管理者职业能力修炼培训感悟
为提升我司核心员工的职业能力，公司从20xx年4月至5月先后利用四个周末的时间，聘请了上海市经济管理干部学院成刚等教授为我司员工做了管理者的角色、职责与能力等内容的培训。通过本轮的培训，特别是培训过程中的案例探讨、团队的讨论以及培训师对案例的剖析，使我对管理者的角色、时间管理和团队建设有了一定的理解和认知。
一、珍惜难得的培训机会，积极参与培训互动，取得了收获 我本人在培训课以前，对管理的理解是企业有效的利用所拥有的资源，以实现企业的战略目标。我认为自身对管理的理论上的理解还不是很到位和具体。听说公司要举办管理者的职业能力修炼课程培训，觉得是一次难得的机会，也非常珍惜这次培训机会。上课积极做好有关的笔记，积极参与培训师的互动、参与团队的讨论并对团队的讨论结果进行归纳，最后向全体参与培训的员工介绍团队的论点。
通过本次培训，主要有以下几点收获
1.一些管理认识的误区得到了纠正
我原先对管理的认识就是通过自身的技能、协调能力和组织能力，做好自身分管的工作，并带领下属组织开展好工作。而其实作为管理者应具备概念技能即纵观全局，认清为什么要做某事的能力，而不是盲从。而我有时恰恰是不考虑为什么要做，反正已经决定必须去做，就一定要去做，没有站在一个更高的层次去考虑事情的脉络。
2.对时间管理有了更深的认识
在培训过程中，培训师特别提到了要学会授权，即上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为。在实际工作中，我往往担心有些授权会耽搁工作效率，能自己做的就自己完成，这样可以避免耽误时间和差错。其实这种方式长久以往，一方面不利于自身从繁琐的具体事务中解脱出来，去思考完成更重要的工作，也不利于下属的培养、锻炼。培训师特别提到了有效授权的步骤，要有分派工作的流程、每个流程中的关键点，解释这些工作的重要性。最后要明确完成的标准。今后，我将在这方面做好改进，对有些工作，在明确工作流程和标准的前提下，授权给下属去完成。
3.发挥集体的智慧去破解难题
在本次培训过程中，根据培训师的要求，在课堂上对某些案例分小组进行的讨论。最终形成小组的意见。在小组讨论过程中，针对某些焦点问题，往往通过集体成员的热烈讨论，拓宽了个人的思路，这种激烈的辩论，能受到启发，从而找到解决问题的办法，最终形成一致意见。集体讨论的方式不失为一种破解问题的方法。
二、对今后培训的建议
1.通过问卷形式，收集员工需要培训的内容
公司每年可以通过问卷形式收集全体员工培训内容，规划好年度的培训计划，进行针对性的培训。
2.建议能增加一些出台经济政策介绍方面的培训
随着宏观经济形势的变化，政府每年都会出台一系列的政策，有些政策可能与我司的业务有关或重大经济、金融改革政策，通过网上
可以了解大致的内容，但理解的深度往往不够，需要外部专家进行解读，以帮助企业吃透政策。
王列新
20xx年6月
第二篇：管理者感悟
如何识别千里马——准确认识下属的能力
只有当管理者睁大眼睛时，才能从“众马”中辩出“千里马”。“千里马”能干什么？说通俗一点，它是管理者的好伙伴、好劳力，说理论一些，它是你潜资源。
忽略下属的性格，勉强他们做不适合的差事，结果受挫折的将是上司。有些人以为定下的原则，如钢铁般不容下属破坏，更不容许他们以任何理由拒绝所委派的差事。这实属愚昧的做法，因为原则是死的，人却是活的；只有原则去迁就人，方能收到高效率的成绩。 对于管理者而言，准确认识下属的能力，不致于形成用人的盲目性。别以为身为管理阶层，管理者就以为下属们便要看你的脸色行事，因为你不能期待所有人均知情识趣。遇到不是那么“醒目”的下属，但他的工作能力还可以，而又颇为努力，你怎可以用“不识趣”来遣走他呢?
事实上，许多人拥有优厚的潜质，只是性格上有些缺点；如果身为上司的你能适当地安排，使他的缺点变成优点，就可以充分发挥他的潜质。做上司的可以在许多方面躲懒，但了解下属的性格，而作出适当的调配，这方面绝不能马虎。
许多老管理者不易被下属接受，什么“老古董”、“老而不死”等不尊敬的浑号，被加诸身上；多是那些上司喜被下属奉承，却永不去了解下属，以致出现一面倒的情况。
管理者必须要牢记一句话，就是：当面怕你的人，背后一定恨你。试想想你最怕看见谁，就知道你其实非常厌恶他。所以，不要使下属怕你，这是身为上司的第一规则。
你的下属每天均留意你的表情，你的笑容、严肃、皱眉，都显示你当天的情绪。不要成为动物园中的动物，伊由别人注意；你必须进行双轨沟通法，意思是你被下属了解的同时，也要对下属们作出长时间的观察和了解。
学学“相面”吧，看看你的下属都是些什么人。
有些人的自尊心特强，一部分是源于潜意识的自卑感。这种复杂的情绪构成反叛性格，面对上司时，依然摆出一副“不易屈服”的态度。如果上司与下属各持本身性格，不愿稍作迁就，结果造成双方关系僵持；对于身处高位的管理阶层绝非好事，这只是显示出你的管理方法失败。
事实上，无论对方是否为下属，命令式的口气均应禁绝。除了尊重对方之外，也使对方在执行时减少压力。例如A上司喜对秘书说：“给我一杯咖啡。”而B上司则说：“请你给我一杯咖啡，可以吗?”前者是典型的中国旧式长辈对平辈的指示口气，后者则是外国式的询问口气翻译过来的。在接收讯息的一方，当然认为上司用询问式的口气指示自己，有一种被尊重感。
同样地，在指示下属去做一件事情时，虽然不必用询问式，但命令式仍应尽量避免。取而代之的可考虑采用拜托式的方法：
表面上是拜托，实则令对方非做不可，例如：“这件事靠你了”、“这件事依你的主意行事吧”、“有你份儿做，应该没有问题了”、“我想不到比你更适合的人选”、“这件事还是由你亲自处理，我会较为放心”等。对方有被重视及不能有负所托的责任感，尤其是当在其他同事面前，无形间给于他“不能失败”的压力。在压力的推动下，潜质是会较容易发挥的。 社会上，循规蹈矩的人仍占大多数，在你的手下中，为求明哲保身、保住饭碗，凡事按本分办事的下属亦为数不少。
这类型的下属抱着不求有功，但求无过的心情做事。对于一个上了轨道的公司来说，影响不算大；但对于力求进步的上司来说，这类型的下属在上司眼中与冗员无异。
循规蹈矩的下属也有其优点。例如完全按照上司的意思做事，管理者易于控制及计划不容易脱轨道。而缺点则是犹如一部机器，完全依照别人输入的方程式做事，缺乏主见和判断力，更不易发现工作或计划中的毛病，因而未能及时加以纠正，造成纰漏。
由于过分被动，这类型的下属本身对公司有很大的依赖，管理者一旦没有上班，他们就变成一盘散沙，失去平日的效率和自律。
那么，如何保留他们的优点，纠正缺点?
对他们的依照计划行事表示赞赏，但鼓励他们留意工作的每一个细节，将自己的意见表达出来；以及要他们在一些问题上作出判断。无论他们所作的意见是否有用，也谨慎地考虑，不能立刻否决；这样会伤害了下属的自尊心，更不敢再次主动提出意见。
——黄开建
学会与人分享你的价值
故事中的阿婆,有一个优点:她关心别人、懂得分享.在团队中,不藏私、懂得分享的人,人缘一定特别好.
有一位风水师到山上帮一户人家看风水，爬到半山腰，他的水喝完了，体力也快用完了，这时，他看到山顶上有一间小屋，于是，他费了九牛二虎之力，慢慢地走到屋子前敲门。 前来开门的，是一位阿婆。“请给我一杯水??”风水师气喘吁吁地说。阿婆走进屋，倒了一杯水，接着又顺手拈了一把谷糠，将谷糠丢入水中。
风水师一边吹着谷糠，一边喝着水，心想：“臭老太婆，我只是跟你要一杯水而已，你就心不甘情不愿，还在水里加了谷糠，害我必须边吹边喝，无法大口畅饮。”
这时，他又听到阿婆说：“你肚子应该饿了吧，进来进来，我做菜给你吃。”风水师跟着阿婆进了屋，坐在客厅，耳边却传来了阵阵磨刀的声音，风水师心想：“这老太婆该不会是想谋财害命吧?”于是，风水师赶紧问：“阿婆，你现在在做什么?”“我在磨刀，等一下要杀鸡请你吃!”阿婆回应。风水师一颗心才放下来。就在吃饭的时候，阿婆知道了眼前这位中年人是个风水师，于是很高兴地说：“我们家已经穷了好几代，都住在这间破屋子里，一直没有翻身的机会，可不可以请你帮我看一下风水，让我们后代子孙发迹?”风水师一听，心想：哼，刚才跟你要一杯水，你却故意让我没办法好好喝，现在轮到我让你好看了!他走出屋外，四处探了探，最后告诉阿婆：“嗯，你这块地其实是旺地，只不过房子必须要坐东向西才会旺，所以你要赶快调整房子的坐向。”阿婆听了，好好地谢了风水师一番，却不知道，风水师告诉她的，其实是大凶的方位。
几年之后，风水师因为有事又来到山下，他想起了数年前的事情，暗自想：老太婆全家一定过得很惨??
于是，他照着记忆中走过的路，向阿婆的家走去，刚一上山，他就惊讶不已，怎么这条山路变得如此繁华?跟过去记忆中的模样完全不一样。
风水师继续往上走，来到了阿婆家附近，他不可思议地发现这里竟然成了一处非常热闹的集市。风水师四处张望，想找出当年阿婆所住的破房子，却怎么也找不着。就在这时，一位穿着讲究的妇人来到他的面前，瞧了他一会儿后大叫：“我的大贵人，你终于来了，自从我发迹之后，一直想谢谢你，今天终于等到你了。”
“你是谁?”
“你不记得了吗?我就是当年请你喝水吃饭的人啊?”
风水师一惊，没想到昔日落魄的阿婆，今天竟然摇身一变，成了穿金戴银的贵气妇人。“快来我家坐坐，我要好好谢谢你。”阿婆说。阿婆带着风水师走入一栋非常豪华的房子，还招待风水师吃了一顿非常丰盛的晚餐。用餐的时候，风水师心中非常纳闷，明明他指点的
是极凶地，怎么会变成大吉?风水师终于忍不住发问：“阿婆，你是怎么发达起来的?”“这都是因为你的缘故啊!风水师，你说得真的很准，当年你告诉我房子要改坐向就会旺，我心想，与其我一家旺，不如我们全村都旺，所以我就把这个好消息告诉大家，连别村的人都知道这里是旺地，纷纷跑来盖房子，所以我也就发达了!”
风水师一听，感到非常惭愧，也体悟到了大爱可以破大凶的道理。接着，他又问：“阿婆，当年我只是跟你讨一杯水来喝，你为什么要在水里加谷糠呢?”
“哦，那是因为我看你累得气都要喘不过来了，如果立刻喝水，一定会呛到，所以我才故意放一把谷糠，让你不要呛到。”风水师这才知道，原来阿婆是出自一片好意，并不像他所想的那么尖酸刻薄。
故事中的阿婆，有一个最大的优点——她关心别人、懂得分享。在团队中，不藏私、懂得分享的人，人缘一定特别好。无论你在哪一个领域从事销售工作，即使在销售的当下是单打独斗，回到公司后，也会与同事们有团体互动。这时候，你是用哪一种态度来面对同事呢?顶尖业务人员了解“共同分享胜过一人独享”，那么你呢?
寓言故事之泡在水里的小马
寓言总包含一个伟大的哲理,让人找到生活的方向.本故事告诉我们成大事者要高调做事,低调做人!
一匹小斑马浸泡在水中。它悠闲而自在，完全觉察不出四下的危机。在岸边，有一头体积大它数倍的母狮正在窥伺。母狮没有贸然采取行动，不是因为无把握，而是不知道水的深浅，所以静待良机去猎杀。
不久，小斑马满足地站起来了，几乎没伸个懒腰。是的，它犯了致命的错误，让岸边的敌人洞悉：哦，原来那么浅，只及你膝。母狮蓄锐出击，马上中的，啮咬着斑马的咽喉，并撕裂血肉，大快朵颐。母狮进餐，是在水中一个小浮岛上进行。它并无意与同伴分食。
岸上来了些狮子，远视它吃得痛快，也垂涎欲滴。不过晚来了一点，又不敢轻举妄动：不知道水的深浅呀，所以没游过去抢食。
母狮死守并独吞食物，得意地尽情享用。一不小心，尸体掉进水里，它下水叼起，一站起来，群狮洞悉了：哦，原来那么浅，只及你膝。二话不说，一齐下水拥上前。饥饿的狮子群，把母狮的晚餐抢走了，分享了。真无奈。
人人都不想倒下去，只希望站起来。无意中，一个飞扬跋扈的姿态，便让所有旁观者知道你是个怎么样的人，底牌在哪儿，水有多深———哦，那么浅。是自己给揭发的。
和朋友喝着啤酒，吃着烧烤听完这个故事的。和朋友干了一杯之后，感叹了一句：成大事者要高调做事，低调做人!
管理启示：辨别事情本末
事有“本末”、“轻重”、“缓急”，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领。其实，许多企业缺少的不是管理，而是系统的规划。
寓言故事：
一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。
没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。
一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子?”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说∶“如果他们再继续忘记关门的话!”
寓言启示：
这个寓言故事，不禁让人想到现在的企业家对经营管理的误区。目前，许多企业都把主要精力都放在了产品开发上，对市场维护却视而不见，这样的结果往往是得到了芝麻，丢掉了西瓜。
对于企业来说，产品开发虽然是关键所在，但是在产品日益同质化的今天，营销成为了决胜市场的利器。因此，对于大多数中小企业而言，一味追求产品品类的大而全，而忽视了概念炒作和渠道终端的维护，其后果只能像那个管理员一样，永远解决不了根本性的市场问题。
正如故事所揭示的那样，事有“本末”、“轻重”、“缓急”，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领。其实，许多企业缺少的不是管理，而是系统的规划。
企业合作共赢要学会“狼狈为奸”
2009-08-13 15:22 来源:牛津管理评论综合
狼狈为奸这个成语看似小人得志，但我们从管理的角度来看，这其实是一个合作共赢的成功案例。
管理故事：
狼和狈，是两种长相十分相似的野兽。同时，又是两种都喜欢偷吃猪、羊的野兽。它们唯一不同的是：狼的两条前脚长，两条后脚短;而狈却是两条前脚短，两条后脚长。
这两种野兽，经常一起去偷猪、羊等家畜。有一回，一只狼和一只狈共同来到一个羊圈外，看到羊圈中的羊又多又肥，就想偷吃。但是羊圈的墙和门，都很高，狼和狈都不能爬去。 于是，它们就想了一个办法。先由狼骑到狈的脖子上，然后狈站起来，把狼抬高，再由狼越过羊圈把羊偷出来。
商量过后，狈就蹲下身来，狼爬到狈的身上。然后，狈用前脚抓住羊圈的门，慢慢伸直身子。狈伸直身子后，狼将脚抓住羊圈的门，慢慢伸直身子，把两只长长的前脚伸进羊圈，把羊圈中的羊偷了出来。
这样偷羊的事，狼和狈经常合伙干。假如狼和狈不合作，就不能把羊偷走。养羊的农民也会少很多损失。然而，狼和狈却经常那样合作，而且走在一起的时候，显得非常亲密。 后来，人们就根据这种现象总结了“狼狈为奸”这个成语，用来形容那些相互勾结干坏事的人。
管理启示：
狼狈为奸这个成语看似小人得志，但我们从管理的角度来看，这其实是一个合作共赢的成功案例。
作为两个不同种类的动物，它们为了一个共同的目标，走到了一起，并且开始学会了合作的技巧，懂得了取长补短，相互利用自己的优势资源进行对本身的自我缺陷的弥补，这是对自身猎物的本领的提高和对自己的生命负责的真实态度。
我们的企业也要有“狼狈为奸”的精神才行!在企业自身不断进步创新的同时，也要与别的企业相互合作，取长补短，建立良好的合作关系，实现合作共赢。
另外，我们的企业在实行“狼狈为奸”战略的时候要有狼的勇气、凶残，要有狈的狡黠、开创精神，在具体的操作过程中要做到“得意忘形”，——得到“狼狈为奸”的真实意义，忘掉凶残的狼和狈的形象。做到了这一点，恭喜你，你的企业离成功又近了一步。
关键词：合作共赢 管理寓言 管理 狼狈为奸
怎样做好一盏灯 万事皆有度
不要以为老板都知道或应该知道你在做什么，要想办法让上司了解你的能力，但也要站在上司的角度，让他感到放心和安心。
哲理的故事
技师在退休时反复告诫自己的小徒弟：不管在何时，你都要少说话，多做事，凡是靠劳动吃饭的人，都得有一手过硬的本领。小徒弟听了连连点头。
10年后，小徒弟早已不再是徒弟了，他也成了技师。他找到师傅，苦着脸说：“师傅，我一直都是按照您的方法做的，不管做什么事，从不多说一句话，只知道埋头苦干，不但为工厂干了许多实事，也学得了一身好本领。可是，令我不明白的是，那些比我技术差的，比我资历少的都升职了加薪了，可我还是拿着过去的工资。”
师傅说：“你确信你在工厂的位置已经无人替代了吗?”他点了点头：“是的。”师傅说：“你是该到请一天假的时候了。”他不懂地问：“请一天假?”师傅说：“是的，不管你以什么理由都行，你一定得请一天假。因为一盏灯如果一直亮着，那么就没人会注意到它，只有熄上一次，才会引起别人的注意??”
他明白了师傅的意思，请了一天假。没想到，第二天上班时，厂长找到他，说要让他当全厂的总技师，还要给他加薪。原来，在他请假的那一天，厂长才发现，工厂是离不开他的，因为平时很多故障都是他去处理的，别人根本不会处理。
他很高兴，也暗暗在心里佩服师傅的高明。薪水提高了，他的日子也好过了。买车买房，娶妻生子。只要经济发生了危机，他便要请上一天假。每次请假后，厂长都会给他加薪。 究竟请了多少次假，他不记得了。就在他最后一次请假后准备去上班时，他被门卫拦在了门外。他去找厂长。厂长说：“你不用来上班了!”他苦恼地去找师傅：“师傅，我都是按您说的去做的啊。”
师傅说：“那天，我的话还没有说完呢，你就迫不及待地去请了假。要知道，一盏灯如果一直亮着，确实没人会注意到它，只有熄灭一次才会引起别人的注意，可是如果它总是熄灭，那么就会有被取代的危险，谁会需要一盏时亮时熄的灯呢?” (沈园 译)
故事的哲理
不要以为老板都知道或应该知道你在做什么，要想办法让上司了解你的能力，但也要站在上司的角度，让他感到放心和安心。
张良捡鞋”中的管理技巧
2009-07-19 08:11
真正的强者总是善于隐藏自己的锋芒，成熟的管理者应该掌握一种外圆内方，绵里藏针的管理、处事技巧。
《史记留侯世家》记载：秦朝末年，张良在博浪沙谋杀秦始皇没有成功，便逃到下邳隐居。一天，他在镇东石桥上遇到位白发苍苍、胡须长长、手持拐杖、身穿褐色衣服的老人。老人的鞋子掉到了桥下，便叫张良去帮他捡起来。张良觉得很惊讶，心想：你算老几呀?敢让我帮你捡鞋子?张良甚至想拔出拳头揍对方，但见他年老体衰，而自己却年轻力壮，便克制住自己的怒气，到桥下帮他捡回了鞋子。
谁知这位老人不仅不道谢，反而大咧咧地伸出脚来说：“替我把鞋穿上!”张良心底大怒：嘿，这糟老头子，我好心帮你把鞋捡回来了，你居然还得寸进尺，要让我帮你把鞋穿上，真是过分!
张良正想脱口大骂，但又转念一想，反正鞋子都捡起来了，干脆好人做到底。于是默不作声地替老人穿上了鞋。张良的恭敬从命，赢得了这位老人孺子可“教”的首肯。又经过几番考验，这位老人终于将自己用毕生心血注释而成的《太公兵法》送予张良。
张良得到这本奇书，日夜诵读研究，使之后来成为满腹韬略、智谋超群的汉代开国名臣。张良克制自己的不快，为老人拾鞋、穿鞋，看上去好像很窝囊，但这并不是软弱的表现。明知自己比老人身强力壮，处处礼让，这既表现为对老人的尊重，也表现为对自身品格的完善。张良正是在不断礼让的过程中，磨砺了意志，增长了智慧，最终成为“运筹帷幄之中，决胜千里之外”的杰出的军事家、政治家。
真正的强者总是善于隐藏自己的锋芒，成熟的管理者应该掌握一种外圆内方，绵里藏针的管理、处事技巧。让别人的攻击因为没有着力点而不能发挥作用，反之自己只需轻轻一击就可以令竞争对手受到重创，这才是真正的经营、管理高手应该做的事情。
假装不知，实际上清楚;假装不行动，实际上因不能行动，或将待机而动。
关键词：管理技巧 管理寓言 张良捡鞋 管理者 处事技巧
管理故事：商鞅治秦功与过
2009-07-19 08:03 来源:世界经营者
管理一个企业如果只有良好的价值观，执行起来是非常有难度的;如果只有完善而严密的规章制度，虽然短时间会有良好的反映，但员工的忠诚度会大打折扣。
春秋战国时期，秦国公司的CEO秦孝公一心想扩大规模，搞多元化经营，设立跨国公司。为此，他下令在全国范围内招贤纳士，希望能够帮助他实现这个宏图大愿。
这则消息传到了魏国公司一个名叫公孙鞅的耳朵里。公孙鞅，本是卫国人，因他少好刑名之学，素有依法强兵富国的理想。他到魏国集团的目的就是想劝导魏国CEO实行法治，进而兼并其他企业，建立一个统一的跨国集团公司。当时，魏国公司本是七国中的强国，后来由于受到齐、秦两国的夹攻，齐国打败了魏国，魏国从此一蹶不振。<<<管理寓言
于是，公孙鞅从魏国跑到了秦国，靠总裁办秘书景监推荐见到秦孝公，陈述自己富国强兵的策略，孝公大喜过望，从此与他共商国家大事，但是，公孙鞅的变法改革遭到了秦国中高层管理层的抵制。公孙鞅对秦孝公说：“对一般人，不能和他们商议开创大业的计划，只能和他们分享成功。要成大业就不能与众人谋划。所以圣人只要能够强国，没必要效法旧传统。”
高管甘龙反驳说：“不对，按照旧章治理，才能使官员熟悉规矩而百姓安宁。”公孙鞅说：“普通人只知道安于已有的习俗，学者往往被所知限制而不能自拔。这两种人，让他们做官守法可以，但不能和他们讨论超过法令以外的事。聪明的人制定法规政策，愚笨的人只能受制于人;贤德的人因时而变，无能的人死守成法。”秦孝公说：“说得好!”便任命公孙鞅为人力资源部总监(左庶长)，制定变法的法令。
法令已经详细制订但尚未公布，公孙鞅怕公司员工不信任，于是在国都的集市南门立下一根长三丈的木杆，下令说有人能把它拿到北门去就赏给十金。公司员工感到此事奇怪，没人敢搬。公孙鞅又说：“能拿过去的赏五十金。”于是由一个人拿着木杆到了北门，他立即获得五十金的重赏。这时，公孙鞅才下令颁布变法法令。
颁布变法令后，公孙鞅尽心治理秦国，大力推行法令，做到公平无私，惩罚时不因为对方是高管或创业元老而避讳，赏赐时也不因为对方是董事长的小舅子而偏私。有一次，太子
犯了法，公孙鞅便把太子的两个老师都实施了严厉的刑罚。新法施行十年，秦国公司路不拾遗、山无盗贼，一片太平，公司员工不取非份财物的好风气，市场销售等业务部门很快地强大起来，使其他公司非常害怕。
由于公孙鞅尽职尽责，秦孝公把商于地方的十五个县封赏给了公孙鞅，公孙鞅号称商君。商君为总经理(相)后，制定法规极为严酷。任总经理十年间，积怨甚多，公司上下对他都有恨难言。
一次，商鞅得意洋洋地问别人：“你看我治理秦国，与当年的百里奚谁更高明?”那人说：“百里奚在秦国为相时，劳累了不乘车，炎热的天气也不打伞盖，在国中视察没有前呼后拥。他死的时候，秦国的男女老幼都痛哭流涕。你起初是以结交宠臣为进身之途，待到掌权执政，就凌辱践踏贵族大家，残害百姓。一旦秦王有个三长两短，秦国用来逮捕你的罪名还少吗?”商鞅不听。
五个月后，秦孝公生了病而且不能够痊愈。秦孝公死后，惠王继承了CEO的位子。他即位执政不久，商鞅就因为自己曾对惠王的老师施行过刑罚，害怕被诛杀，所以请求回到魏国。
有人劝秦惠王说：“大臣过于受重用，就会危害国家;左右过分亲近，就会给国君本身带来危险。现在秦国的妇女小孩都在谈论商鞅变法，而没人谈论大王的法令，这是使商鞅反而成为了主子，而大王却变成大臣了，再说商鞅本来是大王的仇人，希望大王把他杀了。” 于是，秦惠王用车裂的刑罚将他杀了，而秦国公司的员工们并不怜悯他。
管理故事：商鞅治秦功与过
2009-07-19 08:03 来源:世界经营者
管理一个企业如果只有良好的价值观，执行起来是非常有难度的;如果只有完善而严密的规章制度，虽然短时间会有良好的反映，但员工的忠诚度会大打折扣。
评述
商鞅刚到秦国，人情不熟，立足未稳，而且作为人力资源部总监(左庶长)，还要推行自己的一套新制度，其难度可想而知。
对上，如果不能让CEO迅速见到这套新制度的成效，就会降低CEO对他的信任度;对中，由于要损害一批中高层管理者的既得利益，他们能够少捣乱就值得庆幸了，更别提得到帮助了;对下，如果不能让员工感到实实在在的利益，是没有人愿意认可这套新制度的，反之这些人还会被人利用来反对商鞅。
这时，商鞅结合当时的现状，烧了上任后的第一把火：重金奖赏遵守法令的人，一下子就打开了局面;第二把火是惩罚了不遵守法令的两位高管(太子的老师)，震慑了所有的人;第三把火是在第一二把火的基础上成了一支执行力非常强的团队，持续而深入地执行了十年，让法令的效果得到了最大化的体现。
这三把火的背后，让商鞅成功最关键的东西是什么?
信誉!
因为商鞅清楚地知道：信誉是管理者的至宝。秦国集团要靠全体员工来保卫，而员工的一切待遇要靠企业的信誉来保障。如果企业不讲信誉，则没有办法使员工来服从和拥护企业;如果没有员工们的努力，这个企业也就没办法维持。所以在当时普遍不讲信誉的社会风气下，商鞅要确定自己的法令能够顺利执行，首先要确立自己的信誉，那就是说一不二，维护法令的权威性，只有这样，才能够确保法令的执行力。
司马光如此评价商鞅：“处在你攻我夺的乱世，天下竞相尔虞我诈、斗智斗勇的时代，虽然商鞅很刻薄，但是他仍然不敢忘记树立信誉以收服民心，又何况今日治理天下的领导者呢?”
但是，商鞅用法令治理国家的副作用也是巨大的，虽然改善了员工们的生活条件，但没有赢得大家的尊重和爱戴;虽然让秦国强大而富足，但依然没有逃脱被车裂的悲剧宿命。 原因在于，作为法家的代表人物之一，商鞅最重视“法”，即法律、法制。法家认为，治理百姓应当以法以刑，认为通过法律可以解决一切问题。而这样做的后果却是失德和失人心。《诗经》中说：“得人心者兴，失人心者灭。”而《尚书》中也说：“依靠仁德者昌盛，凭借暴利者灭亡。” 商鞅依靠酷刑执法，最终自己被酷刑所杀，不能不说是个悲哀。
与法家认为只要刑法苛刻，老百姓就不敢犯法，就会因敬畏法律而成为顺民。看法相反的是，儒家认为，治理百姓应当以德以礼。只有提高百姓的道德涵养，让他们自己认识到错误并勇于改正才是最高境界。因此，孔子说：“道之以政，齐之以刑，民免而无耻。道之以德，齐之以礼，有耻且格。”
结合商鞅变法的经验教训和法家、儒家两派的思想可以看到，以儒家为体，以法家为用，或许是最好的解决办法之一。世界级优秀公司的创始人依靠自身的影响力(仁德)创造一种价值观，体现于企业文化，这就是儒家的德和礼。在价值观和企业文化的基础之上，建立相匹配的、甚至是苛刻的规章制度，以保证公司领导权的合理行使和员工的行动符合公司利益。 如果只有良好的价值观，执行起来是非常有难度的;如果只有完善而严密的规章制度，虽然短时间会有良好的反映，但员工的忠诚度会大打折扣。
管理故事：慈禧赐“福”
2009-07-19 08:49 来源:中人网
中国人酷爱面子，视尊严为珍宝，有‘人活一张脸，树活一张皮’的说法，做老板的更爱面子。下属在这方面应该小心行事。
慈禧太后爱看京戏，常赏赐艺人一点东西。一次她看完著名演员杨小楼的戏后，把他召到眼前，指着满桌子的糕点说：“这一些赐给你，带回去吧!”
杨小楼叩头谢恩，他不想要糕点，便壮着胆子说：“叩谢老佛爷，这些贵重之物，奴才不敢领，请??另外恩赐点??”
“要什么?”慈禧心情不错，并未发怒。
杨小楼又叩头说：“老佛爷洪福齐天，不知可否赐个‘字’给奴才。”慈禧听了，一时高兴，便让太监捧来笔墨纸砚。慈禧举笔一挥，就写了一个“福”字。
站在一旁的小王爷，看了慈禧写的字，悄悄地说：“福字是‘示’字旁，不是‘衣’字旁的呢!”杨小楼一看，这字写错了，若拿回去必遭人议论，岂非是欺君之罪?不拿回去也不好，慈禧太后一怒就要自己的命。要也不是，不要也不是，他急得直冒冷汗。
气氛一下子紧张起来，慈禧太后也觉得挺不好意思，既不想让杨小楼拿去错字，又不好意思再要过来。
旁边的李莲英脑子一动，笑呵呵地说：“老佛爷之福，比世上任何人都要多出一‘点’呀!”杨小楼一听，脑筋转过弯来，连忙叩首道：“老佛爷福多，这万人之上之福，奴才怎么敢领呢!”慈禧太后正为下不了台而发愁，听这么一说，急忙顺水推舟，笑着说：“好吧，隔天再赐你吧。”就这样，李莲英为二人解脱了窘境。
李莲英机灵，嘴巧，常常为慈禧太后打圆场，难怪会讨得她的欢心。
点睛：
中国人酷爱面子，视尊严为珍宝，有‘人活一张脸，树活一张皮’的说法，做老板的更爱面子。身为上司，要树立起权威，若不慎做了错误的决定或说错了什么话，下属直接指出上司的错误，无疑是向他的权威挑战，会让他很没有面子。相信一个最宽宏大量的老板也无法忍受。
金无足赤，人无完人，上司也有错了的时候。这时候，你要装作不知道，事后尽力去弥
补就是了。有些人直言快语，肚子里放不住几句话，发现领导的疏漏就沉不住气。某公司召开年终总结大会，主任讲话是出了个错，他说：“今年本公司的合作单位进一步扩充，到现在已发展到46个。”话音未落，一个下属站起来，冲着台上讲得眉飞色舞的主任高声纠正道：“讲错了!讲错了!那是年初的数字，现在已达到63个。”结果全场哗然，主任羞得面红耳赤，情绪顿时低落下来。
上司有错时，不要当众纠正。如果错误不明显，不关大局，其他人也没发觉，不妨“装聋作哑”，等事后再予以弥补。不要在公众场合或同事的面前跟上司顶嘴，否则会弄巧成拙。因为有些上司极重“面子”即使明知自己错了，也拉不下脸当众承认，如果你穷追猛打，在大家面前让他出丑的话，吃亏的只会是自己。
而且，消极地给上司保面子不如积极地给上司争面子。如果发现上司有某种错误或不妥之处，可以在一对一的情况下，或下班后一齐娱乐时，委婉地向他提出，但要特别注意不可过分强调，以免引起他的反感。在交谈中要时刻注意他的反应，如果他表现出满脸的不高兴，或找出各种理由极力为自己辩解，你就要立即停止，不可再三提示他的错误。如果听完你的提示，他承认自己所犯的错误，并为此表示烦恼，你可以找出适当的借口为他开脱、打圆场，使他得到心理上的安慰，这样他会把你看作知心人。
关键词：管理故事 管理寓言 慈禧赐福 上司面子
管理寓言之虫子的故事
客观地评估一个人的优缺点实在是有必要的,对人事主管而言,在招聘时,应站在不偏不倚的角度.
有一群虫子聚集在草地里一起聚餐联谊,它们一兴奋地聊着天,一边开心地吃着可口美味的食物.不多久，它们就把准备的汽水喝了个精光。
在没有汽水的情况下，大家口渴难耐，所以就商量要推派一个代表跑腿帮大家买汽水，而卖汽水的地方又离这里有一段很长的路程，小虫们认为要解决口干舌燥的急事，一定要找到一位跑得特别快的代表，才能胜任这样的任务。
大伙你一言我一语，环顾四周，挑来选去，最后一致推选蜈蚣为代表，因为它们认为蜈蚣的脚特别多，跑起路来，一定像旋风般的快。蜈蚣在盛情难却的情况下，起身出发为大家买汽水，小虫们放心地继续嬉闹欢笑，一时忘记了口渴。
过了好久，大家东张西望，焦急地想蜈蚣怎么还没回来。情急之下，螳螂自告奋勇跑去了解究竟发生了什么事。它一推开门，才发现蜈蚣还蹲在门口辛苦地穿着鞋子呢!
人不可貌相，海水不可斗量.一般人常常会根据外表来判断一个人的能力或人格，然而，实际上看走眼的几率是相当高的.毕竟，一个人的能力或人品是无法单凭外表来评判的.此外，人们也常常产生先入为主的偏见，以为只要腿长或脚多，就一定跑得快.然而像故事中的蜈蚣一样，虽然脚多，却不见得跑得快.所以，客观地评估一个人的优缺点实在是有必要的，尤其对人事主管而言，在招聘或任用时，更应站在不偏不倚的角度，去除个人的偏见，甚至发展或建立一套客观的评估标准来选才、用才，才不会造成人力资源的虚耗或有人怀才不遇的遗憾。
关键词：管理寓言 招聘 人事主管
企业管理寓言：猴子遇险
2009-07-01 10:42 来源:慧聪网企业管理频道
领导在激励员工时,首先要检点自己的行为,一定要做到言必信,行必果,才能产生好的效果.
一只小猴子由于在山上贪玩不愿回家，所以直到夜幕降临的时候他才想到了下山，但是他已无法分辨出回家的道路，只好深一脚浅一脚地凭借着自己的感觉向山下走去。
傍晚的时间过得总是很快，没过多久剩余的日光就消失得无影无踪，小猴子开始害起怕来，他后悔自己不该这么晚回家，也同时想起了自己的爸爸和妈妈，不知道它们现在有多着急呢。小猴子一边擦着泪水，一边向山下走，一个不小心从山上滚落下来，幸好被山上的松树枝卡住了它的身体，得以保住了自己的一条命。
小猴子挂在树枝上后感觉自己有些天旋地转起来，它不敢向下看，因为它知道下面就是万丈深渊;它也不敢向上看，因为它不敢回想自己失足时的情景。小猴子无助地看着救了自己性命的松树，泪水不住地从脸颊流了下来，它知道松树虽然能够救了自己的性命，但它决不会把自己带到一个安全的地方去，树枝也有随时被压断的可能性，自己又不敢动弹，没有办法，它只好靠祈祷来度过这段让它感到恐惧的时光。
就在这时，一只老鹰从空中飞了过来，它看到了树枝上挂着的小猴子。看着小猴子可怜的样子，老鹰不知不觉地动了恻隐之心，于是它以最快的速度飞到了小猴子的近前。小猴子开始见到老鹰后非常害怕，以为老鹰一定是把自己当作了它的夜宵，心想这回恐怕是小命要不保，但当它看到老鹰正在用和善的目光看着自己的时候，它知道自己的救星到来了，于是赶忙向老鹰求救道：老鹰先生，我是一只落难的小猴子，求求你一定要救我一命，我一定会报答您的大恩大德，等我获救后我给您摘100斤大桃子孝敬您。说完这话后小猴子偷眼看了老鹰的表情一下，发现老鹰并没有要过来救自己的意思，于是忙又开口说道：还有我能帮你捉到50只野兔和50只#7@j。说完后，小猴子又偷眼看了老鹰一眼，发现它还是无动于衷地站在树枝上用眼睛盯着自己。小猴子心里开始发了慌，它明明感觉老鹰飞过来是救自己的，但不明白为什么它迟迟不做任何行动，难道是自己许下的好处太少了吗?
小猴子此时一脸无奈地对老鹰说道：老鹰先生，这样吧，条件由你来提，只要你能救了我的命，什么条件我都可以答应你。老鹰对小猴子笑了笑道：我想吃大灰狼的肉，你能帮我捉一只来吗?小猴子听到这里，异常兴奋地说道：没问题，那么你现在救我吧，过两天我把一只活着的大灰狼抬到您的家里让您尝尝鲜。老鹰听到这里，一展自己的翅膀转身飞走了。小猴子迷惑不解地望着老鹰远去的背影直发呆，它不知道老鹰为何改变了自己的主意。 管理启示：
在企业中，常常有这样的现象，就是有些领导往往兴头上来了，轻易地就给下属许诺，之后，便忘在脑后了，最后不了了之。这就是所谓的领导给下属开的空头支票.这种情况的出现有多种原因的，有的是因为领导本身就爱许诺，为了拉拢下属的人心，总以好处示之，但是心里却根本就没当回事儿。这种领导是没有责任感的领导，说话口无遮拦，想到哪儿就说到哪儿，最容易冷了下属的心，从而会得不到下属对你的尊重。
有的是因为领导觉得下属提出的要求对于自己来说是小菜一碟，认为很轻松就可以办到，结果在办理的过程中遇到种种困难，无法完成了，也不去和下属做解释便不了了之。这样的领导是属于自大型领导，他心里认为自己的能力一定比下属的强，认为任何事情到他手里都会迎刃而解的，他的威信会随着他的骄傲自大而逐渐丧失的。
还有的是因为有些领导好面子，觉得不答应下属提出的请求，下属就会认为自己的能力不强，会失去他的地位和领导魅力，硬着头皮答应，最后却无法办到。这种领导是属于虚荣型领导，是想人前显贵，最后背后受罪的人，是最受累不讨好的。相反，如果承认自己办不了的效果比硬撑着要强。
人人都有思维，作为员工来说，谁都不是小孩子，他们对于领导开出的空头支票，嘴上虽然说不出什么来，可是在心里会产生积怨，时间长了，就会失去了对领导的信任，一旦没
有了信任，可想而知，今后的工作将很难顺利进行，员工也会大大降低了工作的积极性，认为跟着这样的领导不会有什么好的前途。
所以说，领导在激励员工时，切莫随意开出空头支票，要许诺，就要兑现，否则还不如不许诺。
领导在激励员工时，首先要检点自己的行为，一定要做到言必信，行必果，才能产生好的效果，得到下属的信任，是激励员工的基础，失去了这个基础，你所使用的激励手段再完美也会如同空中楼阁一样，摇摇欲坠。
关键词：管理 管理寓言 领导 下属 激励员工
1 如何调动员工的积极性？
如何调动员工的积极性，属于管理学的激励理论范畴。所谓的激励就是领导者对员工的激发和鼓励，促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉地发挥积极性和创造性，在工作中做出更大的成绩。它是一名领导者的基本职责和必备能力，能不能充分调动员工的积极性是衡量一名领导者是否成熟、是否称职的重要标志。
理论上，马斯洛的需求层次论和赫茨伯格的双因素理论阐述了物质激励和精神激励之间的关系，即物质激励是基础，当人们处于生理、安全层次需求（即赫茨伯格的保健因素）时，物质激励效果明显；在此基础上，人们才会逐级追求社交、自尊、自我价值实现（即赫茨伯格的激励因素），此时精神激励效果更佳。斯金纳的期望理论指出，激励效果取决于人对未来事物的期望和效价。亚当斯的公平理论认为，人们通过内外同行间的比较，感觉不公，就会影响积极性。强化理论总结的是正强化（即表扬和奖赏）、负强化（即批评和惩罚）两种激励方法。
我国传统文化中的“恩威并施”，就是强化理论的一个实例；计划经济时期的行政命令和思想动员，实质是强化理论和精神激励的结合；改革开放以来，物质激励被广泛运用。这些激励措施有成功的经验，也有失败的教训，如物质激励被乱用、夸大的结果是，认为激励措施“除此之外，别无良方”。那么，理论如何更好地指导实践呢？
一、 身体力行调动员工积极性的前提和原则
1、 摸清“家底”。激励理论揭示，有效激励的前提：摸清每个员工的现实需求、对未来的期望和效价、对公平现状的评价。
2、 率先垂范。欲激励别人，先激励自己；要求员工争先创优，领导者必须先有争先创优的决心和信心。这样，领导者就可以一种无形的人格魅力感染大家，激励大家。
3、 公道。公道就公平、合理，它要求领导者对员工一视同仁，不能有亲疏、有厚薄。领导者是否公道，对员工的积极性有着根本性的影响。
4、 信任。一个组织缺乏信任到头来是会致命的。任何一种激励措施依赖中的信任表现为领导者对下属的信任，以及下属对领导者的信任。信任是双方，单位的信任是不会长久的。在一个相互信任的环境中，每个员工都会成为重要的工作者。
5、 物质激励与精神激励的辩证原则。从管理学的激励理论中可以看到，物质激励是基础，精神激励是关键。在我国现有经济状况下，保健需求基本已解决，激励措施更多更重要的应是精神吸引。同时，我们也不应忽视公平理论关于激励措施的论述，领导者应关注物质利益
和精神待遇上的公平，否则就会影响员工的积极性。
6、 综合运用原则。任何两种激励措施之间不存在孰优孰劣，只存在是否因地制宜。激励的实际过程，不可能依赖一种方法来充分实现。一定时期内，往往存在某种激励措施效果的最大化，但并不排除或不需要其它激励措施。因此，有效调动员工积极性必须综合运用各用激励措施，克服单一性。
二、 灵活运用调动员工积极性的方法和技巧
布雷希在其《用心管理》一书中提到，现代社会的员工要的东西主要有三：有意义的工作、有机会在影响到他们的决定上施一份力、良好的人际关系。除此之外，我们还面临转型社会、就职独生子女、个性发展等特殊国情。调动员工积极性应针对这些普遍性，适时、适势、综合地运用激励方法。
1、 民主管理，不要做统治者。统治者形象会引起员工的不满，长久必然影响员工的积极性。克服的办法就是民主管理，营造“我们一起干”的境界。对影响全体的事，如处世发展重点、目前让人不满的地方等，乃至于处内的项目分工，均可采用匿名方式征求大家的意见，使每人都有“参与其事”使命感。有效的参与不仅能集思广益，更能以一种民主的方式激发员工的积极性。
2、 成人成事。抛弃传统的恩威并施激励方式，鼓励每一人成为人才，成就一项事业，满足每人实现自我价值的高层次需求。其中大胆使用干部就是促进成人成事的一项举措，它是信任原则的具体体现之一，关键在于“用人不疑”。充分信任员工，大胆放手使用，让下属承担具有挑战性工作，这是一种强大的激励手段，常言“有压力才有动力”，说明的就是这个道理，大胆使用干部就是一种艺术性“施压”。但信任不等于放任，领导者应应向下属明显什么时间、什么事项、什么情况下必须向上汇报。
3、 沟通中的激励。通过沟通产生激励效果，首先是要尊重员工。现代人都渴望获得尊重，作为一名员工更希望能有人欣赏，而尊重他们是对他们最大的欣赏。尊重的方法是要做到与下属相处时不必说出的五点要求：纯粹倾听、不带批评、接纳差异、不作指责、肯定其独特的品格、多往好的方向去看、以关怀之心告诉他们你的真正想法。若能够做到这五点，对方便会觉得受到尊重，甚至觉得得到了关怀。一般人若是觉得得到了较大的尊重和重视，做起事来不只是有真心，也会用大脑。
沟通中对员工适当赞美。这不仅是对其工作的肯定，促进双方人际关系的和谐，更重要的是能激发其自觉发挥其才能。赞美的秘诀是：与其赞美对方本身，不如称赞他过去的成就。赞美既成的事实与交情的深浅无关，对方和其他员工也比较容易接受，避免亲疏有别之嫌。 善于倾听。一位因感到自己待遇不公而愤愤不平的员工，其工作积极性可想而知。对此的沟通，你只需认真倾听。其秘诀只有一条：不要开口，还是不要开口。当他倾诉完后，心情就会平静许多，甚至不需你做出什么就能解决此事。
4、 引入竞争机制。竞争是社会前进的动力，领导者应善于将竞争机制引入内部管理，从而激发员工的内在动力和自身素质的提高。考评是我们通常使用的一种竞争机制，它通过考评内容和方式的预设，直接引导员工积极性的发挥方向和力度。但是任何一种竞争机制必须做好两件事：一是竞争必须公平、公开、合理，否则就会适得其反；二是必须掌握好竞争的度，竞争的同时强调协作。否则就会变成争权夺利、互相拆台。
5、 解决员工的后顾之忧。员工的后顾之忧主要来自家庭，而一个有后顾之忧的员工，就不可能全身心地投入工作。作为领导者，需要的是随时掌握员工“后顾”情况的变化，如孩子入托、家属生病等，对经济特困的员工，除常规的精神安慰外，还要给予一定的经济援助 。一个有效解决员工后顾之忧的个案可以赢得一片人心。
6、 对创新的激励。创新工作是一项艰巨的脑力劳动。它的激励机制随着我国分配制度的改
革，重点在于物质奖励（辅之以精神鼓励）。对工作有重大贡献应予以重奖。
“运用之妙，存乎一心”，任何一个管理问题都得具体情况具体分析。囿于本人才识，也不可能将激励的方法、技巧一一道来，一管之见，仅供批评。但我相信，一名领导者只要身体力行激励的前提和原则，灵活运用激励的方法和技艺，就不难达到有效地调动员工积极性的目的。
如何调动员工的工作积极性(在报酬很低的情况下)?
（一）设计合理有效的薪酬制度
薪酬可分为固定薪酬和浮动薪酬，其中固定薪酬根据不同情况又可包括基薪、津贴、福利等，浮动薪酬可包括奖金、佣金等短期激励和长期服务年金、股票期权等长期激励。
不同的名称不仅代表总薪酬中金额不等的组成部分，更重要的是对员工起不同的作用，例如：有的体现公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，还有的实现长期激励和约束。这些部分的有机结合体就构成了总薪酬。
职级体系：
薪酬的界定即给不同的员工制定不同的标准，而不同员工的区分依赖于职级的设置。通过对不同业务、拥有不同技能和承担不同责任的人员设定职务级别，从而拉开薪酬差距，体现个人的价值。因此职级体系的设计是薪酬改革的基石。
以绩效考评（链接绩效考核体系的设计）为基础，设计能上能下、优胜劣汰的流动机制，保证各职级人员符合职级要求。晋升和淘汰都要有公平、量化的标准，不同职级人员根据其重要性由不同部门或人员决定。
绩效考核制度：
绩效考核是对业绩的评价，而奖惩要靠薪酬的浮动和职级的变动来体现。考核可分为若干层次：对企业整体的考核，对业务单元的考核，对部门的考核，对个人的考核等。对企业整体的考核确定企业本年度可供分配的总薪酬，对部门的考核确定该部门应得的薪酬份额，对个人的考核确定其个人薪酬和职级升降。
如果没有绩效考核的配套，员工干与不干一个样，干好干坏一个样，再好的职级制度和薪酬体系都会沦为“大锅饭”。因此，能否公平有效地进行全员绩效考核，使员工有危机感和紧迫感，从而激发他们的积极性和创造性为企业保值增值，是薪酬体系改革成功的关键和重要保障。
考评系统的建立、健全和执行需要大量的人力、物力和财力的投入。在建立健全阶段，首先要明确考核目标，根据不同的业务单元、职级等设置量化的、可操作性强的财务指标和非财务指标。其次要确定考评体系，根据企业具体情况、时间和财力限制选用360度反馈考评体系或其他考评体系。根据设定的考核目标针对不同职级的人员设计不同的绩效考核表。此外还应确定考评的领导机构（通常是专门设立的考评委员会）和协助部门（包括人力资源部、
财务部和其他相关部门）之间的职责划分。
在考评的执行阶段，首先应该明确该次考核的领导机构和协助部门的参与人员；培训所有将对他人进行考核的人员；组织填写考评表；统计考评纪录（可以在公司内部进行，有条件的也可以送外部专门机构代办，体现公平）；最后反馈考评结果，并进行相应的奖惩。此外，根据该次考评情况适度修订下年度考评计划和体系，使考评制度趋于完善。
（二）激励不能靠钱买
如果企业想要员工不遗余力地工作，多给钱就能解决问题吗？
事实证明，钱并不能解决所有的问题。研究认为，挖掘员工的内在动力，即每个员工内心都有一种把工作做好的欲望。能够激起员工内在动力的因素有：让员工在自己的工作中有发言权、管理层要尊重员工、最重要的是，还要有份好工作。引用赫兹伯格的话说：“你要人们努力工作，就得给他们一个好工作做。”
你的公司提供了很好的健康计划、退休计划和每年四周的休假，但员工仍未展现出一流业绩。你应该知道，优厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有激励作用。它们只能用来留住员工，却不带有任何激励因素。
各大公司提供很好的福利往往是为了吸引并留住优秀员工。随便考察一家公司，都会发现一个员工对公司的价值越大，所享受的福利待遇就越好。
现在你该相信，只靠为员工提供更多假期和福利，并不能达到你想要的激励效果。假设你公司让员工周末免费用公司车，甚至每周五下午为员工提供免费点心。所有这一切会为公司带来高度激励的员工吗？
遗憾的是，不能。上述种种可称是提高员工士气的法宝，以便让员工对自己任职的公司产生良好感觉。但提高士气并不能增强激励，因为它们没有与员工业绩直接挂钩。
员工都有自我激励的本能。你要做的就是利用他们的这一本能去激励他们，甚至不需花费分文。说句实话，金钱只能降低员工的激励度和业绩。要激励员工，第一步就是祛除公司中阻碍员工自我激励能力的负面因素；第二，在企业中开发真正的激励因素，引导所有员工受激励。
员工自我激励能力基于这样一个事实，即每个人都对归属感、成就感、及驾驭工作的权力感充满渴望。每个人都希望自己能够自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人们认可，希望自己的工作富有意义
优厚薪酬只能用来留住员工，却不带有任何激励因素。
以下是阻碍员工实现自我激励的10大要素：
* 企业氛围中充满政治把戏；
* 对员工业绩没有明确期望值；
* 设立许多不必要的条例让员工遵循；
* 让员工参加拖沓的会议；
* 在员工中推行内部竞争；
* 没有为员工提供关键数据，以完成工作；
* 提供批评性，而非建设性的反馈意见；
* 容忍差业绩的存在，使业绩好的员工觉得不公平；
* 对待员工不公正；
* 未能充分发挥员工能力。
利用人的愿望
要利用员工自我激励的本能，不仅要摒弃以上不利自我激励的做法，而且要发掘真正的激励因素。以下这些激励因素有助于利用员工自我激励的本能。记住，这些东西不需要涉及金钱。因此，你应该专注于如何在公司内部进行一些有效的改革，以赢取员工的激励。
4 如何调动员工的积极性？
* 如果员工的工作单调，试试给工作添加些乐趣和花样；
* 对于如何做工作，只给出一些提议，由员工自己选择去做；
* 在公司里提倡并鼓励责任感和带头精神；
* 鼓励员工之间的互动与协作；
* 允许在学习中犯错。避免粗暴批评；
* 提高员工工作中的自主权；
* 为所有员工建立目标和挑战；
* 多加鼓励；
* 日常闲谈中多表示赞赏；
* 设立衡量标准，以反映出绩效和效率的提高。
通过祛除非激励因素，增加无成本激励因素，你即可利用员工的内在欲望，促使他们实现最大的激励度和生产率。
对了，不要费劲去一个一个地改变个人。应该努力去改变你的公司，减少不利于激励的消极因素，从而充分调动员工的本能实现自我激励。
二、针对知识型员工的激励：
企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体——知识型的员工来实现。美国学者彼得．德鲁克发明这个术语时，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”在今天，知识型员工实际上已经被扩大到大多数白领。
知识型员工的特点，用一句话来概括就是：作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体，激励他们的动力更多的来自工作的内在报酬本身。知识管理专家玛汉?坦姆仆经
过大量研究后认为，激励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长（约占总量的34％）、工作自主（约占31％）、业务成就（约占28％）、金钱财富（约占7％）。因此可以说，与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的任务；获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。因此，对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以其发展、成就和成长为主。在激励方式上，现代企业强调的是个人激励、团队激励和组织激励的有机结合。在激励的时间效应上，把对知识型员工的短期激励和长期激励结合起来，强调激励手段对员工的长期正效应。在激励报酬设计上，当今企业已经突破了传统的事后奖酬模式，转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制。
面向未来的人力资源投资机制企业不可能奢望知识型员工对企业的永远忠诚，而更多的是要求他在为企业服务期内保持忠诚，因此企业向合同期内的知识型员工的投资是保证他们忠诚的最好手段，从而实现企业和员工的“双赢”。
以SMT（自我管理式团队）为代表的创新授权机制通过授权，将一个个员工经过自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其工作的程序和目标，并利用信息技术来制定他们认为的最好的工作方法。这种SMT组织结构，已经日益成为企业中的基本组织单位。这种组织结构，使企业经营管理者把对人的关注、人的个性发挥自主需求的满足放在前所未有的中心地位。
多元化的分配要素在当今社会，价值分配的内涵远远超出了薪酬本身。比较而言，机会是激励知识型员工创造、应用知识更具有影响力的要素。机会的表现形式有很多，象参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有趣的工作和多样化的工作活动等等。这些“内部报酬”对知识型员工有更大的吸引力。
三、关于团队精神：
要让团队有效地运作起来，企业必须付出不懈的辛勤努力。如果企业不能将团队意识贯彻到其经营战略和人力资源管理系统中，企业的大量心血都将付诸东流。
在许多企业，团队最终取得的成果与人们的初衷相差甚远。其中的主要障碍是如何设计一套保持团队发展势头、加固团队架构的薪酬制度。成功的团队取决于人力资源战略管理人员、部门经理与团队成员之间建立的伙伴关系。如果无视这种伙伴关系中的主要设计因素，就很可能导致团队失败。
5 如何调动员工的积极性？
每个最优秀的团队都必须做好如下7方面互相关联的工作：领导艺术；价值观念和文化；工作流程和业务系统；组织架构、团队和工作设计；个人和团队的能力；管理的流程和系统；奖励与表彰。当然，在所有环节上对以上挑战都能应付自如，真是再好不过。但事实上，企业组织通常只会着眼于一点，然后再逐步扩展至其它方面。
团队薪酬制对薪酬规划和管理的最大贡献是，促使企业组织采用更为整体观的薪酬方式。企业组织必须重新审视它们付薪金的目的和方式。最佳的团队薪酬方案要求企业组织将员工个人业绩与成长的衡量标准与以市场为基础的竞争性薪酬水准结合起来，迫使企业组织在建立
其薪酬架构时应考虑多种因素。
团队成员能够参与主宰自己的命运，因而得以看清所在团队的努力与公司目标之间的联系。通过参与管理，员工可以直面人力资源的规划问题。在某种意义上，他们赋予其经理一套崭新的工具。团队协作、跨职能合作、更快的决策使团队的业绩蒸蒸日上。每一方面的管理都基于这一原则。
同样，团队的业绩管理为员工的个人规划、辅导、评估和奖励开辟了新路。团队成员的个人规划先从培养团队环境中的自觉意识开始。团队成员必须自问：“我怎么做才算是富有效率的团队成员？”、“对我的业绩有何期望？”因此，企业需要定出这方面的标准，如核心行为特性与能力模式等，让团队成员明确必须做什么及如何做。
反馈对企业的持续发展、业绩管理及奖励不可或缺。它通过强化良好业绩来建立员工自尊，通过让他们更深入了解自己的优缺点借以提高自我认识。通过多方面得来的反馈可全面反映团队成员的业绩。不过，要使反馈起作用，流程中的每个人都必须相信它确实能带来不同。
级段式薪酬
许多企业采用宽松级段式薪酬原则，在团队薪酬项目中产生了良好的效果。一方面，“级段”最终是用来奖励某一角色的业绩的；另一方面，作为每个具体位置外壳的“岗位”则是级段的构成元素。企业通过确定各岗位在技能、知识和能力方面的相关贡献，便能为各岗位设置一个值。
团队中最常见的岗位可以与另一个最常见的岗位比较。如果多数团队设计人员认为二者之间差别很大，它们可能属于不同的级段。反之，则可能属于同一级段。如此继续比较下去，直到设计团队考察了所有岗位。多数流程团队只在一、两个级段设置岗位，如特殊级段和非特殊级段。
多方反馈是在同一级段流动的基础。经理人可用它来奖励发展自我能力和技能的员工，而不受薪酬等级、薪酬限额和折中点控制的制约。
以团队为基础的管理需要正确的领导。通过将人视作企业组织变革的关键，经理人得到前所未有的机会，在发展和实施企业经营战略的过程中扮演重要角色。
但是，只有采取全新的管理方法，经理人才能扮好这一角色。他们既可以是锚，阻止企业的发展，也可以是引擎，推动不断变革的企业快速有效地前进。
团队协作的重要意义在工资中得到有效的反映
职业技能
很多以团队为基础的公司中，薪资的很大一部分是以技能为基础的奖金。但这只是团队薪资的一部分。对于那些把自己看作一个团队的员工来说，就需要有一定比例的团队奖金。就象蓝十字保险公司那样，根据团队的成绩来确定奖金数额。
员工的薪金中基本工资应占多大比例，浮动工资或者叫以团队为基础的奖金应占多大比例？“传统经验认为，如果要浮动工资起作用，需要一个月左右的工资数额，至少也要达到基本工资的 5%至10%。”
员工要想拿到基本工资，必须积累职业技能。当他在工作中显示出更多的技能时，便可以在职业道路上得到晋升。这种在不同等级、工作团队和工作任务中的变化不一定马上体现在薪水上。
相反，员工在职期间应该处于一种薪金曲线上。加薪或升职的关键在于知识、经验的增加和职业技能的提高。员工每年的基本工资应该根据他表现出来的技能做相应调整。
四、关于员工忠诚
管理顾问Robert Swain（斯温）说：“那些最开明的企业在这点上很坦诚。它们会告诉员工，碍于竞争压力，它们无法保证给予他们工作保障，但会设法激励他们、帮助他们成长、奖励他们。这样至少能给他们带来一股工作激情和满足感。”
以下是建立具有敬业精神的忠诚员工队伍的7项有效的措施。事实证明，这些策略能使人心惶惶的员工队伍绝处逢生。
? 设立高期望值。斗志激昂的员工爱迎接挑战。如果企业能不断提出高标准的目标，他们就会留下。新泽西一位管理顾问Craig Schneier（克雷格）说：“设立高期望值能为那些富于挑战的有贤之士提供更多机会。留住人才的关键是，不断提高要求，为他们提供新的成功机会。” ? 经常交流。员工讨厌被管理人员蒙在鼓里。没有什么比当天听说公司前途无量、第二天却在报上读到公司可能被吞并或卖掉更能摧毁一个公司的士气。
解决办法是，公开你的帐簿。 要是企业不想那么透明，也有很多其它交流办法。卡内基顾问公司行政总监Stuart Levine（莱文）每6周就会给世界各地的办事处捎去录像带，录下一些员工就公司方针向他提出的问题，以及对公司一些具体决策所要求的解释。
?授权、授权、再授权。如果说在管理中授权是一个最响亮的口号，那也有其原因。毕竟员工最喜欢这种授权赋能的公司。
?提供经济保障。很多人对金融市场帐户和公共基金等一无所知，因此只得自己为自己安排退休费用。他们现在起就得需要人帮助和现金。
很多企业即使不提供养老金，至少也会在员工的黄金年代给他们些现金或股票，霍尼韦尔公司（Honeywell）允许其员工拿出15%以下的薪金投入一个存款计划，同时还允许员工半价购买等值于自己薪金4%的公司股票。另外，员工能在公开股市上购买霍尼韦尔股票，而且免收佣金。
? 多表彰员工。既然你不能给员工提供工作保障，至少该满足他们希望得到赞赏的心理。 霍尼韦尔公司为提高全球5,000名员工的士气，制定了一系列奖励制度。例如，行政总监Machael Bondignore（迈克）每年都亲自给员工颁发几个主席成就奖，员工可互相提名，奖金100美元。另外，公司每年还设有最佳经理奖（奖金为3000美元）、最佳销售员奖（免费渡假旅游）和最佳技术服务员奖（奖金1000美元）。
? 辅导员工发展个人事业。仍记得你刚加入一家公司，认准发展之路便开始攀扶的时候吗？然而，稀里糊涂的晋升和部门调动已使你迷失了方向。因此，员工需要一张地图指点迷津，免得今年做个市场经理，明年是研究主任，五年后呢？谁知道。
基本上，员工更愿意为那些能给他们以指导的公司卖命。“留住人才的上策是，尽力在公司里扶植他们，”Allied Van Lines（埃利温公司）的销售推广部主管Debra Sieckman（黛布拉）说道。
?教育员工。在信息市场中，学习决非耗费光阴，而是一种切实需求。大多数员工都明白，要在这个经济社会里生存下去，就非锐化其技能不可。
一家促销代理商，Einson Freeman（爱森公司）为其员工开设了一间“午间大学”，当中设有一系列内部研讨会，由外部专家亲临讲授，涉及的课题有直接营销和调研。此外，如果员工要考更高学位，而这些学位又与业务有关，员工也能考到好成绩，公司则会全额资助。
该公司的行政总监Jeffrey McIlnea（杰弗里）说：“我们将公司收入的2%投入各项教育中去。员工对此表示欢迎，因为这是另一种收入形式。知识是放权的另一种形式。”
惠普公司允许员工脱产攻读更高学位，学费100%报销，同时还主办时间管理、公众演讲等多种专业进修课程，博格说：“我们通过拓宽员工的基本技能，使他们更有服务价值。有些人具有很高的技术水平，但需要提高公众演讲能力。他们在这里能学到这些。也许有些人来到我们公司时并无大学文凭，但他们可以去读一个，这样就更具竞争实力了。我们愿资助他们的教育。”
参考资料：大学管理学
培训：如何满足员工自我发展和实现的需要
老员工，提起来就让主管们心中如倒了五味瓶，个中滋味只有自己知道。在一个岗位上时间久了，无论是成文的还是不成文的规则，都是非常的熟悉。给他们布置任务，经理们需要的话语少得多，能达到的质量或者效率却象用尺子量过一样稳定。
这就是老员工的好处，因此企业就省下了培训新员工和团队磨合需要的成本。不过这只是其一，不少老员工常常自称“老油条”，公司的规章制度，哪些是实打实要遵守的，哪些是墙上的画，挂着看的，也都清清楚楚。於是，疲 ，缺少进取心，没有冒险精神，甚至不把领导当回事，也是老员工容易犯的毛病。
如何与下属中的老员工相处？回答这个问题首先要清楚，我们爲什麽这麽重视企业中的老员工。
培养新员工是爲了让他们早日成长，总有一天他们也会被称爲“老员工”；放走离
职员工也是无奈的选择，谨慎地与技术专家相处，爲的是什麽？正如一次交流中王玉荣所言：“企业不需要很多优秀员工，而是需要长期稳定的优秀员工。”因此，挖掘老员工的潜能，培养其才能，提高其忠诚度，使之成爲企业的“长期稳定的优秀员工”，是摆在主管面前最重要的人员管理任务。
接下来，我们分析一下老员工们关心的是什麽？
“你最希望从工作中得到什麽？”对这个问题的广泛调查结果，并不象有些人想象的那样，薪水列爲第一位。“自我实现和被社会认可”，才是多数人的首选。除了这两者，我们的工作必须有助於，而不是妨碍我们追求更高质量的生活水平，因此环境的适宜程度也必须考虑。所以，我个人列爲考察工作适用度的衡量标准依次爲：
a 自我发展和实现的机会；
b 薪资水平；
c 工作环境的适宜程度；
按照这个标准，我们分析一下，爲什麽身处流动率很高的IT行业，还是有很多老员工选择留下？留下的当然是目前认爲自己的机会和发展还过得去，而全新的环境如果机会也不确定，不如留下；而老员工的薪资水平相对稳定，比起新员工，由於对工作的熟悉，付出的辛苦劳动也较少，所以其“性价比”也还可以接受；工作环境由於熟悉了周围的人、事、物，所以会比在陌生的环境轻松许多。
然而这些都是相对的，山外有山，是不是还有更好的机会？老员工也会不断放眼四顾。如何留住这些老员工？企业必须在自身不断发展的过程中，同时满足员工的需求，两者才能保持在奋斗目标上的一致性，才能谈到行动上的一致性。
随着企业的发展，员工的薪水也需要水涨船高；而工作的环境，包括员工的福利也需要不断改善。关於这两个方面，员工的要求似乎是无极限的，而企业也有自己的规章制度和发展需要，最终的结果必然是双方妥协的结果，在此不做赘述。
这我们着重谈一下，如何满足员工自我发展和实现的需要。
不同的员工个性不同，对於自己的发展各有见解，主管要经常而主动的沟通，来了解自己的下属。我记得联想的原总裁柳传志将员工分爲三种类型：
1 能够主动在新领域开拓，并且勇于实践其理想的，是进取心强烈的员工，适合独立做事，事业心强烈，具备企业家的潜力；
──类似于企业中的开拓者，这样的员工数量比较少，一旦发现，主管们需要特别注意引导，如果他们的目标与组织一致，少量的激发，爲其发展创造环境，扫除障碍，也许就是企业的栋梁之材。
2 有些员工，不善于寻找方向，但是很愿意在一个既定目标下，在一个比较稳定的环境中，与别人一同前进，并且能够自发地不断进步和创新；
──这类似於企业中的跟随型，是相当多的员工属性。主管们需要经过一段时期的沟通后，主动协助他们制定与组织一致的发展目标，并协助其走上正规。一般情况下，对於这种类型的员工，制定阶段性可达和可测量的目标，并且努力创造其成长环境，是主管们需要做的最重要的事情。
3 还有的员工，自己就定位是“打工的”，经济利益和个人发展是主要关心目标，如果企业能够在一定范围内与其目标一致，则工作的积极性和进取心都是不足虑的，否则，要麽对工作不积极，要么另择他业。
──这是忠诚度最低的员工，与主管的目标不一致，导致其分化几率比较大。区分出这样的员工，并不十分困难，但是与之沟通会比较困难。感觉象在打太极拳，不能深入讨论问题；或者对方乾脆先摊牌，就说自己没有什麽远大目标，就想挣点钱而已，一下子将主管拒之千里。
我的建议是主管要平心静气，如果不愿意制定长期个人发展目标，还有个底线，就是按照专案要求，完成专案工作，所以可以制定短期目标。如果专案和团队的积极氛围能够形成凝聚力，能够使其渐渐溶入这个团队，是最好不过的；如果不能够，也不必勉强，道不同不相与谋嘛。
一台机器总是由不同部件组成，需要彼此配合才能生産出合格的産品。如果不停地更换新部件，机器总是处於磨合期，就不能达到最高的生産性能；如果不同部件的性能不同，工作效率不同，彼此的步伐无法协调一致，那麽整台机器的效率恐怕就等同於效率最低的部件。机器的良好构架、监控调整和定期保养，才能使各个部件保持高性能的稳定工作。 员工与主管只是工作分工不同而已，员工就是机器上的各个部件；而爲企业培养长期稳定的优秀员工，从而更好地创造效益，就是主管的主要任务。
如何满足员工的需要（一）
企业领导一项职责就是如何解决员工的需要（欲望）无限和资源有限的矛盾。 导言1：员工有个性化的需要和共性需要，不同时期、不同阶段、不同背景的人的需要是不一样，作为领导一定要明白员工的普遍需要，明白什么样的员工在什么时候的需要的偏重程度，只有了解了这些，才能够对症下药，开出好药方，处理好员工需要无限和企业资源有限之间的矛盾。员工才能不出大问题，员工的积极性才有可能调动起来，企业组织才可能良性运转，健康持续稳步发展。
导言2：作为企业的领导明白员工的需要，尤其明白不同员工的不同需要，以及需要的变化过程，对做好员工的管理工作将是大有帮助的。一方面尽量满足员工的需要，另一方面在不能满足时如何提前做好思想工作，从另外一方面的到补偿，使员工需要的满足感和得失感基本处于满意状态和平衡状态。
企业最难办的问题是人的问题
问100位企业领导，会有99位会回答，企业中最难办的就是人，企业不仅寻求合适的人难，而且人来后管理起来也难，试了一段时间后感觉不合适，要送“神”也难。总之，企业的一切问题都好办，就是“办”人太难了。在这里大家可能会认为讲的是国有单位的事情，其实不然，国有和非国有单位都一样，因为无论什么体制机制下，都是有着一样文化背景的人，所以，无论什么性质的企业组织，最难办的就是人，“只要人的问题解决了，其他问题都好办”，这几乎是所有单位领导的共识。可见做领导之难关键是难在管人上。
管人是每个企业组织所面临的共同问题，是否人真的就那么难管吗？难管的原因是什么呢？如何才能管好人？
举婴儿哭喊的例子，之所以举婴儿哭喊的例子，是因为人都是从婴儿时期过来的，婴儿有需要和满足需要的表达方式很简单，就是哭喊和停止哭喊，此外没有其他办法。而成年人表达需要的方式要复杂些，但心理过程是一样，因为婴儿会的方式成年人肯定会，让婴儿停止哭喊的办法，同样也适用于成年人。婴儿时常哭喊，作为妈妈若不能止住婴儿的哭喊，那是不称职。如何才能止住婴儿的哭喊呢？很简单，要知道婴儿哭喊的真正原因，是饿了，是病了，是尿床了，疑惑是其他不适的原因？如果是饿了，就应该喂给他吃的。是不是所有能吃的都可以呢？显然不是，只有喂给婴儿想吃的，婴儿才不哭。
同理，管理员工也一样，要想管理好员工，一定要搞清楚员工需要什么。作为一名领导关键是要知道员工需要什么，如果不知道员工的需要，也无从谈起为员工服务，满足员工
的需要。一个领导贵在知道员工的需要，而且知道如何满足员工的需要，并知道在满足员工需要的过程中注意事项和不同时期的处理技巧。
企业员工都有那些需要？
员工的需要有很多，不同的员工需要是不一样的，个性的需要无从一一祥述，但共性的需要还是存在的，不论这个员工如何特殊，都有有以下四方面的需要。
一、需要一个感觉不错的饭碗（薪金收入）。这个饭碗好坏，不简单是薪水的高低，而是一种主观心理的感觉。同样能力者，有人对月薪2000元可能感觉良好，而有人对月薪5000元可能感觉低，这个感觉是综合比较各种客观因素后作用于自己心理上的一种主观感受。如何比较呢？首先同自己过去的收入比，比自己过去的收入高就感觉好，低就感觉不好；其次，同自己的家人、亲戚、朋友、同学等社交圈子里的人比，比后处于中上等水平就感觉好，比后处于中下等水平心理感觉就难受；第三，与同行业同岗位的人的收入比，上岗后又同单位里的可类比岗位的同事比，比较的结果是中等靠上就会感觉良好，心中充斥着满足和自豪，比后如果处于中下等水平就难受。可见，饭碗的的好坏除了能满足生存的条件外，就是一种比较后的感觉，是外界因素作用于个人心理的一种主观感觉。
二是需要一展示自己的舞台。这个舞台能够使员工的知识用上，能力发挥出来，智慧彰显出来，员工就会有一种成就感。无论如何普通的员工心中也期盼着舞台感和成就感。因为任何人都有一个共同的需要，即受到组织成员的尊重。怎么能赢得组织其他成员的尊重呢？靠的就是自己过硬的本领，这个本领体现在组织所需要和承认的知识，解决工作实际问题能力以及组织发展所需要的智慧。如果一个员工所拥有的知识、能力和智慧不是组织所需要的，甚至是组织所批判排斥的，那么，这位员工是不会受到组织其他成员的尊重，甚至还会遭到奚落（如知青下乡时所拥有的知识能力智慧是无用武之地的），也就是说员工拥有的知识和能力以及智慧在组织中不能用上和发挥出来，员工就没有舞台感和成就感。
三是需要一成长的空间。员工在自己的知识派上用场、能力发挥出来、智慧彰显出来的同时，还需要学到新的知识、提高自己的能力、增进自己的智慧。这样员工才会感觉到自己在成长，才会感觉到自己有美好的人生前景。不然的话，员工把自己的知识用上了，能力发挥出来后，智慧也彰显出来后，没有学到新知识，能力没有提高、智慧没有长进，那么员工就会有被掏空的感觉，没有与时俱进的感受，感觉到自己被企业组织所压榨，有被时局淘汰的危险。这时员工就会想着去充电，想着去提高自己的能力，增进的自己的智慧。因此说，企业组织应该是一个学习型的组织，一个持续增长性的组织，一个历练人智慧的组织。如果一个企业组织纯粹是一个机械性的工作的地方，不是学习型（学习的方法和形式可以是多样的）的组织，是留不住人才的。许多企业组织发展到一定规模后，进入了相对成熟期，停止了发展，或发展缓慢，许多员工尤其是骨干力量，会纷纷跳槽，或自立门户，其原因就是组织不能满足这些急需成长的组织成员的成长需要。所以，企业组织永远持续成长是满足员工成长感的最有效的方法，否则的话，主要骨干力量的离去是必然的，不是高薪就能够留人的。一个企业不成长必然意味着倒退，因为不成长就必然意味着组织中的相对高级人才的慨然离去，很有可能跑到竞争对手哪里去，弱己强敌的双重作用，导致不成长的企业站稳脚跟都很难。
四是需要一个健康的环境。人是生活在一定的社会人文环境之中，“人之初，性本善。”而所有的人都向往美好健康和谐的人文环境，作为企业组织的员工，无一不希望自己所处的环境是稳定的、良好的、和谐的、健康的、积极的、向上的。如果生活在一个尔虞我诈、风气不正、乱七八糟的不健康的甚至没有安全感的企业环境之中，即使有再多的收入，员工也不会快乐的。追求美好的生存和生活环境是人们的共性要求。这就是人们常说的快乐仅有金钱是买不到的。
这四种需要对不同的员工也许有所偏重，但一般情况下都有这四种需要。至于其他需
要则是个性化需要。
不同年龄段的人对四种需要的偏重程度是不一样的。
刚参加工作的年轻人，追求成长感强列，因为，刚参加工作的人在事业上和技能上都是零状态，所以急于成长，不成长其他需要也都无从谈起；工作一段时间后，学会了一定的专业技能，积累了一定的工作经验，就希望的到组织成员的认同，尽而希望得到大家的尊重，所以成就感的愿望强烈；工作比较长的时间后，年龄也随之成长，成长为组织的“老”员工后，追求健康环境的愿望比较强烈，因为“老”员工认同了企业的文化，完全把自己融入到企业组织，希望在组织中长期干下去，而要干下去的前提就是企业长期稳定的存在下去，而长期存在的条件就是企业必须健康发展，所以老员工追求的是健康的文化环境，希望企业环境人情味浓、风气正、和谐奋进向上；行将退休时追求好饭碗的愿望非常强烈，这就是人们常说“59”现象，因为，此时自己感觉到过了这个村就没有这个店，必须趁机多得点，而且自己也认为自己为企业组织付出的太多了，有资格要求待遇，因此，追求物质化的东西，要求高的薪金收入也在情理之中。以上的年龄段均是相对而言。
“在满足员工需要的时侯，应把握一点：说到不如做到，要少说多做。即使做了也不要形成惯例，要给员工一种感觉：这是随机的。”
〖最难办的就是人！〗
问100位企业领导最难办的是什么，有99位会回答：就是人。企业不仅寻求合适的人难，而且人来后管理起来也难，感觉不称职时要送“神”同样难。不仅国有企业如此，非国有企业也一样。而“只要人的问题解决了，其他问题都好办”，几乎成了所有领导的共识。
不同背景的人追求不同
经济状况相对好一点的员工追求成长感和健康环境的愿望强烈，经济状况相对差的员工则对饭碗好坏的敏感程度高；传统文化背景成长起来的人对健康的环境和成长感愿望相对强烈，而有西方文化背景的人对饭碗和成就感相对愿望强烈。
〖不同阶段的领导，应对不同〗
针对以上员工需要的特点，以及同一人在不同时期的不同需要，企业能够满足员工而不满足，对员工的心理来说是极大的伤害；但不能满足时而满足了，这叫竭泽而渔，其结果是寅吃卯粮，企业将负重经营。这个“负重”不仅是指背负企业现实的物质负担，而且又指背负了企业员工的无限的心理预期。这样，企业离破产倒闭也就为时不远了。这涉及到一个企业领导者能否有处理这个问题的艺术技巧，也是考核每一位组织负责人管理能力、领导艺术最基本的能力指数。
不同的领导因进入企业的时间长短不一，在企业中的资格优势不同，面对员工的心理需要其采用的方法和手段应不一样。
“初来乍到”怎么办？
这时领导面临员工种种期望要求，不要轻易许诺，一旦吊起员工的胃口，而到后来很有可能无法兑现承诺，将失信于员工。同时也不要过多地限制什么，避免矛盾激化。对原来明显不合理的地方可以去掉而不要轻易改。
对于“新官上任三把火”的说法，若不是从原组织中提起来的领导，对情况还不太了解，一般情况下轻易不要“烧”。即使原组织中提起来的领导“烧火”时也应该慎重，因为因思考的角度不同对问题的看法也可能截然相反，在原来看来是不理解的东西，到了领导岗位后你就可能理解。而且任何新任领导，无论自己多么强大有力，对整个组织来说自己则是处于弱势位置。所以新上任领导不要轻易改动组织规则和制度，而应等了解了全面情况，做到了知己知彼、知天知地的程度，胸中自然会有一整套切实可行的解决方案。
“站稳脚跟”怎么办？
领导度过了瓶颈期，企业组织成员和领导之间相互有了一定的认识和了解。员工大致了解了领导的思路，领导也对原来的组织规则和企业文化以及人员状况有个大概了解。此时，领导逐渐由弱势转为强势，就可以立新制度，设新规矩，降低员工的胃口。在降低员工需要预期以后，可以暗中给员工涨待遇，满足员工的部分需要。在满足员工需要的时侯，应把握一点：说到不如做到，要少说多做。即使做了也不要形成惯例，要给员工一种感觉：这是随机的。
“老领导”怎么办？
成了“老领导”，也就意味着行将进行下一轮兴替。领导此时自己若不能否定自己、超越自己、更新自己，那么组织也就很难有飞跃，因为一个领导毕竟有自己的局限。此时的领导该怎么办？按部就班进行，同时在制度框架范围内应该尽量满足员工的需要，此时你将原来“欠”员工的“还”给员工，叫还利于“民”。因为，员工与你一同经受了改革调整的阵痛，为了组织的生存发展大计，大家付出了很多，应该得到他应该得到的。不然，组织就不平衡了，一个不平衡的企业就有可能出问题。
到此，也许有人会说：前期就应该把给员工的收益给员工，不必要等到后期再还。回答是：不行！前期给了员工，等于提高了员工的心理预期，到后期他就总会感觉他应该得到的那一份少了，心理就不平衡，而心理不平衡的员工在工作中就很有可能出问题。即使把员工应该得到的只是作为预期提前说了，也不会有好结果。这与曹操的望梅止渴是完全不同的两种情景。
如何激励团队
一个高效的员工需要你的信任、乐观和鼓励。如果你相信，当你信任员工本性为好时，他们就会表现最佳，那么你就应该以激发和激励员工精神的方式行事。
在一个出自柏拉图共和国的“盖吉氏的戒指”的寓言故事中，哲学家提出了这样一个问
题：如果一个隐形戒指使你看不见，你会偷、欺骗甚至谋杀吗？或者，即使没人知道，你仍会经常做正确的事情吗？
对于第一个问题，回答为“是”的那些人相信，人类本质上是腐败的或懒惰的，要使公民聚集在一起的惟一的事情就是法律、回报和惩罚。有些人则相信，人类本性是善良的和勤劳的。对于他们来说，在可选择条件下，人们经常会做正确的事情。
实际上，这源于工作中不同的管理体系和环境。一个充满规则，另一个则不是。从短期到中期来看，它们都能产生较好的效果。但是，从长远来看，基于人性为善的观点的管理体系，才能维持一个组织并允许它在一个持续变化的时代不断成长。
假如你认同这个推断，那么，作为一个领导者，对您来说，关键的问题是用一种吸引、激发、扩展和激励员工精神的方式行事。有些人把这个称为价值，其他人则称为公司文化。 作为领导者，需要创造一个工作环境。如果这是一个令人害怕的环境，人们将会反对风险；如果它是一个批评、苛刻的环境，人们的信心就会逐渐丧失；但是，如果你相信，当你信任员工本性为好时，他们就会做得最好，那么你必须培养一种环境即具有允许员工尽力做到最好的自由。
假定你已经建立起我们前面所提到的核心领导力，你已经建立起一个优秀的团队，你已经与股东形成伙伴关系，你们能够果断行动、团结一致，那么，能够帮助你建立起一个可持续的、高效的团队的最重要的信念是什么？
信任
信任你的员工是一种赌注。但你可以通过设置边界而培养起信任。在这个边界里，人们拥有一定的诸如做出决定、选择、表达想法等自由，也有一定的诸如说出事实真相、解释决定、从错误中学习等责任，当员工被规则驱动时，他们就效率不高；但是，当没有边界和混乱时期，任何事情也无法完成。
这些年，我看到过两种极端的文化。在一个我曾经工作过的公司，每件事情都有规则，官僚作风主导着公司的管理体系，整个环境看上去井然有序，但是，几乎没有个人判断的空间，因此，没有人对自己的工作具有主人翁感，或者想主动、快速地完成工作。
另一个极端的例子，我在一个权力分散以至于非常混乱的公司里工作过，每个部门都按照自己的想法自行其事。
这两种环境都无法使工作高效。但是，在一个人们能够获得信任的公司，人们将会付出最大努力。
我曾经参与到一个工作环境中，在那里，IT部门的每个团队都如此紧密地组织起来，以致于任何一个团队都不愿意与其他团队分享他们的专业知识。
当我们重组时，我所撰写的关于“团队共享会有多么好”的一份评估报告获得一致通过后，他们停止向其他团队封闭自己的专业知识，开始彼此信任。随后，员工开始高效工作，工作质量开始提高。
希望
下一步，重要的是要认识到，高效员工梦想成功，而成功需要被希望点燃。不言而喻的是，当人们拥有希望，他们就会积极进取；当他们感到沮丧时，他们就会放弃。基于那种从工作中通过解决难题和坚持不懈而获得的认识，他们会不断前进。坚持需要乐观主义。 在建立一种充满希望的公司氛围方面，领导者的工作是既要现实又要乐观。现实主义让你认识到当前的事实；而不论多么不愉快，乐观主义则让你明白，即便考虑到现实的困境，我们仍继续朝着目标前进。
当面临一个失去希望的团队，我就扮演一位教练的角色。我们共同认识现实，并着手考虑如何解决问题。
快乐
让公司环境变得令人愉快点吧。当人们喜欢他们所做的工作，并且乐于与那些一起工作的人共事，他们就会高效率地工作。
不要把快乐与轻浮，或缺乏挑战性的工作相混淆。真正的快乐，是在你和你的团队深深沉浸于解决问题之时，而且你们经常共同解决问题。
如果你信任自己和周围的环境，那么你就能既紧张又放松。正如你能在竞争性运动中感到这种紧张，你也能在领导者那里感受到它。当你传达着“既竞争又平和”的信息时，实际上，你向团队传达的是—如果我们把所拥有的都拿出来分享并相互支持，那么公司就会持续运转下去。
你可以设置这样的基调，即工作是有趣的。这可以通过诸如你享受自己的工作、你喜欢员工和你欣赏他们工作多么努力等，来向员工表达你的这种想法。有时，这就像对那些连周末都在加班工作的人说声“谢谢”一样简单。
如果你能微笑着对待错误，而不是责备他们，你的团队就能更加专注于成功而不是失败。 如果有人每周工作60小时，你就不应该关注他是否花了两个小时吃顿午饭。 机会
最后的挑战是创造一个能够让员工成长的环境。高效员工需要不断学习新的技巧，并会提出新想法，其目的是高水平地工作。那些能够学习新知识、与不同团队一起工作，并获得体验不同角色以扩展其世界观的机会的员工，能够创造一个更加丰富的组织。
这些技巧和相应机制，有助于创造能够尊重不同的员工、更加自信的员工、听从命令的员工和保持好奇心的员工。正如管理大师彼特?圣吉在《第五项修炼》中关于“学习型组织理论”所讨论的：这不同于我们已知的获得技巧的一步接一步的过程，但它是必须的，因为当今时代，变化的频率和范围已经如此剧烈。
当我在菲多利公司工作时，其母公司百事可乐拥有一个员工发展体系，它使员工在不同业务角色上轮流，这个战略使员工更加活跃，并促使人们以更高水平工作。
作为领导者，你有权力影响人们并因此影响他们的行事。如果你想创造一个鼓励信任、乐观主义、快乐的和具有个人发展空间的氛围，那么你将建立一个可持续的、高效的团队，在这个过程中，你还会创造出许多新的领导者。
如何提升企业团队竞争力
主持人：下面有请彼得.圣吉先生给我们演讲。
我把彼得.圣吉的先生的情况简单向大家介绍一下，彼得.圣吉教授是在19xx年发表了
《第五项修炼》这本著作，这个著作发表了之后，在世界产生广泛的影响。所以人们普遍都称呼他为世界上最有影响力的管理学家，他的第五项修炼以及第五项修炼的实践篇，这两本著作变革了人们很多基本理念，因为人类社会发展以来，从牛顿时代开始，人们就开始用一种思维方式来改造世界，这种思维方式是什么呢？这种思维方式就是分工，亚当斯秘，以及很多思想家为代表的，很多思想家、经济学家都在提倡只有分工才能提高效率，因此在全世界近二百年，一直是不断的进行分工，不断的实行专业化，因此我们说企业管理根本问题是在于专业化管理，这就是贯穿了一个我们管理上的一次革命，我们上个世纪初由凯诺提出的科学管理之后，在福特汽车厂实行福特汽车管理模式，这就实现了我们全人类大规模工业化生产开始，而大规模工业化生产的前提是专业化分工。可是在彼得.圣吉教授提出第五项修炼之后，就解决了我们200年来大家一直在分工，而在不断分工当中带来了很多重大的弊端。那就是说就事论事，就跟在医院里面看病一样的，有什么病就看什么科，实际上并不是这样的。我们在一个部门里面批准了，我们要盖一百个章子，很多部门都要批评，这样适得其反。我们整个人类社会进步，我们的生产效率反倒降低了。所以在这样的情况下，他提出系统思考，所以第五项的核心问题要系统思考，这正是回归了我们东方的文化，我们东方文化一直在强调整体性，就跟我们中医是从总体上来看病的，从来不是看耳科，然后看肺，不是看局部的，而是从整体看局部，一直从福特革命以后，一直到今天，我们在管理历史学历史上一个新的变革，就是我们要系统思考。而恰恰系统思考正是彼得.圣吉教授在他毕生精力了一个智慧的结晶，第五项修炼以及第五项相连的实践篇等等的名著，集中了他们的智慧，也是集中了我们在一个时段里面，我们人类社会创造的一个智慧的集中结晶。所以我说我们今天很难得的机会能够听到彼得.圣吉的报告，我们期盼已久的听到了他的这个报告，我们说一个好的报告，一个好的演讲是我们人生最大的享受。因为在这么短的时间内我们能够听到他一生一世集中全部精力和他的创举、智慧的全部。所以我们今天这个时间不仅能听到彼得.圣吉的报导，而且大家可以不断提出意见，还有我们台上的几位嘉宾和大家一起讨论，会上会下交流，这让我们充分理解认识在今天这个时代，在进入思考的时代，在我们整个思考在决定企业命运，学习决定企业命运，整体思考决定企业未来，学习决定决定未来的时代，彼得.圣吉教授的这堂课对我们终生有用。谢谢大家，下面请大家欢迎彼得.圣吉教授。
彼得.圣吉：各位早上好，感谢杨教授的介绍，我非常高兴能够今天早晨与大家在一起，今天会议的主题重点有两个方面，我首先要给大家讲的就是我们所谓的历程，所谓组织学习的历程，像刚才杨教授所说的，在开场白中说这是一个不断的努力，不断的要发展人们，改善人们关于管理、组织和领导的思维方式，这是一个系统的，是一个完整的整体。这些说起来很容易，但是做起来很难。
在任何一个发展中的企业中的人都应该知道你是成功，或者是失败，都依赖于一个整体，而不是一个局部。任何人如果考虑到自己的利益，把他作为一个人，比如说他知道自己的利益是整体的，而不是一个方面，如果他整个身体其它地方不灵，一只手没有用。因此一个深层次的问题一直就是说为什么这么难呢？为什么建立一个整体的观点那么难呢，要让人们能够以整体的局部的方法来工作，为什么这么难呢，我想对这个问题没有一个简单的答复，但是首先我认为发展系统思维的历程是一个整体的，这个历程是我们的世界上各个地方都在经历的一个历程。因为我们文化是不一样的，因为我们的起点是不一样的，我们的思维方式是不一样的，在某些层次，某些方面，文化决定了这些内容。因此，像我有这样的背景，作为一个美国人，那么我们有自己的问题和挑战来处理关于整体的问题。在座的各位在中国文化中，你们也有着不同的问题，如何解决这个整体问题。因此我个人今天能够有机会，世界上很多人在讲，我也很有意思的看到他们都用自己不同的方法来解决这些问题，当然任何地方都有他们的困难，因此一个半月以前，我在参加了巴林的一个高尔夫社区，它是在一个海湾地区的一个地方，有这么一个协会，那些人他们来自于沙特阿拉伯、也门、还有阿联酋还有
海湾地区的这些国家，他们也正在挣扎着解决他们地区的整体性的问题，他们所说的一些具体问题可能是很困难的，这个地区的经济不平衡，你根据一个产品，一个石油来发展经济是不平衡的，但是从深层次讲，能够让这些人聚在一起来解决一些具体的障碍，要看一下他们在社会发展中所面临的困难是什么？在巴林的会议是一个历史性的会议，是第一次这个地区有这么多人参加这个会议，妇女、男性他们坐在一起来讨论问题，有很多人对我说，这是他们一生中的第一次，他们能够讨论未来的一个共同场所，而且妇女可以共同探讨社会的未来。 我给大家讲这个故事就是要说明他们所面临的具体问题和挑战，我们要了解整体来进行管理，在世界各个地方的看法不一样的，障碍和困难是不一样的，但是他们的需求是一样的，这个需求目的就是我们的组织学习。今天早晨我说了，我今天的一些概念，就是在我的讲话完，我们今天可以从两个层次看这个问题，在座各位都是企业家、经理、中小企业的一些管理人员。作为一个整体，我的企业意味着什么呢？我们如何建立一个团队，他们能够真正的共同在一起工作，为整个企业的整体而服务。越来越多的在我们的社会中，这样做还是不够的。有一个健康的企业，如果在一个不健康的社会中，有什么用呢？有一个可以带来收入、产量、生产，但是你这个产品对人们的生命，整个地球都没有好处，那有什么意义呢？因此这里面有很多整体的问题，不同层次的整体问题，家庭也是一个整体，一个团队是一个整体，企业是一个整体，社会是一个整体，当然了，还有一个星球、地球也是一个整体。在某种层次上，世界上有时候现在已经不可能不考虑所有这些层次了，五十年前，一百年前，可能还没必要这样考虑。但是越来越多的今天这种情况下，我们必须要考虑，因为世界变得越来越小，会对世界上另外一个地方人带来一些影响，尽管您看不见这些人，我们可以在这边争论，这里边实际上最大一些决策者，最有权力的决策者可能是美国了，消费者他知道是选择他要开什么样的车等等。这些都是非常个人化的一些问题，对美国人来说如果说你不应该开这种车，对英国人健康好，对美国人健康不好，他们都认为这是一种侮辱，今天有两亿，可能更多健康上有问题的人，在印度，为什么这样呢？喜马拉雅山，过去的几百年中变的枯水了，因此这两亿人面临着很大的缺水问题，你要作为一个美国人要开什么样的车呢，确实是，好像我是自由的，我是独立的，但世界上作为一个美国的整体，你会对印度没有水的两亿人，是你带来的影响，我个人，我的家庭，我的企业都是不同的层次的整体，我们如何在这个星球上共存，这个问题听起来好像非常遥远，甚至听起来好像比较理想化，但是作为全世界的商人来说是越来越多的的对我们的环境有影响，与我们相关的，我的看法有三个主要的阶段，第一个阶段，对我个人来说，对我们的很多同事来说，70年代以来我们一直开发一些工具，在六个到十二个公司中进行实验，这些公司是我们在90年代组织学习的核心，后来我们在这些学习工具上进行实验，我们看这些不同的人，不同组织的人如何学习，如何相互学习，他们遇到的实际挑战是什么？如果他们的学习能力能够持续的发展。在过去的五到八年中，越来越多的人考虑大的整体了。
我想首先谈为什么要考虑整体，为什么要有这种理念和做法，作为企业的经理或者领导人，为何要这样做，为什么要对整体的健康重视，它意味着什么，从现实的角度来说，一个组织的核心的学习单位就是一个队伍，人们在一起工作是非常好的，对于我来说作为一个个人，我来学习，但是我以一个人学习，并不会给组织带来很大的成效，但是作为一个团队，就开始了这么一个大规模的组织的学习，作为一个团队的学习，就是在一个开端，简单的来说，他对于一个企业来说意味着什么，为什么要有这种理念和这种做法，作为一个整体进行思维，就我们自己要把整体、整个单位的健康结合起来，我们是整体的一部分，我们可能是我们单位的管理层的部门，或者是开发人员中的一员，或者是生产上的一员，或者是销售人员的一员，但是我们多年来，基础的学习单位，把它看成一个工作队伍。这里面我要说得很清楚，因为现在是翻译，因此我要把这几点重复一下。
这里面有一些要说清楚的地方，我并不是说这里面个人学习不重要，这里面个人学习是
重要的，如果我个人对我自己的发展不重视的话，那么其它都不重要了，就没有意义了。但是我对一个组织如何工作，感兴趣的话，对文化、环境、精神，就是一个大企业的文化、环境、精神，我感兴趣的话，很多年以来，我发现我们很多情况下，我们不是把重点放在个人，而是放在一个团队上。昨天石滋宜博士也谈到了他的看法，是有关情境的学习方法，一个组织里面最关键的学习单位是一个团队，他们如何学习，在什么地方学习，什么时候学习，就是在他们的工作中，这是重要的。人们一开始对组织学习重视的话，那么就开始制定一些培训计划，把单独的人送到这个培训计划中，让他们学习很多的模式，学习很多的组织要素，这是很重要的，但只是一个起点。一个公司碰到的问题是这样的。很多个人他们有一些理解，对系统的思维有一些理解，但是这并不意味着这个系统里有了组织思维，尽管你了解了系统中的组织思维，因为培训计划，不是基于背景的，就是说你把一个人在他的工作背景下取出来，把他从他的工作团队中取出来的话，而只是注重一些学术方面的做法的话，而没有考虑到市场，我们的产品关系，我们的运作，我们的质量，我们公司面临的一些实际问题。作为一个工作组，我们就可以在这方面产生影响，就是什么时候我们需要学习，要考虑到我们解决这些问题的背景的前提下来学习。我觉得作为一个团队的学习，就是把你学习的做法放到你的工作背景下，基于你的工作背景之上。
最后一点我还要说清楚的是这个工作团队是什么意思呢？有正式的团队，有非正式的团队。最好的工作团队的定义在过去一些年中，我找到一个定义，是这么一个团队。它是一组人，他们相互需求，为了实现某一个目标，当然他们之间互相依赖，也就是说这么定义，这么一个团队，他们要做某件事情，但是他们需要互相依赖来做这个事情。也就是说在任何一个背景下，你的工作不管是一个工厂里面，还是一个服务公司，硬件、软件公司，或者学校里面，或者是政府里面，所有的工作，所有的背景下，都是由一个团队来做的。而且团队的人要做这件事情，必须互相之间依赖，有需要。在这种情况下，我们再看看现实如何做事情，我们经常看不到一些事情，也就是说我们经常问一些人，考虑一下你做的工作，任何一个任务，有没有具体的问题，问问你自己，我需要谁来帮助我来解决这个问题，或者完成这个任务。经常在美国，比如美国是一个非常个人化的文化，不同的社会有不同的方式。有些人说为什么是团队的一员呢，团队非常复杂，我和人相处的不好，我可能也不信任他们。因此，很多情况下，要考虑很多问题，一个个人在外面搞销售，他经常是光考虑他自己和他自己的工作，如果你光卖东西的话，这个东西供不了货的话，也没有任何意义。因此在某个层面上我们必须有这种意识，就是说你互相依赖性，不管做什么工作都有一个互相依赖性，你要依依赖别人。我们说团队是一个企业的基本的学习单位，也是最基本的一个相互依赖的单位。 我们刚才谈到了整体的管理，为什么它是非常重要的，我们所说的它是整体的一个最基本的单位或者一个层面。说完了我总结一下组织学习它的特点是什么？也就是说作为团队来说。 这是非常简单的总结看法，实际上就是我说的五个修炼，这里面有三个主要的领域，这里面有一些关键的核心能力，发展一个团队的核心能力。昨天石滋宜博士也提到了一些组织学习方面的一些背景问题，在大会开始的时候，谈到了不同的管理理念，跟他们是非常相关的，我们谈到了它是三只腿的桌子，或者是凳子，这三只腿是非常重要的，你把一只腿弄掉的话，这个凳子就无法站立起来。我们看在左边，如果你看不清楚的话，左边那条腿叫做大家的愿望，右边是个人的观点和大家共享的这么一种远见。另外就是所谓的激励，我们要建立这么一个团队，我们要考虑到整体，首先要问一个问题，我们在这里面要创立一个什么，建立一个什么，对于我们来说，我们这个企业什么是最重要的，对我来说什么是最重要的，我的工作在整个企业的环境、背景下，我的工作最重要的是什么。19xx年的时候，有三天的研讨会，我们开始讨论这方面的问题，关于大家的远见、见解。当时我们谈到远见的时间，很多人不知道是什么意思。然后在过去的十五年，发展非常快。中国、美国还有欧洲很多地方人们都开始说我们有一个远见，有一个见解，公司也说我们有见解，我们的价值观，我们
的目的、我们的使命等等，这些词汇现在变得越来越来时髦了，但重要的是不要混淆，也就是说不要把一个东西进行混淆，也就是说不要把一个东西和我所说的远见，或者是一个见解混淆起来。
十年前人们开始考虑使用见解这个词，现在越来越多的人每人都在谈见解，美国总统也谈到见解、远见。现在整个这个词现在用得越来越多了，我们开始意识到在世界范围内，在每个文化中，人们都非常深刻的了解在他们的文化背景下，这个远见、见解是什么意思？可能各个语言里面的意思都不一样，但是远见都是根据自己的文化有不同的理解。远见是非常简单的，我要建立什么。共享的远见，就是我们大家一起想建立什么，创立什么，我们可以用任何一个词来描绘它，但是大家都了解它的能量，那么能量来自于你要创造这么一种激励别人的这么一种能力。
在建立一个整体的原理和实践的过程中，我想最根本，最重要的就是人们能够回答这样的问题，就是我们要创造什么，很简单就这些。为什么我们要创造，如何表达我们是谁，这个小组的人都是一个个人，而每个部分，一般的人对他们的远见，他们没有很好的了解，首先就个人的远见和集体的远见是如何能够结合起来，如果让一个公司有远见，我可以给大家讲一个在美国的故事，我不知道在中国怎么样，但是我想不会有太大的不同。比如我们需要有这样的远见，需要这样的目标，我们的经理两天他们就告诉他们他们的远景是什么，这种做法的问题是什么呢？为什么这样做不成功呢？我顺便说一下大家在考虑这个问题的时候，是否中国也有这样的做法，经理让他们开两三天会，告诉他们制定了什么样的目标，我想这样的做法可能没有什么不同。在准备我的讲稿前有几个问题，我们是从开会的人那儿收集的问题，我给大家讲这几个问题是什么？首先是这样的问题，在中国传统文化当中，领导人就等于英雄，救世主，因此人们崇拜他们的领导人。我对它有什么想法，以及对于建立一个学习型的社会有什么区别，如果领导或者经理写出这么一个目标，然后回来告诉大家这就是我们的目标，它有什么问题呢？当然我并不是说这不好，有时候这样做是很重要的，但是作为很大的一个程序，一个过程。最根本的问题，就是在我们讲远景的时候，我们告诉人们这个组织，你们这个公司有远景是很重要的，你需要了解我们的远景，或者我个人的或者就像CEO这样的他们个人的远景，然后告诉别人这是我们的目标和远景，或者简单的说，所谓领导在很多文化中这个词好像是这样“高高在上”，就是那个高高在上的人，这样的影响我想也是很简单的，就是我并不是领导人，他们是领导人。我是跟着他们的，这是他们制定的远景，这是他们的战略，我一切跟着他们走，这是他们的目的，我就跟着他走。我想这种文化有一个词，当然它有一个功能。这是一种尊崇性的文化，一个组织的人都要符合领导人的意愿，我们很多的组织，很多的社会，世界上很多地方都是按这种原理来运行的，就是尊崇的做法，它也很好呀，可以让很多人做很多事情，可以很好的进行控制。高高在上的人他们可以控制一切，但是他有一定的局限性，那么局限性是什么呢？如果有一个很强的尊崇的文化，高高在上的人，我们的工作就是要做他们让我们做的一切，这有什么问题呢？那付出的代价是什么呢？顺便说一下，我在描述整个一个社会，实际上很多小组也是这样，很多团队也是这样。人们会说坐在这儿，头你告诉我该做什么，告诉我们这个小组应该实现什么样的远景，实现什么样的目标，因为这样的思想方法可以适应任何的组织、企业还有个人、团队。因此这样做有什么局限性呢？就是根据尊崇性的文化。我想这儿有两三个，我只是给大家提这些问题。大家认为有什么问题？
如果你有这种尊崇性的文化的话，你会失去什么呢？或者说你不会得到什么？ 问：员工的主动性。
彼得.圣吉：你说的很对就是主动性。所谓主动性是一个很好的词，但是这可能太高深了，我们换一个别的词，我们说这个词，积极也好、被动也好这是一种逻辑，但是我们再用不同的方法来说一下，你没有获得热情。你没有获得热情，你就没有决心，所谓决心，我要
做它，因为那个对我来说确实非常重要。那么你没有得到的，往往就是你的创新和发明，你没有得到的，就是你愿意进行实验的愿望，用不同的方式来做事，另外就是你的创造性和你聪明才智没有得到充分发挥，因此可能中间有一些很小的不同，但是我看到这个问题的时候，我们看领导人是我们的英雄、救世主，如果我把他作为救世主，那我就是被拯救的人了，我是一般来讲的，不要误解我，当然有一些人确实他们的位置很重要，然后他们做出巨大的贡献。如果有这样的社会的级别，所有社会都有社会等级，我想这个社会等级是一个问题。如果高高在上的人，他有领导艺术，我们关心他们是否有这样的远景，他们是否有能力系统考虑他们整个的环境。如果你要一个企业能够不断的进行创新，不断的学习，这是非常重要的，就是我们所说的核心的学习能力，并不是说把它放到墙上，我们的远景应该放在心里。我想到远景，有这样一个问题，因为世界上很多地方，人们都在用，这些都是放在墙上的，也许他讲的是很好的概念，但是真正的远景，真正重要的还是在你的心里。比如我回家以后告诉我的孩子，如何告诉他，或者什么都不告诉他。
非常简单，你有一个远景，或者有任务的陈述，价值的陈述，远景的陈述，但是对我们来说没有意义，就不是一个远景，就不会给大家带来热情，或者使人们就不愿意承担风险，不愿意实验。很多年，我们把这种叫做一种希望的能力，作为一个组织里面的人，你们能够如何坚信，大家共同的相信，我们要创造什么，这里面有一个很简单的答案，如果一个组长，或者一个公司的总裁，他认为我的远景是很重要的，但是在我看来，这是一个限制和局限，对我来说，我们要了解他们的区别。人们对他们自己的远见，或者远景非常热衷。但他们应该知道，他们自己的远见和大家共同分享的这种远景，应该有很好的理解，他们肯定是不一样的，重要的是他们之间应该有一些一致性。多年以来这个概念，就是这种共同的远景，大家达成了一致的看法。有共同的意愿，就能够集体的共享我们的远景。在一个会议上，大家都说了自己要做什么事情，最后三星期以后大家又开了一次会，大家什么都没做，就说三星期前说的，大家都没做，这就是说明当时大家是否达成了一致性，至少是达成了协议。我们所说的一致性就是我们要采取一些行动，就是要对我们所要创造的一些事情来付诸实施。 昨天石滋宜博士也谈到了，在学习中用动手做的方法，就是我们要建立什么？任何一个组织，就是每个人的行动都要统一起来，来建立、创造我们提供的服务。这是非常重要的。也就是刚才我们所说的统一要比所说的协议更重要，因为大家达成了共识，达成了协议，但是你没有付诸行动，问题就是说你做了什么，不是你说了什么。因此在这里面，我们就看到远景这个词经常会给我们带来困惑，共同的远景是大家一个共同的一种能力，也就是人们能够把大家的行动统一起来的能力，这就叫共同的远景。作为一个研究人员，作为一个设计人员，作为一个生产人员，我问他们一些问题，如果问他们每个人问题，你们的远景追求是什么？他们的回答肯定是不一样的。因为他们每个人必须要把他们整体的企业目标和他们所采取的行动具体的部门结合起来，这个过程是一个健康的过程，人们开始集体的来看一下他们集体要创造一些什么，但每个人要做一些不同的失窃。最好的一种比喻，大家看过“全晰”摄影，就是你从不同的角度来看“全晰”摄影，这个和普通的摄影不一样的，照片是不一样的，如果你把照片切成一半，是有两个瓣的，它是二分之一，但是如果你把它“全晰”摄影弄一半，你仍然可以看到整个景，整个图。你再把它切一半，你看到还是整个一个景，就是在“全晰”摄影里面，每个部分里面都可以看到它的整体。但是这些图象有一些区别，就是说它们有不同的观点，这就像我在一个窗户上的一个窗帘，我在这个窗帘的角度，我抠一个洞是一个景，我在另外一个地方再弄一个洞，可能又是另外的景点，就是从不同的角度来看是同样一个景，这就是全晰摄影，把全晰摄影的图放到一块儿的话，我们就可以看到从小的图，把它变大了以后，这个图就变得栩栩如生了，更加使我们感到更真实了，就是说把每一个小小的一块把它拼合起来了，你就看到更加真实的。我们说这里面每个人都有自己的观点，我们要创立什么，如果把它结合起来的话，就是一个非常强有力的东西。
一个很好的团队的区别，大家的不同点是得到尊重的，每个人都同意每一件事情，这一点都知道。比如说一个交响乐团，或者爵士乐团，西方音乐、中方音乐。比如中国音乐在演奏的时候特别美丽，但演奏不是一样的，他们都是用不同的方式进行演奏的，他们用不同的乐器，不同的方法，他们用不同的音阶，但是它的美妙之处就来自于不同的区别，我们大家都了解这点，每个本身就来自于不同的和谐，是不同种类的和谐，这就是我们在企业中要建立一种共同的愿景。
在每一个工作组中都应该有这么一个集体的愿景，不管是你在哪种工作组，未来个人对企业的看法，不管是开发团队还是销售团队无所谓。这种和谐，个人的在整体环境下的和谐、统一，就使得我们从个人的愿景提升到了个人的愿景层次上，然后再回到个人的愿景上，再回到共同或者集体的愿景，这是一个不断的过程，是往返的一个过程。
凳子另外两条腿是什么意思，首先我要介绍一下中间那条腿，是说我们如何看待现实，是我们的反应，就是我们现在存在的，首先我们看到那个愿景是我们的愿望，我们想要将来创造什么，这是愿景。另外一个问题是我们如何看待目前的现实呢？这就是反应个人、集体之间的关系，我们每一个人都看到了，有一个不同的现实，就每个人的反应都不一样的，对现实的反应是不一样的。如果大家开诚布公，相互信赖的话，我们要公开表达不同的观点。我们看到的是我们头脑内部的，个人的看待现实的这种做法，这是一个过程，根据我们个人经历的反应，这不是一个照相机的反应，这不是我们脑子内部有的，不像摄像机里面原来就存在那么一个图象，它的功能也不像摄像机，在座的各位哪位认为你能够把我刚才说的五分钟的话能够重复一遍，当然谁也做不到这点，因为你们不是摄像机，不是录音机，你们是人，我们的身体不是对外部的现实进行记录，他是体验它，必须把它的意义解释出来，你不能重复我刚才所说的话，但是你可以告诉别人你听到了什么，我说了什么，你们看出我刚才讲的区别吗，这并不是说你刚才没有听说话，因为大家都是人，人不是记录的装置，我们是要去体验。过去讲我们的头脑，我们的思维模式，我们感觉有情感，也就是在过去五分钟你的体验。我刚才的讲话可能对你产生的影响，但是你作为一个人来说，你有自己的历史，有自己的经验，所有这些对你刚才听到的五分钟的内容都会带来影响，这是一个非常基本的，人作为看待世界的一种方式，这就是为什么每个人看现实都会有不同的结果，但是我们谈到愿景的时候，如果我们有能力在团队中建立这么一个能力，大家都可以互相之间来交谈一下我们如何看待这个问题，共同分享一下我们对某些问题的理解。上千年大家都是根据自己的经历，根据自己的体验来看待一些事情的，我们通过这种对话，昨天我们谈到了真诚的对话，在全世界范围内，在所有的文化中，人们都了解人们互相之间对话和互相之间交谈有什么区别，说话和交谈的区别是什么，我告诉你如何如何，这是我对你说话，如果我和你交谈，它是一种对话，而不是单向的。对话在英语里面会话，有很多的词根，拉丁语又是另外一种，这个词是互相之间转，就像两个跳舞的人，他们协调他们的行动，他们在对话中协调行动，他们在转动，这是它的原意。我们如何协调我们对现实的理解、看法呢？实际上就是我刚才所说的对话的意思，我们的会话，我们如何共同在一起共舞，共同起舞，如何协调我们对现实的理解，这是一种不断的过程。对一个人来说，大家通过这种交流，可以更好的理解大家对一些问题的看法。思维的模式是一些现实，这并不是问题，这是不可避免的，但是问题在于我们不知道，我们按照我们自己的思维模式来看这个现实，这是事实。但是这样做的时候，我们这里面没有对话，这里面也没有一起交谈，而是向别人说话，而不是说我们交谈。在我看来世界上没有比这个问题更重要的了，在我看来世界上目前最重要的问题，政府之间如何大到政府，小到团队，这是非常重要的问题。我在里面讲到一个词，就是个人把自己的看法绝对看成一个真理，这是现实，这就是答案，这就是大家的看法。然后他们又看到别人有不同的观点，他就说这很明显是一个错误的，这是我们个人所经历过的。就是说你个人相信什么，事实是什么？你个人对某件事情非常热情，你就说这个故事的答案就是这样的。实际上问题
不是思维模式，我们如何把我们按照自己的思维模式形成的概念，把这个概念看成一个真理，这就是问题了。我们也可以看到我们只能把这种个人的看法作为一种假设，这样我们才能够大家互相交流、对话，来达成真正的共识。我们应该知道大家之间的相互依赖性，就是我们的整体、我们个人在中间所起的作用，作为一个工作组，我们必须要建立一些能力，大家之间要建立这种互相对话的能力，否则就没有任何意义了。我可以跟大家说我这个公司有一个共同的愿景，我们有策略，但是问题是别人在做什么呢？我可以说我们有价值观，但问题是大家是否使用这种价值观念，比如我们这个行业有这样一个策略，但是我们要问别人是怎么看待的，因此这里有一个人所说的和集体的想法可能总是有不同，因此不管是团队，还是社会，都是这样。那么这种能力就是说明了所有的层次，但最根本的就是如何确定一个和谐的工作团队，我现在停几分钟，待会儿我们再讲一下药罐复杂的系统性，也许刚才我们讲了两个层次了，比如说我的企业，还有一层就是更大的系统，这两者越来越互相依赖了，但是我这里就先不谈了。<p>
大家花两分钟时间，与你的邻座人谈一谈，我想让大家考虑这个问题，作为经理，从我个人的经验来说，对我的学习来说哪些最重要的，就是刚才所说的三个方面，我要在哪些方面更加努力，刚才我说了一个团队的学习能力，一般来说总是由某个个人的学习愿望组成的，我需要学什么，我并不是今天简单的读一本书，读一本书就是读一本书，坐下来聊一聊这并不是学习，学习并不是读一本书的问题，学习是不断的过程，不断的能够建立自己的能力，能够做自己做的事情，我学习走路，我要学习讲话，学习就是人类的内在的活动，就是要建立自己做事的能力，因此大家可以花两分钟时间，给大家来休息一下，你们之间可以聊一聊刚才白思杰讲的和我讲的有什么不同，对我的学习来说，哪些是最重要的，然后我们再回来请大家提一些问题，然后回答大家的问题。
彼得.圣吉：过几分钟我们就开始我们的讨论会了。大家现在可以给我提几个问题，现在我们就可以收集一下大家的问题，然后我再来说几句话，就有关一个大的系统问题，我在想什么时候谈这个问题。
问：我想问一个比较抽象的问题，今天来了这么多的经理人，我相信也有一个共同愿景，就想创建学习型的企业，但是根据我们中国企业这么多年的实践来看，对于新的东西反应速度敏感性还是有的。比如说在26年前我们中国的企业都在学习全面质量管理，26年过去以后，中国的企业把全面质量管理做到位的，不是太多，这是我认为的。现在中国的企业，对学习型企业，学习型组织也有一个共同的愿望，希望能够有更好的成绩，所以我就请彼得.圣吉先生就我们中国的企业，就中国这样一个文化，如何来创建学习型企业，一开始把路走对，请您给予一些指点，谢谢。
彼得.圣吉：这个问题提得非常好。首先我同意你刚才所说的话，开始起步不是很容易。实际上我提几个小的建议，我的建议是你不要使用我说的学习型的组织、企业，这种词汇不要简单的重复，这是我的建议。最简单的方法是我们找到一个不同的途径，我说的学习能力，这是我用的词，但是如果你看一下我们的历史，20年前我们的研究是建立共同的愿景，如何能够建立人们的能力，我个人的培训也就是系统的思维，因此我们不要使用这些所谓组织学习，或者学习型组织，这是80年代晚期的，也就是十年前，我们在研究这样的学习能力。这里涉及到标签的问题，你刚才举了全面质量管理的例子，我的导师，他是全球非常知名的教授，他在全面质量管理革命方面发挥了很重要的作用，但是在他生命最后五年，他拒绝了，完全具结使用TQ，TQM，他不再使用这样的词汇了，他说那已经没有意义了，他说那个太大众化了，别人什么都可以改TQ，因此最简单的方法就是不要使用这些标签，对于一些企业，你说学习型组，他们不关注，他们关注的是我们能够实现什么，我们是否能够变得越来越有能力，他们所关注的是他们所工作的环境是什么，人们是否觉得他们受到尊重了，他们所关注的是他们在去参加会议的时候不是浪费时间，他们的对话是有意义的，然后真正解决
困难的问题。因此你要脚踏实地的，你的客户才不关注你们是否是学习型企业，他们关注的你们是否能够提供创造价值的服务。因此我想这个问题的一部分就是标签所产生的。我们取消这个标签的方法，要用实质内容来代替，我们要有真正的能力，要真正取得成功，这点很重要。
另外还有一个问题，大家对于学习词汇的误解，刚才你在问问题的时候我想给大家再放一个幻灯片，这是15年前，是中国的一位学者给我讲的一个幻灯片。我想大家都认识，是一个中国的学者给我写的。这是中国的繁体字“学习”，现在我是很无知了，也许这是很愚蠢的，因为让我来告诉你们中国词汇意味着什么，我想这是很愚蠢的做法。但是，我不会告诉你它是什么意思，而且我告诉大家，它对我多年来意味着什么，这就要回到我与很多中国同事进行的谈话，后来就回到左边的字，就像一个把什么东西都吸收进来一样，像一个漏洞一样，下面是一个人，学习有一个方面是要吸收这么一个东西，要吸收进来。我考虑这是一个小孩，就是小孩把什么东西都吸收进来，很单纯的他们在吸收东西，他只是来吸收，我有意识到在英语的普通翻译是“学习”，它没有这种景象，但是对我说这个符号最重要的就是把这两者并到一起来，就是“习”字，我认为右边的符号就像一个鸟的翅膀一样，然后它的底下像一个小的鸟，就像它在摆自己的翅膀，它在学习、练习，不断的学习练习，刚才你在提这个问题的时候，我就在考虑，如果我们简单的用这种做法不断的学习，不断的实践，不断的学习，不断的实践，重要的不是我们学什么，重要的是我们去做什么，怎么做，就是我们不断的实践一些新的东西，这就是我们学习的真正意义和它的精髓，人们不断的进行实践，实践，实践。我还记得多年前，在我看到这个中国字之前，我也看到一些非常聪明的人，他们愿意跟小孩一起工作，我的同事告诉我，有一天日本的一个教师教他新的这种动作方法，然后后来他就找这个老师了，说这个动作对我太难了，要花多长时间才能学会呢？后来他说，我从来没有学，我也是在不断的练，这是学习的精髓。我们从来没有说一个学习型组织就是不断的在实践，实践，实践。你要是人的话，什么时候才作为一个人，就需要不断的进行实践。有一个CEO，他经营一个非常好的小企业，他介绍自己的时候，我问他怎么样，他说我一直在努力的做人，这就是要不断的去做，因此重要的就是这种精神所在，无论是学习型的企业，无所谓的，重要的是我们需要努力做什么，而不要关注这个标签是什么。