在未去丰田公司研修之前，翻过几本书，对精益生产有些肤浅认识，但更多的是以传统的概念去理解——认为这其中“总结”、“拔高”的成分可能会多些？实际状况与书本上说的不会是一回事？带着这些迷惑与不解，我先后在日本丰田公司平山道场、堤工场、丰田博物馆、高朋制作所、电装公司、日产、横滨工场和物流中心接受了日本专家从理论到实作的培训与研讨，再之后，我对丰田的精益生产有了全新的认识。归来许久，思来想去，先前那些肤浅认识已荡然无存，留下唯一的的想法就是一种新的思想冲动：如何按照精益生产要求来武装我们的头脑改善我们的作业现场提升我们的管理水平。

践行精益生产的主体是谁

这个问题我在丰田公司找到了答案——践行精益生产的主体就是操作员工。看看我们工作的推动，往往需要领导投入大量的精力，不断地促动才能使工作得以推进。丰田公司创立的精益生产模式其核心虽来自于公司上层领导对公司核心理念、愿景、使命以及管理哲学的设计。但是这种领导理念绝不仅限于战略的制定和制度的规划。在丰田公司，精益生产之所以能取得令人羡慕的业绩，之所以能在“彻底排除所有浪费”上做好文章，靠的就是全体员工的高度认同和自觉参与，员工通过专门的会议，对产品质量、材料、设备和浪费的消除进行讨论，从而改善生产流程，提高生产效率。在丰田公司，每个员工都非常务实，他们不会去胸怀祖国放眼世界关心本不属于他们要关心的“大事”，相反，对自己身边的“小事”是绝对不会放过的，把改善这些“小事”看成是自己的神圣职责，驱使他们持续推进精益生产的内动力就是：“一个动作中有35％是无效动作”、“每个人节约1秒钟，60个人就是1分钟”、“用脑寻找改善方法”、“不求完善，有50％机率就立即动手”。由此，我们不难看出，日本人用另一种行动在诠释着“主人翁”的真正含义。

零终端检查

在我的记忆里，从70年末开始对日本产品开始有了认识，那时一句“车到山前必有路，有路必有丰田车”的广告词如雷贯耳，这以后，“卡西欧”、“东芝”、“日立”伴随着铁臂阿童木渐渐地被我们所熟悉，中国人开始了解日本产品，日本产品可靠性也逐渐被人们所认同。其实，日本在四、五十年代产品质量问题严重，“东洋货”名声很不好。为了摘掉这顶帽子，日本政府当年也提出过“质量救国”的口号，狠抓质量，现在，日本产品的质量位居世界一流，这就是一个很好的借鉴。尽管我们也在不断反思品管，导入标准，推崇质量管理新理念，但我们学习TQM多年，并没有真正达到“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。”之目的。在丰田人看来，制造质量是在工序中做出来的，生产现场每一名员工即是操作工，同时也是一名检查工，每一个人都树立了“后一工序就是客户”、“绝不给后工序不良产品”的品质观。在丰田生产体系中每个员工都应该对质量负责，执行生产者自治，一旦发现任何质量缺陷都应该尽快纠正。在丰田公司制造现场是不设终端检查工序的，它的支柱就是自働化，这里要说明的是所说的“自働化”≠“自动化”。自働化真正含义是消灭不良品，不出不良品，不让不良品传到下工序。对于上工序问题为什么会传到下一工序必须要抓住不放，查找问题所在。

改善在持续与彻底上下功夫

精益生产的核心就是改善，体现在持续于彻底。丰田人对自己取得的成就永远不满足。这是一种内在的感受丰田精益生产管理之精髓

修炼。他们看来，任何企业任何时候都不同程度地存在这样或那样的问题，关键就在于建立良好的机制以便及时发现并解决问题。在丰田的体制中，没有问题就是问题，因此要暴露问题。在各个层面的交流与沟通中，极力推崇“请你告诉我们你所遇到的问题，这样我们能够一起来解决它们。”、“问题第一”的理念，就算从整体看做得非常成功的项目，丰田人也会不断思考如何改善以便做得更好。在当今世界格局变化莫测，但丰田人从未受到过大的冲击，原因就在于它很善于持之以恒的做改善，而且彻底的改善。只要问题发生，哪怕是很小的问题，哪怕是看起来非常简单的事情都要做好，做好最简单的事也是最难的事，多少年来，丰田人就是这么做的，这种习惯要坚持下来是非常不容易的，谁坚持下来就会取得与丰田公司一样的成功。由此不难看出，通过彻底而持续的改善，是支撑着丰田公司总是站在世界知名公司的塔尖内核。

彻底消除所有浪费

什么是浪费？丰田人的理解凡不能够给客户增加价值的活动就是浪费。在我们的周围这种不增加价值东东比比皆是，比如库存就不增加价值，不增加价值的活动不是要做好，而是要消除。精益生产思想认为失控库存是恶魔，不仅它本身是浪费，而且它还掩盖了各种管理问题。我们企业尤如一艘航行的船，为什么航行的速度总是快不起来，因为在水面下暗礁很多，降低水面就会很快找到暗礁并能很快清除，我们航行的速度就会快起来；同理，在我们的工作中不断地降低库存，就能够使问题彻底暴露出来。对出现的问题再追问5个为什么，就能寻求到问题彻底解决的办法，达到降低库存持续改善最终消除浪费之目的。目前，我们组织生产仍需靠大量的库存，但是，其中有不少并不是需要的库存，并不是能够给客户增加价值的，我们必须要将这些从中抽出来，问5个为什么并找到问题彻底解决的办法，经过持续改善，不仅可降低库存，更能够深层次找到我们管理工作中存在问题，努力解决这些问题，我们就进步了。

第二篇：丰田精益生产管理

丰田精益生产管理

（广汽丰田汽车生产线参观+精益专家点评及专题课程）

---------------中国独一无二的精益生产学习模式

有关企业（公司）：

“精益生产”是由美国生产管理专家长期研究日本丰田汽车的生产管理而总结出来的一种生产方式,是当今世界上最为先进的生产方式; 企业通过持续的管理和现场的改善，杜绝企业中的一切浪费现象，从而以最少的投入产生最大的效益，提高企业质量、成本以及效率方面的综合竞争力。广汽丰田自20xx年9月成立以来，以其高效率、高品质、高利润的丰田生产管理方式享誉业界内外，突破传统生产管理理念，以最低成本原则来改善生产流程与系统，不仅在汽车业成为标杆企业，也成为其他行业现场管理的楷模。为此广东博深咨询有限公司将于8月24-25日举办第十六期《精益生产培训及丰田企业考察》学习交流会，前往广汽丰田汽车有限公司参观考察，并与丰田汽车相关领导展开深入交流，资深精益专家全程点评、并设针对性的课程，本期的学习主题为：丰田精益生产管理。现将有关事项通知如下：

一、企业背景

广汽丰田汽车有限公司成立于20xx年9月1日，由广州汽车集团股份有限公司和丰田汽车公司各出资50%组建，是广汽集团和丰田汽车携手共赢、共谋发展的重大项目。广州丰田工厂位于广州南沙区，以建设“丰田全球模范工厂”为目标，秉承丰田数十年汽车制造之精义，引进全球最先进的生产设备和工艺，拥有规模宏大的厂区（面积187万㎡）、崭新的设备和技术、先进的生产线、完善的智能信息网络．．．．．．这一切已构成广州丰田独一无二的强大竞争力。广州丰田把JIT应用于公司的整个生产经营过程，实践丰田管理方式，打造以人为本的工作环境，培养能够实践丰田管理方式的人才。在生产管理上，更精心营造人与人之间的和谐氛围，用心构筑最具人性化的工厂，充分发挥人与科技完美结合的优势，真正实现对科技的突破。

二、 专家介绍

李老师：企业生产专家，精益生产专业顾问。我国著名的核化学专家，曾参与我国第一颗原子的设计，并亲临第一颗原子弹试验现场，多次受到周恩来等老一辈国家领导人的接见；具有多年的管理顾问及培训经验，为众多企业实施过：精益生产-六西格玛管理培训及精益生产管理、制造业成本管理、制造业项目管理等专题培训及专案咨询辅导。服务过的企业获得了良好收益。为许多客户主导实施过精益管理改善项目,获得广泛好评。

周老师：大型国有企业工作20年，MBA,具有十多年的管理顾问及培训经验，为广汽丰田发动机、本田众多供应商，美的等知名企业管理培训指导，擅长现场管理和质量控制。服务过的企业获得了良好收益。

三、参加对象

集团（公司）董事长、总经理、厂长、生产总监、生产经理、车间主任、物流及采购主管、供应厂商等。

四、举办时间：20xx年9月24-25日，两天。（每月初举行）。

五、费用： 1980元（含企业考察组织费、领导交流座谈、专家培训费、资料费、午餐等）。

联系人：周老师 134xxxxxxxx EMAIL:Z16949@163.COM QQ:847354784

六、内容与行程安排

时 间 学 习 内 容 第一天 上午 第一节：精益生产基础与原理（专家授课、精益导入）

?精益生产的历史发展

?丰田生产系统（TPS）：丰田公司如何通过精益生产理念的运用短时间内赶上欧美汽车制造业？

?精益生产与中国制造业：精益生产在中国制造业的引入及成功实施状况；为什

么有的企业成功，有的企业失败？

?精益生产核心原理

?价值的定义与分析：从客户的角度定义和理解价值；为什么说工厂大部分活动都是没有价值的？企业内部增值活动分析。

?价值流及价值流图（VSM）：价值流的定义；价值流图绘制方法及信息解读；如何运用价值流图实施精益生产改善。

?拉动式生产系统（PULL）：需求拉动式生产系统的定义；拉动式生产系统的效益分析；建立拉动式生产系统的必要条件。

?现场七大浪费简介

?库存、过量生产、运输浪费分析：三种浪费的产生根源分析；如何识别与减少这三种浪费；三者之间的区别与联系；如何通过拉动式生产系统的建立彻底减少这三大浪费。

?多余的作业动作与等待：如何识别多余动作；等待的不同形式分析；如何通过减少浪费大幅提升生产效率。

?缺陷与重复作业浪费：“一次就做好”是精益的质量观念。

第五节：精益工厂的管理基础（专家授课、精益精髓）

?计划物控（PMC）与精益生产

?计划物控的职能及组织结构分析：传统意义PMC的职能分析；PMC不健全的企业管理后果。

?PMC精益管理与拉动式生产建立：传统的生产计划与拉动式生产计划的区别；拉动式生产计划有效实施的条件与基础。

?物料控制与精益生产：传统的物料需求分析与精益物料需求分析的区别；传统下午 物料控制与精益物料控制的区别。

?衡量精益PMC组织的绩效指标：库存、制造周期、OTD。

?供应商管理与精益生产

?供应商的选择准则：匹配、距离、价格竞争力、快速反应。

?供应商质量管理方法：供应商的审核与评估；供应商退出机制；供应商辅导与提升；供应商及时供货（JIT）的来料质量管理。

?建立精益供应链：多品种少批量供货支持；准时化交付体系（JIT）支持；供应商管理库存。

?质量管理与精益生产

?质量成本与精益生产的关系。

?如何减少重复检验、返工返修带来的浪费。

?精益质量管理基本的特征：如何做到“一次做好”。

?供应商质量管理的健康体系：减少来料质量缺陷带来的浪费和损失。 ?生产执行与精益生产

?标准化作业的实施：标准化作业实施方法；为什么说标准化作业是现场改善的起点和基础？

?现场5S与目视化：做好5S及目视化管理的最基本要求；5S及目视化对精益上产纵深推进的意义。

?生产主管在精益生产中的角色：现场改善的主导者：IE? 精益专员？还是生产主管？各自的利弊分析。

?工程部门（IE）精益生产

?工业工程（IE）在工厂的职能定位：组织架构；工作范围；对企业的贡献分析。?IE在推行精益生产过程中的角色：支持角色VS 主推角色。

第六节：精益生产项目管理技巧（专家授课、精益精髓）

?精益生产项目经理必备的能力

?组织策划能力：精益生产项目的范围；阶段性目标；参与的部门与人员；项目预期收益；资源投入等。

?团队管理能力：精益生产项目团队的管理；如何提升项目经理的影响力与执行力；团队激励措施。

?沟通协调能力：项目经理的沟通技巧；如何提高与团队成员的沟通效果。 ?精益生产项目实施步骤

?合理的项目立项及目标制定：目标制定的原则；如何与公司经营目标及部门KPI?

项目启动的必要条件：合适的团队组建；成员职责、目标；最高管理者授权；启动大会的规格与主持。

?项目中短期计划的制定：项目的分解计划；样板线、试点工程的选择;项目月计划、周计划。

?项目进度控制：现场项目管理与问题解决；周项目进度会议；月总结会议；日常进度沟通。

?项目收益的计算方法及申报确认流程：如何让财务核实收益。

?项目阶段性总结：阶段性总结报告；收益分析；改善案例展示与宣传；颁奖与激励。

?项目实施过程中的问题与解决

?部门协作问题：其他部门为何很被动？为什么有人“阳奉阴违“？

?失败的挫折：如何面对不成功的改善？样板线效率不升反降怎么办？ ?Q&A：提问及解答指标吻合。

第二节：精益样版工厂现场考察

参观企业：广州丰田汽车有限公司生产线（广州南沙）

第二天 ◆见识世界级企业的精益生产模式；

◆近距离观察广汽丰田员工如何进行精益生产及完善的生产流程；

◆近距离感受广汽丰田规模宏大的厂区、全球最先进的生产设备和工艺、最先进的物流系、最完善的智能信息网络．．．．．．