其独特的个性，需要我们在日常工作中区别对待，找到他们性格中的特点，依靠平时的沟通和鼓励留住他们。金钱未必能打动人的心，但坦诚的沟通和交流能让人在工作中获得更多的快乐。面对这么多不用花钱却能留住人才的方法，我们又何乐而不为呢?
IBM：去二线城市“淘”人才
以往，和众多在华跨国企业一样，IBM的业务与人才战略总是围绕中国经济发展最为迅猛的一线城市作文章，而近年来，随着西部大开发的国家战略，跨国公司的人才战略重点也开始向二线城市倾斜。
IBM一直有着良好的嗅觉。自20xx年出售了计算机部门之后，已经成功地从硬件销售商转型为信息化服务供应商。作为世界及中国唯一一家提供端到端解决方案的IT公司，IBM的服务范围覆盖了硬件、软件、高端咨询和服务执行等各个领域。
7月8日，IBM中国第五个全球服务执行中心在武汉的光谷科技园区成立。IBM的全球服务执行中心(GDC)是IBM全球企业咨询服务业务的执行载体，是保证信息技术服务落地的交付部门，也是IBM服务转型整体战略中的重要组成部分。此前，已分别在深圳、大连、上海、成都等4个城市成立。
如果说GDC此前的中国布局还以一线城市为主，那么武汉中心的成立则预示着其战略方向开始向中西部省份的二线城市迈进。对此观点，IBM中国全球服务执行中心总经理马修也予以认同，“武汉作为中国政府确定的服务外包基地城市，独特的地理优势和人才优势让IBM动心，加上武汉的支柱产业钢铁和汽车制造业是IBM的主要服务领域，IBM下决心设立华中地区第一个全球服务执行中心，就近为华中地区客户提供及时服务。”
为进一步了解IBM全球服务执行中心在中国的最新人才战略，《首席人才官》采访了中心总经理马修先生和人力资源部总监周际红女士。
《首席人才官》：我看到服务执行中心在中国的城市布局，IBM的业务是以这些城市为中心辐射其他城市吗？另外，这些城市大概属于华东、西部，环渤海、珠三角，而北京、华北地区比较缺失，这基于怎样的考虑？
马修：是的，我们在选择一个城市的时候是会有区域辐射的考虑，但我们是一个全球性的网络，这也是我们的一个优势，我们的服务交付是以客户的需求为导向，比如说同一个客户我们可能会在拉美的服务执行中心开发一部分，又在印度实施一部分，最后实现一个无缝的连接。
你说的辐射缺位的问题，其实首先IBM已在全国29个城市都设有办公室，另外除了IBM自身的5个服务执行中心，我们也会在客户所在地来提供执行服务。 《首席人才官》：前不久刚刚在西安成立了IBM中国开发中心，还有一个IBM中国全球软件分析实验室，现在又在武汉成立全球服务执行中心??IBM的服务有向中西部转移的趋势？
马修：确实如你所说，我们有向西部转移的趋势。首先是人才方面的原因，在中国的中西部其实有很多非常好的人才，比如说我们这次到武汉来，先期进行了内部的员工意向调查，发现很多员工都是湖北或者邻近省份籍的，他们都主动要求来武汉发展，所以我们迁到武汉的首要原因就是人才的原因。
《首席人才官》：包括武汉服务执行中心在内，IBM现在已经有5家类似的服务中心了，你们将来一段时期需要面对的最大挑战是什么？
周际红：我觉得对于武汉来说，我们最主要的还是要不断吸引最优秀的IT人才来加入IBM武汉全球服务执行中心，这些人才包括大学毕业生，也包括之前在IT行业从事过类似工作的有经验的人才。
第二大挑战是吸引进人才以后，让他们在IBM的职业生涯当中有一个很好的规划，这也是一直以来IBM之所以成为一个最佳雇主的原因，我们并不是为员工提供良好的薪资待遇就可以了，更看重员工的职业规划。
另外武汉每年向外输送大量的大学毕业生，如何让这些人才适应IBM的企业文化是我们的第三个挑战。
《首席人才官》：你刚才谈到要吸引大学生，会采取什么措施吸引大学生？
周际红：第一，我们将在武汉开展“ETP项目”(服务外包人才实训基地)，这是一个学生、政府和服务外包企业三方“共赢”的人才培养模式。通过外语强化、IT技能强化与模拟公司实训三个模块，学员能够迅速完成从学生到职业人的认知转变，掌握一线实践技能，迅速缩小个人能力与企业实际需求的差距，从根本上提升就业能力与职业发展能力，轻松实现就业。
第二，所有的新员工来到公司后，我们会立即为他们设计职业规划模块，让员工选择今后的职业发展方向。他的经理和导师都会帮助他去按照这一规划做评估。IBM在人才发展规划方面是真正投入团队和人力，建立起一个很好的体系，并将所有员工纳入这个体系。其中有很多自我测评，包括员工所在的工作团队也会对他的能力有客观评价，这也是IBM能够保证人才在公司长期发展的一个实实在在的举措。
《首席人才官》：武汉有着丰富的高校资源、人才资源，但相较一线城市而言，很多学生毕业后都喜欢去北上广深发展，你们如何吸引本土的优秀人才？ 周际红：其实我们决定到武汉来建中心前是做了内部意向调查的，有几百个员工都愿意从北京、上海、深圳到武汉来。的确，一线城市有很多的机会，但同时承受的压力也是很大的。此外，中国人的传统还是希望留在父母的身边，不希望跑太远。我相信我们很多武汉的员工为什么要应聘到武汉，就是因为他希望回到父母身边，回到妻儿身边。IBM就是这样一个能够让员工在这方面没有后顾之忧的公司，因为公司的规模够大才可以给你创造这种可能性，你不需要离开这个公司从头开始，而是可以继续留在这个公司，去你想去的地方。
《首席人才官》：在面试的过程中，你觉得现在的大学毕业生目前最欠缺什么？
周际红：我觉得有几点对大学生来讲是比较欠缺的：第一是如何从学校的环境进入到商业环境，就是你既要知道自己想要什么，也要知道公司把你放在这个职位上的企业目标是什么，如何贡献自己的那一部分。
第二，我觉得中国的大学生和国外的大学生比较，在开拓眼界和思维的独立性方面还不够，大部分时间中国的大学生都是等着老板的吩咐，而我希望，特别是希望武汉的大学生能有工作的独立性和主动性，这是一个能和别人区别开来的很重要的一点。
第三，就是要有高度的责任心，现在的大学生也有一定的责任心，但做的还不够。比如跳槽现象，在一家公司工作一年时间，因为另一家公司给出的薪酬待遇更好，所以就跳槽去了另一家??这就涉及到自身如何看待将来的职业生涯，作为初入职场的人来说，应该有感恩的心境，因为在学校里老师教授了你很多东西，进入企业后，上司和辅导员(公司安排用来辅导新人的老员工)在你身上花费的精力也是非常多的，所以感恩也是价值观的体现，就是要抱着一个感恩的心情来完成第一年至第三年在公司的发展。
《首席人才官》记者程海涛
离职者面谈怎样谈？
把握与离职者面谈的技巧离职是一个敏感的话题。员工离职是员工关系管理的脆弱阶段，管理工作细致到位，可以提升人力资源管理水平，使员工顺利离职，否则，极有可能使离职员工心怀不满，激化工作期间的矛盾，甚至引起劳资纠纷。离职管理同时影响着在职员工的情绪和心理。在员工离职管理诸多环节中，面谈的作用不可低估。那么，离职面谈怎样谈才合适？应该注意哪些问题，讲究哪些方法技巧？
与离职者面谈应单个进行
离职的方式有很多种，劳动关系终止、协商解除劳动关系、用人单位解除劳动关系和员工单方解除劳动关系，每一类中又分很多种情况，因此要进行恰当的离职面谈就要与其离职的方式相对应。人力资源管理人员是老板在人员管理上的左膀右臂，不仅要尽力将老板的意愿加以有效执行，也要利用其专业知识和实践经验向老板提出更为建设性的建议。因此，在决定面谈与否以及如何进行面谈之前首先要弄明白这些员工离职的原因和方式是什么。
有很多人力资源管理人员认为，被企业辞退的员工，离职面谈仅仅就是向员工传达“可以走人了”之意，但殊不知，即使解聘的原因合理合法，也会对一个即将失去“饭碗”的人在心理上造成很大影响，离职者多半会对公司产生不满情绪，离开后很可能会有诋毁公司以及其他冲击行为的发生。因此，对由企业解除合同的员工进行离职面谈可以化解离职员工与企业及企业管理者之间的矛盾，人力资源管理人员可以根据员工的不同情况，有的放矢，尽可能地化解、减少矛盾。
首先需要做的就是，在接到相关信息后，与拟定解聘的员工所属部门的主管沟通和确认相关信息，比如：部门经理对于员工离职的态度，是否确有必要解聘该员工；员工当前从事工作的进展情况，如果要解聘，人员在什么时候交接工作比较合适；人力资源部门如何配合部门经理掌握离职进程的安排等等。在取得员工所在业务部门与老板在目标上的一致后即可启动面谈的程序。否则，即可利用多方面调查的信息，向老板提出建议。
如果要进行离职面谈，由于每个被解聘的员工具体情况不同，因此面谈也不能一同进行，而是要分别开展。这同刑事诉讼程序中的讯问的道理相似。试想，如果一群人聚在一起接受被解除劳动合同这样的决定，要么企业要多给钱，要么员工抱团反抗，百害而无一利。因此，一定要一个一个地单独面谈。
离职面谈是一种管理者与员工直接沟通的有效方式，可以融洽企业与离职员工之间的关系。通过离职面谈可能会起到挽留核心员工的作用，而对于企业不想留用的员工，也可以通过离职面谈降低双方的敌对意识，体现出企业对员工的尊重与关怀。
与离职者面谈的两个阶段
一、准备阶段
面谈准备的过程中应该先对员工的个人信息和工作档案做一个初步的整理，即需要首先掌握被解聘员工所在部门经理的态度和要求、工作进展情况、业绩考核情况、劳动合同状况，以及有无附属协议，如培训协议、保密协议、竞业禁止协议等，还有财务借款情况、办公用品及设备、车辆领用情况、业务往来中的财物情况等等。这些信息一方面可以为解聘提供更为合法、合理的原因，另一方面也可以杜绝因解聘产生财物丢失、商业秘密泄漏企业却无计可施的不良后果。 另外，也要注意面谈的时间和空间的选择。例如，可以选择在能够让人精神放松的伴有舒缓音乐的空间明亮的咖啡厅，而不是每天都令人紧张压抑的办公室。这样不仅可以预防冲击行为产生，也不会对其他在职员工造成影响。时间以20分钟至40分钟之间较为恰当。
二、进行阶段
首先，前面提过，由于每个被解聘的员工个体不同、工作时间不同、岗位不同、解聘原因不同、解聘条件不同、心理承受能力不同??这诸多不同必然决定了即使进行面谈也不能一同进行，而是要分别开展。
其次，技巧问题。辞退面谈中，公司在信息掌握方面占有主动地位，员工处于相对被动地位，想要就离职方案达成一致意见，辞退面谈需要的技巧性就更强一些。员工关注的内容无非就是两个：辞退的理由和辞退的补偿。因此，在面谈中要让员工清楚明白地了解企业对这两点的安排是什么，不能含糊、闪烁。如果员工心生怨情的，也应让员工有辩解和倾诉的机会，引导员工化解心中的不悦。当然，为了缓和气氛，人力资源管理人员也可以在面谈前先行营造轻松的气氛，如：给员工倒水、询问家庭状况等等，以善意的动作卸去对方的防备，设法将自己的立场与被面谈者站在同一阵线，多听少说，适时地提供分析建议和意见。但也应注意不要把个人感情带入面谈中，更不要轻下承诺。
最后，面谈结束，HR也应对面谈结果进行梳理，对日后的工作总结经验，提出改善计划。
应对员工辞职的离职面谈
员工跳槽带来的成本非常巨大，所以企业对于员工离职都会感到恼火。有的管理者认为离职就是忘恩负义，就是背叛，员工离职时常常都是以双方不快而收场。但是，这又与“以人为本”的人文管理主义相左。因此，这个时候就需要将离职面谈拿上日程，并作为人力资源管理人员的一项重要职责。
对跳槽员工进行面谈的主要目的是为了了解员工辞职的原因和想法，究竟是为了个人发展、学习及家庭原因，还是对企业的管理模式、管理层的工作风格、团队的氛围、绩效的评价状况、当前职位工作内容等不满？但无论如何，通过离职面谈既可以抚慰、挽留价值员工，又能够在交流中提醒跳槽员工违约责任、保密责任、知识产权等，用以防范员工对公司利益的损害，甚至可以从侧面了解企业上到高层，下到具体的业务部门的管理情况。因此，在对跳槽员工进行面谈时，除了也要设置较为轻松的面谈环境以外，更应将重心放在对员工的人文关怀，让员工说出平时不敢说的真心话，以及了解员工日后的职业发展计划等方面。例如，让员工填写离职原因、离开公司后的打算、对公司管理的建议和看法、价值追求，以及传达企业对员工的评价和职业发展规划建议，如果还能向员工表示出可以“好马也吃回头草”的意向则更能将人文关怀的举措进行得更加彻底。
应对合同到期终止职工的离职面谈
按照法律规定，合同到期即可终止，可以由企业方提出，也可以由员工自由决定，因此，也就意味着对合同到期终止的员工进行的离职面谈会出现类似于辞退员工的面谈和对辞职员工面谈两种方式。人力资源管理人员既需要向员工传达不再聘用、终止劳动关系的企业决定，又需要在面谈中安抚员工情绪，缓和双方剑拔弩张的气氛。既需要了解员工不再续签合同的原因和目的，又要根据企业的态度决定是挽留员工，还是采取平衡双方利益的措施，预防员工的离职给企业造成商业秘密泄露、知识产权争议的发生等等。
因此，在对合同到期终止员工进行面谈时，可以根据提出终止意向主体的不同，选择采取应对辞退员工面谈的方式或者员工主动辞职情况下进行的面谈方式。惟一不同的是，合同到期终止是不存在培训费、服务期等违约责任的，因此，在面谈中人力资源管理人员要注意并不能将这些情况作为约束、挽留不再续签合同员工的条件。
逐级递进的招聘五层次
在多年来的人力资源项目咨询工作中，有颇多感触，其中对于招聘在人力资源系统中的重要性问题感触尤深。人力资源应该是一个系统的工程，招聘在其中应该占据首要的位置，但是，在做项目时，更多的企业是仅仅做了薪酬体系设计，对于咨询项目组提出的诸如招聘等其它方面的方案，往往得不到企业高层的关注。毕竟，钱才是最有效的工具。
在做客户回访时，客户又会表达出对现状的一些不满：薪酬永远不能公平，绩效永远无法标准化，该留的留不住??问题到底在哪儿呢？
通过对客户的人力资源管理体系的进一步分析，可以看出，在人力资源的管理中，HR把大量的精力放在了薪酬分配和绩效考核上面，对关键的“进口”——招聘环节却不怎么关注，造成了人力资源后续工作的无穷隐患。在人力资源的所有工作中，招聘应该是最重要的，这一点从招聘工作在企业管理中所起的重要作用可以看出来。
招聘最基本的作用是解决企业的人员补充问题，在解决这个问题时，企业传统的做法可以分成三个层次：
第一层：应急层。就是某一岗位人员突然离职或企业突然接到一大笔订单，造成这一岗位人员紧缺，人力资源部门立即去招聘，人员一到岗，HR便不再管，去忙其它的事情。
第二层：程序化层。企业根据自己现有的发展规模、员工流失现状，做出招聘计划，定期招聘。这一计划如同制度一样，通常不会改变，HR仅仅是根据计划，定期为不同的岗位招聘到一定数量的人员。
第三层：计划层。根据企业的人才战略、分析不同的岗位对于人才的需求状况、制定详细的员工招聘计划，定期招聘。这一层次优于上一层次，因为程序化层一般基于人员流失数量给予补充，但是计划层更细致地考虑了岗位技能的需求，招聘的人才更加符合岗位要求。
第四层：规划层。解决用人问题是企业招聘最基本的一项职能，还有一些职能是紧紧围绕于此而又高于此项职能的。可以把它划为第四层：规划层。与计划层不同的是，计划层是基于企业内部岗位对人才的需求，招聘到比较合适的人才，但是，对于外部人员关注较少，仅仅可以考虑到是否可以胜任这一工作。就该说，人是非常复杂、多样的，其需求也是多变的，计划层招聘虽然解决了人岗匹配问题，却无法解决员工与公司是否匹配的问题。招聘是最能体现公司的价值观和人才观的。在招聘的过程中，如果只重视了岗位职能的要求，忽视员工价值观的倾向，这样的招聘其实是比较危险的招聘。因而在招聘时，应该做更多的规划，把注意力更多地放在外部人员的综合素质及价值观取向上来，比如是其否认同企业的企业文化等等。
第五层：战略层。这一层次的招聘的作用已不仅仅属于满足企业人才供需这一范畴，而且会为企业发展战略、外部竞争等服务，属于较高层次的招聘，相对要付出更多的成本。比如A公司需要500名某一类型的高端人才，而市场上目前这类人才有1000名是相对优秀的，A公司可能会招聘1000名，然后在试用期内慢慢选择，这样，在试用期内，A公司的竞争对手在人才市场上面便找不到这方面的优秀人才，在人才上便失去了先机。
目前国内大多数企业的招聘工作停留在前三个层次。主要是因为企业比较看轻招聘在人力资源部门所占的位置。虽然表面上看很多企业的HR没时间做战略性工作，而是被日常的招聘占用了太多的时间。其实，是因为在人力资源的工作分配中，给招聘所配备的人员过少，或者根本就没有专门的人负责，而招聘工作在HR工作中又是必不可少的，所以，很多HR抱怨没有时间做更加重要的人力资源战略规划，时间紧迫情况下，HR们的招聘工作质量自然也大打折扣，能做到第三个层次已经不错了，很难再提升到更高的层次。
所以，企业的人力资源部门中应设置相对于薪酬、绩效考核等更多的人员，应给招聘工作留一个更加重要的位置。
改善离职
80%~90%的员工离职的真实原因不是因为钱，而是因为工作职能、直线经理、文化或者工作环境。
大多数即将离职的消极怠工的员工，在与顾客沟通的时候会让顾客感到失望，从而影响到销售收入，大多数这种烦躁的心态就这样积蓄起来。简单的说，员工的心不在焉就会造成顾客的无动于衷，而员工的流失最后直接导致顾客的流失。
为何要在乎他们离职
Anna向她的前老板辞职已经6个星期了，但是很明显，那种强烈需要离开的感受一直让她耿耿于怀。
“我在没有接受任何培训的前提下就开始上班了。我曾经要求和经理逐一的彻底检查这个项目，但是他却没有时间。我后来意识到他所了解的并不足以全面地讲给我听。我还知道他的某些工作是不被认可的，他可能也不是很清楚今后如何去改进??他确实很喜欢去威胁别人，而且脾气也不好，他会问我问题，如果我不知道答案的话，他就要当着其他同事的面取笑我。但事实上，他自己都不按工作流程去做。”
“后来，我做一些低于我能力的事情，并且被告知他们不打算提拔我，即使我们把每项工作都搞得很精通。”
“最后，我辞职了，他们似乎对我辞职的原因也没有丝毫兴趣。也没有离职谈话。我还在那里工作的时候，他们就不想了解我的想法，那么在我离职的时候，他们肯定也不会关心。”
Anna接着说，她喜欢现在的管理工作。“我还是做着我喜欢的事情，只是在一个更加职业的环境。这里有开放的交流环境，而且没有人耍手段。我知道我总是和他们站在一起。”Anna还提到一件事，她从以前的公司挖走了一个很出色的同事。
在离职谈话时，我们经常会探寻离职员工都遗憾失去了什么东西，于是很可能听到了A n n a这类的故事。我们知道任何故事都是两面的，Anna的前任经理可能说得又不一样。但是我也清楚在Anna的故事里有她的真实感受，在即将离职的最后一天，她们是不愿意给前老板说太多实话的。
可喜的是一些公司已经开始清醒过来并且意识到现在开始倾听员工所想还不算太迟，不管他们是离职的还是在职的员工。一些公司开始警觉到很多被高度重视的员工在仅仅工作几个星期后就离职了。有些公司只是想树立一个“适合工作的地方”的好名声。而大多数的公司只是想让这些有才能的人帮助它们达成商业目标。
但是事实上是仍然有很多经理和高层管理人员不关心好的员工为何离职。他们的态度好像就是在说：“如果你不喜欢这里，没有人拦着你，后门都一直开着。” 你是在乎员工离职，还是不打算去碰这样的宿疾。那你为何要在乎呢？为何要花时间和精力去了解员工离职的真实原因呢？如果仅仅是在离职谈话的时候听员工说说话，那是很容易的事。你也知道他们通常会说什么：“更多的钱”或是“更好的机会”。
那么谁会花时间想想他们为何离开？他们都已经离职了。他们不想在这里工作，还有什么必要去关心他们的想法呢？我们不奢望留下每一个我们雇佣的人。就让我们继续找一些替代者吧。是不是这些来自管理者的感受听起来很熟悉，应该是的，因为它描述了当今美国公司大多数经理的普遍心态。他们中的大多数工作疲惫，而很多人因为没有能力满足员工的需求而感到困扰，也没有多少时间去进行有效的离职谈话。而且，越发严重的是，人力资源部门缺少人手，他们能做的也只是让离职员工在最后一个工作日快速地填写离职表格，仅此而已。
员工不愿意说的实情
正如我们所知道的一样，当离职员工被问道：“你为何要离职？”大多数人不愿意说出整个实情。他们只是会写下“更好的机会”或“更高的报酬”，而不是冒着损害与前雇主关系的风险，因为可能在今后的求职中还会用到他们的推荐信。他们为何要为了一个不愉快的大实话去谈及其它呢？比如，他们如何没有得到工作反馈或是如何没有得到老板赏识，或是如何没有被提拔。
所以，就像一项调查所表明的那样，8 9%的经理认为员工选择离开或留下只要是因为钱的原因。但是，据Saratoga研究所对于18个行业的近2万员工，以及数10个其他机构的调查，我们发现80%到90%的员工离职的真实原因不是因为钱，而是因为工作、经理、文化或者工作环境。这些内因(也就是众所周知的“推式激励因素”和“拉式激励因素”，比如待遇更高的外部发展机会)都属于公司和经理们掌控和改变的能力范围。
这是很简单的道理“如果你不知道产生问题的原因，那么就不可能去修复它。”这种令人沮丧的经理所想和实际情况的背道而驰——实际情况也就是员工不敬业和人员流动，这些每年会给公司造成几十亿的损失。
Saratoga研究所估计流失一个员工造成的平均损失等于1乘上年薪。也就是说一个有300员工的公司，平均年薪是3.5万元，如果主动辞职的人占到每年15%，仅仅在人员流动上每年就会给公司造成157.5万元的损失。换句话说，一个有45人的公司，如果70%的人员流动是可以避免的——也就是31人，那么通过改正这个根本原因，公司每年可以节省110.25万元的开支。这足以引起大多数CEO的重视，并促使他们付诸行动。
然而，仅仅看到人员流动的支出还不是故事的全部。在员工决定离职之前的很长一段时间，他们就开始不敬业了。不敬业的员工通常是表现为不负责、效率低下、常常走神，或者有时候干脆和公司的利益对着干。Gallup的报告显示75%的美国员工都处于不敬业或主动消极怠工状态。
15%的主动消极怠工的员工会特别影响公司的士气和收入，比如这些干扰、抱怨、发生事故、从公司偷东西的员工，以及那些浪费经理的时间和精力的员工，而这些时间本该用到其他员工身上。
正如我们所知，有些人员流动是积极的人员流动，与其去费力让那些消极怠工的人回到工作岗位，还不如让他们直接走人，这样更加明智，善意，也更加需要勇气。
美国经济中由于消极怠工所造成的损失估计每年有2540亿美元到3630亿美元。而光是心不在焉一项，作为消极怠工的信号，估计的损失就有每年400亿美元。
大多数即将离职的消极怠工的员工，在与顾客沟通的时候，会让顾客感到失望，从而影响到销售收入，大多数这种烦躁的心态就这样积蓄起来。简单的说，员工的心不在焉就会造成顾客的无动于衷，而员工的流失最后就会导致顾客的流失。
本文选自智联招聘《首席人才官》9月号
公司员工试用合同范例
甲方：________________________
乙方：________________________
姓名_______年龄_______性别_______出生日期___________
学历_______专业_______身份证号码_____________________
家庭住址_____________________________________________
甲乙双方共同确认本协议以下条款内容：
一、乙方在甲方部门试用，试用时间自_______年_______月_______日起至_______年_______月_______日，共计_______个月。
二、甲方负责安排乙方工作，为其提供必要的工作条件。
三、甲方负责对乙方进行职业道德、业务技能和公司规章制度的教育和培训。
四、甲方按照公司的规章制度考核乙方，如乙方对公司有突出贡献，经申请批准后可提前转正。
五、乙方享受公司试用期工资待遇。
六、乙方必须遵守甲方所规定的一切规章条款，尽职尽责，服从领导，与本公司全体同仁团结合作，如有违反或不能按期达标者，被甲方调离现工作岗位或辞聘亦无异议。
七、乙方应严守工作中所获得的有关本公司的经营、财务、人事等机密，违反《保密制度》者，应承担相应责任并接受处理。
八、乙方因工作绩效不佳，品德不良，有重大失误或给公司带来较大经济损失和形象损害者，甲方可随时解除此协议，甲方亦不负任何责任。
九、乙方如被解聘或自动请求解聘时，一经核准，应立即办理。
甲方(签字)：_______ 乙方(签字)：_______
_______年_______月_______日
部门绩效考核实施办法
（试 行）
为更好地开展绩效考核工作，使考核有依据、有步骤、有计划的进行，根据**公司《绩效管理考核制度》，特制订本实施办法。
一、适用范围
本实施办法适用于对公司办公室、供水所、营业所、安装公司所进行的月度绩效考核工作。
二、实施细则
(一)通则
1、绩效考核评价表
各部门应对照本部门《绩效考核标准表》进行自评，在每月的第一个工作日，将上月的部门《绩效考核评价表》填写好，交到分管经理处，先由分管经理对计分进行审核，审核完成后部门再根据审核意见进行修正，在每月的第二个工作日内交到公司办公室，由其分发至公司领导和各部门。公司领导和各部门对其进行审核并在3天内将意见
书面反馈至办公室，办公室予以核实修正，办公室拥有1年内追溯调整的权利。各部门就其重要事项或重要误差在月度经营管理会议上进行质询。
2、工作记录表
各部门应在每月的第二个工作日内将上月《工作记录表》交到公司办公室，由公司办公室分发至公司领导和各部门，作为绩效考核的一个参考依据。工作记录表用于记录各部门在月度工作中完成的具体(重点)工作任务、短期工作计划、工作落实和反馈情况、其它需要备忘的事务。
(二)分则
各部门应提交的与绩效考核相关的材料：
1、办公室
①本月收发文名称、数量，文件归档实册及记录，本月起草的文件及数量。
②宣传稿件、宣传活动记录
③办公设备(物资)、办公用品领用记录
④各类报表统计、汇总、上报情况记录
⑤各部门考勤记录
2、供水所
①供水生产月度报表及分析，月报应包括：月度总供水量（以营业所抄表期间为准，即每月的3日到次月的2日）；总耗氯（药）量、单位耗氯（药）量；总耗电量、单位耗电量；水质、水压合格率；安全生产天数。
②水质管理：水质监测、制水工艺改进、净水药剂进厂检验等。
③供水调度、水库水情记录。
④设备台帐，供水设备(设施)运行、检修、维护记录。
⑤下月工作、费用计划(指标)。
3、营业所
①月度营业报表及分析，月报应包括：应收报表、实收报表、拖欠报表(与上月对比数)、回收率统计报表、产销差率(漏损率)统计报表。
②用水管理：本月新(改)装用户数、变更或销户数、总用户数等。
③维修出勤次数、出勤次/人〃天、维修部营业收入(维修工资、材料让售分别上报)；稽查台帐、报表和记录。
④户表改造受理、查勘、实施、验收记录。
⑤用户投诉及意见受理和反馈情况记录。
⑥下月工作、费用计划(指标)。
4、安装公司
①月度安装收入或工程量完成情况。
②本月已实施完成并验收合格的工程(含户表改造)及验收记录，预决算书。 ③正在接洽和联系中的业务及客户访问(回访)记录。
④生产技术规范、技术资料归档、施工现场管理及记录。
⑤本月原材料消耗情况(按工程分列上报)、机具台帐和使用维护记录。
以上是各部门应上交的考核材料，如有其它需要特殊说明的事项可另附材料。
三、组织机构
为有利于考核工作的开展，公司决定成立绩效考核领导小组，成员如下：组 长：
副组长：
主 任：
成 员：
四、附则
本办法自20xx年1月1日起施行。
**公司
20xx年1月1日
员工绩效不佳的16个原因
来源：世界经理人网站 日期：2009-10-22
绩效管理的价值在于帮助员工改善绩效，构建经理和员工之间的绩效合作伙伴关系，这一点已经得到广泛的认同。那么，如何发现员工绩效不佳的原因，找出影响员工绩效的真正原因，并制定针对性的改善措施？是经理必须认真对待的问题。本文的就来探讨这个问题。
首先，我们要明确的一个问题是，员工知道自己的绩效不佳吗？通常，员工认识到错误的存在，也愿意去改正，但他们并认为那是问题。
假设我是管理工厂后勤的负责人，由于天气炎热，导致用电量过多，电力负荷不足，经常停电。我的领导找我来谈话，“小赵，最近工厂停电，这不正常，赶快去修。”于是我领了命就去组织修理，半个小时后，故障排除了，电力又正常运行了。我也认识到停电造成停产是一个错误，但我不一定认识到这是个问题，我能认识到的可能是坏了就去组织维修，修好了就没事了。由于我没有认识到这是个问题，所以我就不会想到要系统检查电力系统，是否增加变压器容量，是否要更换线路，是否要限制某些不必要的用电浪费，而我只知道去修理坏掉的地方。这就是绩效问题。需要通过绩效分析去发现真正的原因。
所以，你要想知道员工是否清楚自己的绩效不佳，最好的办法是问他们问题？这些问题包括：
“你怎么知道自己的工作绩效如何？”
“你如何衡量你的表现？”
“当你做错事时，你怎么知道？”
“叙述一下怎样才叫好的表现？”
“叙述一下怎样才叫不好的表现？”
在这个前提的基础上，我们来对员工的绩效进一步分析，通常，影响员工绩效不佳的原因有16个，下面我逐一进行阐述。
第一个原因：员工不知道该做什么
这是比较常见的原因。员工不知道该做什么通常有四个答案：
1、 员工不知道什么是该做的；
2、 员工不知道什么时候开始；
3、 员工不知道什么时候结束；
4、 员工不知道什么才算是完成。
最后一个原因是这个问题的根本原因，不知道什么才叫完成，所以，可能的情况是，任务安排下去了，员工也在做，但是做出来的东西和经理要的东西差距很大。知识型员工做的很多工作都是创造性的工作，不像车工、钳工、木工那样有明确具体的标准，知识型员工做的工作的要求通常都在经理的脑子里，如果经理没有详细地告诉他们要做什么，那么员工是无法准确地知道什么才叫完成的。
另外，你在安排工作的时候用过“不赶”、“不着急”、“你自己看着安排”这样的字眼吗？效果如何？例如，经理在安排工作的时候，员工问经理：“什么时候要？”经理顺口说了一句“不着急”。于是这个员工就认为可以放两天再做也没事，领了任务就去做其他他认为更重要的事情去了。没想到的是，没过三个小时，经理就来催：“小王，怎么样，我安排你的工作做完了吗？赶快给我，领导要看。”可以想象的结果是，小王肯定会很郁闷，甚至会很愤怒，心里会想，这个家伙，刚刚还说不着急呢，转眼就和我要结果。
一个模糊的词语是无法让人理解的，经理的“不着急”也许意味着三个小时以内，而小王心目中的“不着急”可能就意味着两三天了，作为经理，你无法控制别人想什么，但你可以控制别人做什么，你要做的就是明确地告诉员工你的截止期限。只有这样，小王才会在规定的时间范围内规划自己的工作，完成经理交给的任务。
所以，经理在安排工作的时候一定要明确标准、开始时间、截止时间，给员工一个清楚的指令。
第二个原因：员工不知道该怎么做
员工不知道怎么是因为知识、经验和技能不足。很多企业在培训之后，并没有对员工进行测验，员工是否掌握了技能，是否可以把知识运用到工作中？对于这些经理没有明确的认识。通常，员工带着耳朵听课，听完了也就完了，甚至笔记都不做，更别说课后的练习了。知、信、行之间是有现有顺序的，员工知道了
才会信，信了才会去行动。但是企业的培训往往只是停留在知的层面，甚至员工知了没有，知道了多少，企业也无从知道，因为没有任何形式的考试测验。这是其一。
其二，企业会让一些有经验的人培训新人，但是企业没有考虑一个问题，让有经验的人去教新人，那么，谁来教这些有经验的人如何培训新人的方法。这些人是否具备讲课的技能，是否知道如何能把知识更好地传授给员工，如何对员工进行测验？这也是企业经常忽略的问题之一。
其三，知道会去做是不一样的。知道了并不一定保证就会做，举一个简单的例子，我们可以书本上学习到游泳的知识，我们甚至可以把游泳的知识掌握的很深厚，但是当我们下水的时候，还是会被呛几口水，还是会沉下去却浮不上来。同样的道理，我们也可以从书本上，从老师那里，掌握大量的驾驶汽车的知识，但是我们能马上开车吗。
所以，知道了没有去训练，没有实战的经验，同样会导致不知道该如何做。经理要对员工进行测验，给员工练习的机会，辅导员工运用所学知识和技能。 第三个原因：员工不知道为什么做
员工经常会做一些任务性的工作，但是做这些工作意味着什么，很少有人告诉他们，他们也很少能自己思考透彻。经常听到的说法是：“问那么多干嘛，只管去做就是了。”
由于员工不知道自己的工作和公司的目标、公司的业绩及价值之间的联系，员工通常没有动力把工作做得更好，经常停留在浅层次，只是干了一些活，但是没有体现价值，没有体现出所做的工作对公司的贡献。
如果员工不知道自己的工作对公司意味着什么收益，做不好会带来什么风险，他们就只能按照自己的理解去做事，和经理的要求不吻合，最后导致员工绩效不佳。
中松义郎的目标一致理论明确地讲了这个意思，只有员工的目标和组织的目标相一致时，员工的潜能才会得到更大的发挥，员工的绩效才会更棒。
德鲁克说，员工在工作的时候要思考自己的工作对组织的贡献。因此，从贡献的角度而不是任务的角度考虑问题，员工的思路才会更开阔，绩效表现才会更好。
所以，经理要让员工明白自己的工作对组织意味着什么，把员工的工作对组织的价值解释清楚。
第四个原因：他们以为他们正在做
这是缺乏反馈的表现，由于在工作的过程中，经理很少和员工沟通，任务布置下去了，就任由员工自我发展，对过程不关心，不过问，只是在最后要结果。当截止期限到来的时候，才发现员工做的结果和自己心目中的结果有很大的距离，但是员工似乎并不这么认为，员工认为他一直在按照经理的要求做。由于缺乏反馈，就导致了经理和员工对工作结果的不同理解。
所以，经理要加强和员工的沟通，把工作任务分解为几个小的阶段，在一些关键节点上，适时过问一下，了解员工的进展情况，并加以辅导，调整员工的工作方向，使之朝期望的方向前进，这样就不至于当经理拿到结果时发现相去甚远的尴尬局面了。
第五个原因：员工有无法控制的障碍
很多有工作不需要其他同事、帮助协助的，没有一个岗位和员工是孤岛，我们都需要其他人的帮助，我们也给其他人提供服务，每个人在完成工作的过程都会存在这样那样的障碍。
问题是经常到了最后才发现这些障碍，例如，当销售部门需要交付产品的时候才发现大量产品品质不良，才发现数量不足，更严重的问题，经理认识不到这些问题的存在，只管和员工要结果，而忽略了这些外部障碍的存在。
所以，经理需要和员工坐下来，针对工作，系统梳理存在的绩效障碍，并帮助员工协调资源和支持，将这些障碍性因素带来的影响降到最低。
第六个原因：他们认为你的方法不会成功
经理经常喜欢按照自己的经验和喜好教导员工，当经理安排员工做一个工作的时候，告诉员工，“你按照我的方法做，这样做…”。但是，经理似乎并不喜欢说太多的话，往往是点到为止，之后多说一个字都很不愿意。
这个时候，员工会有一个想法，“经理又拿权威来压我，我怎么做你管不着，我看你的方法也不怎么样，我只要给你结果就是了，你管我怎么做？”遗憾的是，经理不会听到这种声音，因为员工从来不会直接告诉经理他们心里想的话。但是，这并不代表员工不会和其他人说，员工一般会和自己身边的人说，“经理的那个做法，我看是行不通的。”如果碰巧经理比较开放，准备用会议的形式讨论一下，这时候，就会有一个声音出来：“那么做不一定行。”而且这个时候会有一些人参与进来，“对，我看也有问题。”这样的话，经理就会比较尴尬了。
所以，作为经理，仅仅认为自己的方法行的通是不够的，你需要把行得通的理由，最好有成功的经验介绍，一起说出来，这时候员工才会相信，否则，仅仅是“按照我的方法做”，员工是不会领情的。
第七个原因：员工认为自己的方法更好
员工有自己的想法是好的，也是受经理欢迎，但是经常会出现好心办坏事的情况，有些员工很有想法，但是这些想法可能做成事，也可能给公司给同事带来不好的影响，作为经理，你要把这些情况分析给员工听，分析完之后，如果员工仍然坚持他们自己的做法，你要做的就是帮助员工排除障碍，提供支持，帮助他们实现自己的想法。
第八个原因：他们认为有更重要的事情做
你有没有过这样的经历，当你和下属要一个之前你们已经达成一致的任务的结果时，下属告诉你，他正在做另外一个事情，因为那个事情导致了这个任务没有完成？这是什么原因？是员工没有搞清楚优先顺序，在经理的心目中，优先顺序是做好先前确定的任务，而下属则认为他手头正在做的工作比那个任务重要，这就背离了经理的优先顺序。
这时候，经理要再次和员工重申优先顺序，使员工理解经理的优先顺序是什么，把员工的工作方向拉回正常的轨道。
第九个原因：做了没有正面的效应
这是缺乏正面反馈的表现。反馈的来源有三个，一个是工作本身，当员工完成工作时会有成就感，会增长知识经验，会开阔思路，这是工作本身对员工的反馈，一个是同事，当完成一个工作，同事抱以微笑和感谢，可能还有赞赏，这也是反馈，第三个就是来自己经理的反馈，当员工完成工作时，经理给与肯定和鼓励，指出不足，甚至给予一定的物质奖励，对员工来说是不错的激励措施。
当工作本身和同事都没有给予反馈的时候，经理就是唯一的反馈来源。如果员工做了一个工作，经理没有给予物质奖励，也没有给予表扬，赞赏，员工就不会去做。
我们必须清楚的是，行为得到奖励，次数会增加，行为得到惩罚，次数会减少。如果员工的行为没有得到奖励，就会逐渐减少。
所以，经理应给予员工积极的反馈，给予正面的肯定。
第十个原因：做了有负面结果
正如前文，行为得到奖励，次数会增加，行为得到惩罚，次数会减少。
有一些工作做了有负面结果，比如，当一个很麻烦的事，大家都不愿意去做，而小王把它完成了，那么，这对小王意味着什么？很有可能是下次有更麻烦的事还找小王做。时间长了，小王的积极性就没有了。这就是做了事情有负面结果，行为次数会减少，导致绩效不佳。
对于这种情况，经理在安排工作的时候要考虑是否可以请另外一些人来攻克难题，让小王做一些辅导性的工作，把握一下方向，而不是具体去做一个令人讨厌的工作，理由仅仅是因为他之前成功了完成了一个令人讨厌的工作。
另外一种情况，当员工提出一个想法时，经理会说，“很好，你去做吧。”还有，当员工提出一个想法，反倒激发了经理的想法，最后落实的一定的经理的想法，员工什么也得不到。
这些情况都是做了有负面的结果，类似于这些情况，经理在面对员工的时候要注意自己的责任——帮助下属成长，不要打击了员工的积极性，让员工再无想法。
第十一个原因：不做有正面的结果
有些事情不做还有正面的结果，比如，你让家里的小孩去和叔叔打招呼，问好，小家伙看了叔叔半天，没有问好，反而大哭，这个时候你的行动时什么？很可能是给小孩糖吃，把小孩揽入怀中，安慰一下，这就是不做还有正面结果的例子。
这样做的结果是激励了员工负面的行为，经理人要做的是当员工不做的时候，给予批评和惩罚，而不是默不做声或装作不知道，没有上班就要扣工资，没有达成绩效结果就要进行处罚，这样员工的绩效才会提升。
第十二个原因：不做没有负面结果
作为经理，无论员工如何表现你都不会开除员工吗？无论员工多么自由散漫，你都仅仅是善意的提醒而不进行惩罚吗？你对付表现差劲的员工，就是将他们调到其他部门吗？你会避免斥责或写警告信件给问题员工，因为你不想让他们难过吗？你给他们警告与斥责，但却从来不采取惩戒行为吗？你有一些总是表现差劲，但名字却仍在你的薪资名册里的员工吗？
如果你有一个答案是肯定的，那么表现差劲的员工没有受到惩戒便是你的过失。有些员工很容易发现他们并不需要做你要求的工作，只要有事做，领得薪水就行了。为了绩效良好的员工的权益着想，你必须惩罚那些绩效不佳的人。
第十三个原因：个人能力不足
面对绩效不佳的情形时，这通常是经理人第一个会问的问题。然而，这个问题和它的答案必须在绩效分析之后才能对你的管理行为有益。如果没有绩效分析，你很有可能得到错误的答案。假设我们做了绩效分析，并判断出影响绩效不佳的原因。
有了以上这些信息之后，你必须判断：“这名员工有能力办得到吗？”
确实是员工的能力问题，又无法通过培训解决，最好的办法是调离岗位或辞退。
第十四个原因：员工有恐惧感
员工经常会告诉经理，“我害怕做那个工作”。问他什么原因，他说自己也说不清，反正就是害怕。“反正就是害怕”是不解决问题的，作为经理，你必须让员工说出来，有时候员工的害怕是根本不存在的东西，只有员工具体地说出来他们害怕的原因，你才能帮他们分析。
另外，你要让员工看到，解决问题带来的正面影响比后果大很多，收益远远大于风险，这样员工才可能放下包袱去做事，绩效才会改善。
第十五个原因：个人问题
员工的身份都是双重的，既是有着职位的员工、经理、上司、下级，也是别人父亲、母亲、丈夫、妻子，所以，员工很有可能会被家里的事情困扰，而影响工作的情绪，导致绩效不佳。比如，一个员工和妻子关系不和，正在闹离婚，这个时候，员工的工作情绪是很差，很多工作可能被拖延，至少也是无法保证质量。 作为经理，你要和员工谈，了解员工的家里情况，表示关心和同情，同时，你要明确地告诉员工：“我很理解你的处境，我可以尽我的力量帮助将你，但是，作为你，同时有两个工作，一个是公司里的事情，一个是家里的事情，这两件事情都要处理好，工作时间，你要把应该做好的工作完成。”这样，员工就会认识到虽然自己遇到了挠头的问题，工作还是照样开展的，绩效也会因此改善。
第十六个原因：没有人做得到
这个问题超出了组织里员工的能力范围，导致绩效不佳，那这个时候，就要考虑这个事情是否继续做，还是请外援来帮助企业改善绩效。
结束语：以上16个问题是诊断员工绩效不佳的工作，很系统，很全面，通过找到这16个问题的答案，经理就可以帮助员工改善绩效，实现帮助员工成长的目标。（作者：赵日磊）
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“突然”离职背后的思考
来源：《谷逸》的博客 日期：2009-10-22
得知A经理要离职的消息后，我和他有了一个简短的谈话。先把他的情况简单介绍一下：他是山东人，37岁，本科学历，曾任国内某著名品牌省级经理，于去年底加入公司，任XX区域经理。在去年底引进的几个销售管理人才中，他是坚持最长的一个。他能融入公司，能和同事打成一片，人近中年，沉得住，难得。他的离职触动了我下面几点想法。
1、他的离职不是偶然的，甚至是必然的。
A.从公司的角度来看，没有解决决策层面的问题与分歧或者说没有就战略等大问题达成共识，决策层不能给予有效的支持，这种支持不仅仅是资源，资源没有有效的机制或环境是发挥不出预期作用的。
B.决策层——管理层——执行层（涉及到制造还有一个操作层），这三个层级的关系要理顺，位置要摆好，合适的人放到合适的位置，没有决策能力的人放在决策层是很危险的，同样，管理层的做执行层的工作，那也是不合适的，或者说是不称职的管理者。
C.双方对目标理解有分歧，或实现不了双方预期的目标（这往往不是试用期可以发现的），都容易导致中高级人才的“突然”离职，在销售这块体现的最为明显。
2、反观招聘，我们缺少什么，该如何改进？
A.招聘时机的把握，要与企业发展需要同步或略微提前。某一阶段需要引进什么样的人才，引进多少，仅仅是做好招聘计划么？这对hr部门来说无疑是提出了更高要求，这就涉及到战略等宏观层面，hr部门要更好的服务企业，不懂战略不行，对企业发展阶段、所处行业、管理模式等认识的不足都将使努力事倍功半甚至是无功而返。
B.对于中高级人才的面试，侧重点要由知识、技能等显在层面转移到价值观、人性等深层面，考察应该是多方式的，渐进式的，取舍应该是权衡的，理智的。
C.在决定录用前，企业更应该思考一下：我们能为即将录用的中高级人才提供什么？是丰厚的薪水，还是事业的平台，还是其它？没有共同的目标或利益，是不长久的。
D.“行业，资金，企业积淀（企业文化、人力储备等），老板”这是A经理在选择一家单位时看重的要素，这几个要素不是独立的，从这几个要素看，我们公司还有不少距离，涉及到人力储备这块，在目前的环境下，压力就不小。
3、他的离职带给hr的思考是多方面的。
A.对于中高级人才来说，离职的原因有很多，集中到一点那就是“利益没有最大化”。
B.招聘只是人力系统中的一个环节，很重要，但是在人力系统中如何发挥最大的作用，甚至如何在企业这个大系统中发挥作用，牵涉到的点与面太多了，招聘的改进无止境。
C.人是立体的，鲜活的，多角度多层面观察、了解、认识一个人，明白每个行为背后的原始动机及需要，明白“利益”，对hr来说是很有必要的，也是需要修炼的本领。
D.人才的流失对企业来说是惋惜的，不但增加了用人成本，对企业还有一定的负面影响，但在特定阶段，从某种意义上说，中高级人才的流失不会白流，它会带给我们思考，促使企业，领导，思考发展进程中存在的不足，这也是一种进步。
E.在企业“混”了些时间的，多少听说过“某个地方的水很深”之类的话，意思大家心知肚明，开句玩笑，那说明此人不会“游泳”，而有些人则选择了尽快爬上岸。
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绩效管理实施中“二一一”原则
来源：《富民》的博客 日期：2009-10-22
作者：杨勇
我们都知道绩效管理难，而且很多企业在绩效管理刚刚实行中有较好的效果，可是当越往以后，绩效管理的执行越流于形式，有些随着人员的变动就根本不执行，所以很多同行讲绩效管理之难。产生难得原因有三个，第一，把绩效管理当做绩效考核，绩效考核就是与薪资挂钩；第二，设计绩效考核指标时难，不知那些是关键业绩指标，指标的数量是多少；第三，绩效考核过程中，数据的收集和评估成绩的真实性难。这些难点的关键是我们没有理解绩效管理的目的和没有良好的业务管理流程等；因此在企业实施绩效管理中把握绩效管理的二一一原则：“二”个关键流程——绩效计划即关键业绩指标的建立和目标的确立和绩效管实施与管理为关键流程；“一”重点——在绩效管理过程中建立和明确业务管理流程和各岗位职责为重点；“一”中心——以不断改进和提高绩效为中心。
“二”个关键流程——绩效计划即关键业绩指标的建立与目标的确立和绩效管实施与管理为关键流程：
在绩效管理流程中第一步是绩效计划，绩效计划的关键是关键业绩指标的建立和目标值的确认。如何设计关键业绩指标的问题是我们在做绩效管理是首要问题，就是我们从哪几个方面对员工绩效评价和如何将公司的战略落地的问题。
对员工工作业绩或绩效进行评价主要从三个方面：一是工作业绩，一般我们采用建立KPI指标体系；二是工作行为态度，即在保证有良好的绩效的过程控制问题，一般用行为规范来评估，评估的方法采用360度评估；三是员工工作能力，主要是通过建立员工的素质模型。
KPI指标体系的建立一般我们通过BSC平衡积分卡工具来实施，但在建立关键业绩指标（KPI）时，要注意我们常采用关键成功因素建立指标，在寻找关键成功因素时，我们要根据业务流程来，了解关键业务流程的节点，即流程中的输入和输出，明确各部门各岗位职责，这样通过工作分析建立起岗位职责说明书和明确各岗位主要职责就是关键了。
建立起绩效考核指标体系之后，就是目标值的确认，目标值的建立，我们就得应用目标管理方法，建立各部门、各岗位和公司整体战略目标。目标值的来源我们要用因素分析法、头脑风暴法、德菲尔法等方法来建立。
“一”重点——在绩效管理过程中建立和明确业务管理流程和职责
当我们完成绩效计划的时候，下一步就是绩效管理的实施与管理，要想绩效管理能有效真确的实施，有领导的支持和员工的理解分不开，特别是公司的中高管理层理解，同时我们还必须有良好的业务流程和工作流程，分清流程中各岗位的主要职责，因此，要使绩效管理能够真确有效的事实，就得有明确的业务流程、工作流程和分清各岗位职责就是关键的关键了，当我们没有的时候，一定在建立关键业绩指标是就得去梳理，否则绩效管理就无法有效运行。
“一”中心——以不断改进和提高业绩中心
在很多企业里，绩效管理没有有效的运行，其大多数原因是没有明确绩效管理的目的和中心任务是提高公司、部门和员工的绩效，而不是为了绩效工资。有些企业提到绩效管理就说绩效考核，说到绩效考核就谈到绩效薪资，工资都是对每一个人最敏感的话题，试想大家肯定会想到了公司是否又要给我们降薪资了，虽然有些企业将绩效薪酬与基本薪酬区分开来，作为正向激励，但，过了几个月，大家会认为他理所当然的拿到全部的绩效薪酬了，这样，绩效工资就成了基本薪酬的概念了。我们反过来思考，如果绩效管理是为了对不良绩效员工扣他的工资，那么，如果员工不良的绩效可能会给公司造成较大的损失，如果没有找到产生不良绩效的原因，下次还有不良绩效，这可能会给企业照成成倍损失，试想，扣员工哪一点绩效工资能补上吗？一个员工的不良绩效，他也许会一个企业被毁灭，这样的例子就不用举了。所以在我们做绩效管理时候，无论是在刚开始导入的宣传和培训还是在以后的执行中都得明确，绩效管理的真正目的。
在我们做绩效管理过程中把握以上原则，那么成功的绩效管理离我们就不远了。
【编辑：Fiona】
以史为鉴：古代吏部和人力资源管理
来源：《老金看法》的博客 日期：2009-10-22
吏部属中国古代官署。简单说就是负责人事的部门，其性质和我们现在的人力资源部差不多。
吏部历史沿革：
西汉尚书有常侍曹，主管丞相，御史，公卿之事。东汉改尚书常侍曹为吏曹，又改为选部，魏晋以后称吏部，置尚书等官。隋唐列为六部之首。长官为吏部尚书（一称大宰，冢宰），副长官称侍郎。历代相沿。吏部掌管全国官吏的任免、考课、升降、调动等事务。下设四司：明清为文选清吏司、验封司、稽勋司和考功司。司的长官为郎中，副长官为员外郎，其属官有主事，令史，书令史等。宣统三年（1911），清政府的责任内阁设立制诰、铨叙等局，吏部遂撤。
文选清吏司、验封司、稽勋司和考功司，其实也相当于招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系。文选清吏司掌考文职之品级及开列、考授、拣选、升调、办理月选（相当于招聘）。验封司掌封爵、世职、恩荫、难荫、请封、捐封等事务（相当于员工关系和职业发展）。稽勋司掌文职官员守制、终养、办理官员之出继 、入籍、复名复姓等事（其实都是档案管理）。考功司掌文职官之处分及议叙，办理京察、大计（也就是官吏的绩效考核）。只是历代官吏的薪酬基本都是固定的，所以薪酬那块没有多大关系，反正都是“老板”皇帝说了算，再者除了海瑞等清官之外，有几个官吏靠俸禄的？
吏部的组织架构和职能分析：
那么和现在人力资源部门中有个差距在于培训，事实上古代的员工培训是在礼部。礼部最大的业务是啥呢？科举！！礼部下设仪制清吏司，掌嘉礼、军礼及管理学务、科举考试事。
可以这么说，人力资源经理其实就是古代的吏部尚书。那么很多朋友会问，古代吏部尚书不就是个部长嘛，上面还有大学士（相当于现在企业的经营班子高管）和宰相（相当于总经理，老板自然是董事长）。可是古代的吏部其实权力非常大，最大的权力在于：文选和考功，换句话说，招聘官吏（文选清吏五品以下）和绩效考核（京察、大计）。
在吏部中，最大的是尚书（部长）、其次是侍郎（副部长），再往下就是四个司的郎中（司长），分别是文选司、验封司、稽勋司、考功司。
但是，这四个司的地位是不同的，而其中最厉害的，是文选司和考功司，文选司负责人事任免，考功负责官员考核，这两个司的官员向来无人敢惹，升官还是免职，发达还是破产，那就是一句话的事。
相对而言，验封司、稽勋司就一般了，一般到不用再介绍。有鉴于此，明代的吏部尚书和侍郎，大都由文选司和考功司的郎中接任。
先谈文选
文选清吏司是明清时期吏部下设的机构。掌考文职官之品级与其选补升调之事，以及月选之政令。司之下分设有：
求贤科：承办双月官员注册，进士、举人截取，拣选举人，并恩、拔、副、岁、优贡生就职、就教，考取御史、誊录，考补中书并管八旗各省道府以下各官注册、验看、分发、引见等事项。 （关键点：一、双月；二、京官为主）
开设科：承办单月应补官员注册、验看、分发、引见。并各省题补、升调、实授、试俸、添设裁汰官缺。各省督抚奏请兼衔，并管各省候补，官员注册，销册，知照官员过班。并选拔人员分赴各省委用，服满应补人员选补各缺。（关键点：一、单月；二、地方官吏为主）
升调科：承办各项议叙，各官添铸更换印信，各官恩诏加级，颁发奏奖捐生执照。
册库：存储京外各员履历官册，承办大学士以下京堂开列请简各衙门题补各缺，京外各官升转诸事之入册、销册。
题稿房：承办满洲大学士以下翰詹等官升补，查核考试中书、御史。
笔帖式科：承办京外各衙门笔帖式及各旗印务笔帖式照咨补放、铨选笔帖式各缺。
此外，还有缺科、典吏科、凭科、都书科、派办处、投供处、大捐处、单双月议选处、搢绅处、缮折处、收发处等机构。
其实啰啰嗦嗦的，关键核心在于：
第一、 储备干部（举人）的培养，一般通过乡试成为举人就可以做官，当然是候补。那么这支储备干部队伍就很庞大，人口基数众多。梯队优势明显。
第二、 求贤科和开设科分单双月执行选拔任务，那么互相有所监控和比较。而且不至于一个科室忙得要死。要知道管理全国那么多的候补官吏（储备干部）实在是很烦的事情。
第三、 注意到没有，补缺的职位其实都是五品以下（按照企业级别来说，就是科室主管级别的干部，中层以下），而求贤科管中央部委，开设科管地方部门，这样差异化明显。
事实上文选司主要的服务对象是举人，具有一定学历（乡试筛选）、有一定社会地位（比如见了官不必下跪，可以不服徭役），最关键是可以收取报名费（捐官）。换到现代人资管理中，就是储备人才的选拔培养，当然我们现在是不允许收钱的，可是大家看到公务员考试，不得不感觉到相似？？？
再谈绩效考核
京察是考核京官的一种制度。明代规定六年举行一次，清代改为三年，以“四格”、“八法”为升降标准。
“四格”为：守（操守态度面指标）、政（政绩量化考核指标）、才（才能指标）、年（年资、经验等指标）。每格按其成绩列为称职（合格）、勤职（良好）、供职（优异）三等。列一等者记名，得有升任外官的优先权。其实这个和我们原来的“德能勤绩”是一个道理，只是呢，现代加入考勤作为一个指标以替换年资这个指标。熬资历的说法从这里就能看出。
“八法”为：贪（贪污）、酷（苛刻）、无为（不作为）、不谨（不够严谨）、年老（这个没有办法）、有疾（身体是革命的本钱啊）、浮躁（这个比较要命）、才弱（没本事）。
分别给以提问（就是警告）、革职或降级调用的处分，年老和有疾者退休。“八法”后去掉贪、酷，改为“六法”。
大计是考核外官的制度。规定三年举行一次，每逢寅、巳、申、亥年，由县、州、府、道、藩、臬等层层考察所属官员，申报督、抚审核其事状后，造册送
吏部覆核。对于才、守均优者称为“卓异”，经引见（即朝见皇帝）后得加一级回任候升。劣者劾以八法（后改为六法）。其处分与京官同。不入举劾者称为平等（这个比较有趣，也就是说，外任官员只要未被中央检举，就能混过去，所谓的山高皇帝远，这个是非常重要的原因）。
也就是说，相当于企业的绩效考核中，京察是针对集团机关的各个职能部门，而大计则是针对各个分子公司的各级干部（比如江苏巡抚不就是江苏分公司总经理嘛）。京察的优点在于，给京官们一个外放的机会，到地方去锻炼锻炼，然后再从大计中获得优异成绩回京提拔。两者结合的结果是：京官其实收入不高，靠地方官吏供养；而地方官吏又需要中央有人事关系。彼此互换岗位，有利于人才流动。此外，干部长期坐机关，一来关系会狭窄，无事生非。二来，消磨意志，不利于成长。而长期在地方，又容易养成山高皇帝远，自作土皇帝的“大不敬”可能。
一般来说，京官不容易出成绩，外官不容易套近乎。京官咋地，总也可能见到上头，起码能混个脸熟；外官咋地，实惠，只要肯干活会做人，业绩很快就突出。而京官里面最麻烦的就是言官——御史们（专业骂人者），这个和企业的部分稽查监督岗位相近，所以呢，在组织系统内部也有制约：你言官不是老是抓辫子，搞稽查嘛；那么到京察时候，就好好考你，尤其如果采取满意度调查时候，越是骂人的人越可能被打差分（前提是要匿名调查）。这样也就避免了一支独秀（坐大）的问题。
无论京察还是大计，可以说对干部考核是分阶段的，这点值得我们注意：三年一次考核，这种情况兼顾到一种情况，就是做事多的人往往在短期考核（就是一年期）往往吃亏。尤其是困难的事务，尤其涉及到比较大项目的，一年往往不足以出成绩；而且今年有了问题，比如亏空，如果有三年考核期的话，可以努把
力去追回；如果盈利好的，可以以丰补歉。这个不同于普通员工的尽职考核，不能为了及时性而采取短期行为。可见老祖宗也是深知“代理风险”是如何防范的。
最后引用当年明月在《明朝那些事儿》中的一段话，对“吏部”（人力资源部门）的影响力做个注脚：
在吏部中，最大的是尚书（部长）、其次是侍郎（副部长），再往下就是四个司的郎中（司长），分别是文选司、验封司、稽勋司、考功司。
但是，这四个司的地位是不同的，而其中最厉害的，是文选司和考功司，文选司负责人事任免，考功负责官员考核，这两个司的官员向来无人敢惹，升官还是免职，发达还是破产，那就是一句话的事。
【编辑：Fiona】
实施员工交流沟通计划五步法
来源：哈佛商业评论 日期：2009-09-03
七月份某一周的皮尤新闻兴趣指数(Pew Research?s News Interest Index)显示，媒体报道未能充分满足人们对迈克?杰克逊的去世，以及经济和医疗改革等话题的兴趣。
由于媒体对这些事件的报道铺天盖地、长篇累牍，这一发现可真令人大跌眼镜。领导者可以从中得到什么教益呢？那就是，如果你想搞明白员工的所思所想，千万别依赖他人的二手资料，你要亲自去和员工交谈一下，聆听他们的心声。参与竞选的政客们可是这一领域的专家，他们测试市场信息，对选民意愿进行跟踪调查，依据对选民影响力和理解力的评估，他们能够不断调整自己所要传达的信息，从而给选民留下更深的印象。(也许有人会称之为哗众取宠，但也有人认为这就是随机应变)
企业领导者大可不必雇用专业的民意测验专家，但是他们必须要对自己传达的信息带来的影响有更清醒的认识。大多数经理都很善于传达信息，而后续的不断重复和强调是一大挑战，是，更大的挑战往往是如何评估信息的效果。这在组织变革之际最为明显。在那种时刻，关于“大变革”的信息已经兴师动众地传送出去，然而，听取意见和评估效果等后续工作相对来说就做得很不够。要解决这个薄弱环节，在你实施下一个交流沟通计划时不妨参考一下以下的建议： 进行实地考察。
花点时间，到你的团队的工作地点走一走，让你的团队觉得你是触手可及的，是可以加入他们的交谈的。你要对投放新产品、提高服务质量，以及促进效率等话题有所准备，随时应答，并询问这些举措对员工的影响。
聆听反馈意见。
给员工足够的时间来回答你的问题，并提出一些与他们经验相关的后续问题，这样一来，你得到的回答就有实质性内容，而不会像七年级学生一听到有关学校的问题，就回答你一个笼统的“还好！”如果你听到这样的回答，那就说明你的员工不敢说出诚实的答案。要加强对话，以便鼓励员工们分享更多的信息。 报告反馈情况。
让你的同事了解你所听到的，以及这意味着什么。比如，如果你发现客户讨厌服务升级，你就应该予以报告。同样，如果员工对某一举措满怀激情，你会大受鼓舞，但务必要不断地获取最新的信息。很多举措都是虎头蛇尾，那是因为缺乏后续支持而夭折。
通报修正情况。
如果你着手重大变革，甚或细小的变革，也请与他人交流。另外，也要多做后续跟踪来观察效果，这在最初有些反对声音的情况下尤为关键。高级主管的一句“我们听到了你的意见，我们正在努力改变”几乎比任何东西都有力量。只要领导人后续工作到位，这样的话语立马使领导者可信度大增。
实施交流审核。
企业领导者不必实施民意跟踪调查，但是，围绕员工对企业举措的所思、所感和所为的交流审核(communication audit)，却是十分有效的。在网上实施这类审核，速度快而花费少。再次提醒，将审核结果通报全公司，让所有人都掌握最新的信息。
在艰难时刻加强新闻覆盖面还有另一个好处：现如今的经济新闻多半都是灰色的，但时不时也会冒出一点亮色，评论家们喜欢称之为“绿芽”(green shoots)。如果这些绿芽和你的业务有关，你务必要把这些好消息和你的团队的工作联系起来。别以为别人都能看得出来，你还是指点一下吧。比如，如果你身处新能源行业，和员工们多谈谈联邦拨款，消费者意识和企业需求上升等话题。
领导者的手指不能离开企业的脉搏。很多高管都担心自己因能力不够、资源不足，或者是人手和人才匮乏，不能全面掌握企业情况而影响了企业的发展，而那些时时和员工打成一片的高管们就不太有这方面的忧虑，他们对企业的状况了如指掌，自然就能够更加胸有成竹地引领企业前进。(翻译：余彬)
【编辑：倪浩】
设计部绩效考核指标
