宝发，已站在精益的起跑线

——赴日精益研修感悟分享

1月29日至2月5日，公司组织了一次8天7夜的赴日精益研修，从1月29日下午16:30我们从香港机场登上飞往日本名古屋的CX532航班，这就已开始了我们这次为期一周的研修里程，晚上9:00点（日本晚上10:00点，日本与中国时差1小时）我们到达日本中部国际机场，经过约1.5小时的汽车行程我们到达岐阜县的各务原市。初到日本，给我最深的印象就是他们国家的环境，简直太好了。马路上一点杂物和土都没有，非常干净，国民也很守秩序，路上的车从不与行人抢道，行人也会严格按照红绿灯的指示过马路。这应该与丰田致胜有剪不开的联系，这也许就已是我们学习的开始?? 一周远离家乡和工作的封闭式专业学习，使我们很多同事如同回到从前学校上课一样，久违的兴奋，没有了烦躁的心情，一路的学习就好像行云流水一样顺滑，精益知识的内涵和现场观摩的震撼使我们深深体会到我们同丰田的差距，更激发了我们潜心研修，创新宝发的学习激情。期间的6天我们一直沉侵在讲座、观摩、互动分享、课题研修的认真学习中，似乎已处身世外。忘我的汲取精益管理知识的营养和真谛。 2月5日早上8:10我们从各务原市返回名古屋，上午在名古屋做文化体验，更深的了解日本的风土人情；中午12:30出发前往中部国际空港，约13:30到达名古屋中部国际机场，16:30登上日本飞往香港的CX535航班, 飞机飞在上万公里的高空，思绪却无法从几天的培训中抽离出来，一幕幕的情景反复出现在我的脑海中，我回味着，总结着??

短暂的培训转瞬即逝，还没来得及细品，就已经接近尾声，回顾这短暂的时光：感悟很多，思考很多，收获很多。在这里，我和大家分享以下几点感悟：

一、 丰田的“人财育成”观——造物即造人

在丰田工厂现场观摩中，我们在现场管理板上看到了丰田“人财育成”的管理表，上面有技能和知识的考核和要求，员工技能在考核中不断晋级。通过与老师的交流，我了解到丰田是全员导入式教育，所有的丰田员工入社的时候都要受到的一项全员参与的“创意功夫”教育。另外，丰田人赋予所有员工一个神圣的使命，就是它的自动化的原理，任何人遇到不良异常都可以说出来，这样的教育在员工入社的时候就已经打下很深的烙印。员工教育体系包括知识、技能、资格自我教育以及语言等，在很多企业当中，都没这么细致去做这方面的工作。

企业只是一个组织，人是企业最核心的资源和内容。二十一世纪到来的时候，丰田前总裁张富士夫在20xx年《丰田模式》这篇文章当中，把“人才育成”和“人才第一”列入他五个发展方向的其中最关键的一个，就是挑战、改善、现地现物、还有人性化的管理，最后是人才育成。所以我们从这里头就可以看出，丰田人走到今天，靠的是什么？靠的是一个人才育成的文化。丰田的人才育成理念，人才培养是企业的使命。丰田的三造文化：造钱、造物、造人。它把培养人当成企业经营过程当中重要一环。当然企业最重要是创造利润，首先要造出满足客户的车辆来，在这个过程当中，培育成忠诚于企业、知道改善和发现问题的方法，并且有较高的技术技能的这样的员工和多能工，这是丰田成功的关键。所以丰田的造人哲学是由人、才、物三个要素组成，突出是丰田既要造车、又要造人。这在我们许多许多的企业当中，有的时候我们是体会不到的。

二、 丰田的新成本理念：利润=成本—浪费

在企业中，增加利润不外乎这么几条路：提高价格、提高效率增加销售量、降低成本。在一次和金老师沟通中，金老师提到丰田的新成本理念，我当时有点不理解，在我们的常规思维中，利润=销售-成本，但丰田在对待利润的态度上有着完全不同的逻辑，丰田主张如何消除成本中的浪费，从而获得高利润。丰田将浪费定义为只消费资源不产生价值的劳动。要想得到企业利润的大最化，必须要靠人为地减少浪费来完成。产品的成本是多少，消费者是不会考虑的，消费者考虑的是产品的价值，对于自由竞争中的企业来说，要想不被淘汰，降低成本消除浪费才是至高无上的原则！

说心里话，成本理念我十多年前就熟悉了，而且也懂得其中的道理，但不同理念的着眼点不一样，不同角度决定了里面不同的管理逻辑，丰田新成本理念更深刻地教会了我们如何去减少浪费。在观摩学习中，我特别注意了一个丰田员工在几台机器上的作业状况，亲眼看到了他们工作中的动作是如此的迅速有序，非常的职业化，根本无等待时间，连细小的动作、等待的浪费都分析得如此透彻，无不让我赞叹不已，使我深刻地体会到丰田将精细化管理已做到了极致。

三、 丰田的“少人化”——对“一人工的追求”

什么是真正的浪费？丰田的回答是：“最大的浪费，是对员工智慧的浪费。” 举一个我们在MIC“标准作业”演练道场的实际例子，现场首先展示一个普通五金件的三个加工工序，现场提供了三台冲床和三个物料架及相关物料和工具等，按一般工艺思路需三个人操作，TT=20′,而且还需要许多物流传递。但通过科学布局和创新改善后，减少到只需一个人操作，TT=12′,听说此部件丰田现场实际改善已达到9秒。而且这些改善都是员工想出来的。对比改善前的状况，我们可以找到有哪些浪费：

1.使用的员工从3个减少到1个，也就是说，原来的状况下，存在着2个人的浪费。

2.从流程上说，过去的工序是从1到2、2再到3，每个工序之间都存在库存与搬运，也就是说，原来的状况下，存在着库存与搬运的浪费。

3.过去的工序既然存在搬运与库存，那就意味着在时间上要比改进后多了许多，也就是说，在原来的状况下，存在着时间的浪费。

4.从设备占地空间看，原来的空间几乎是改进后的三倍多，也就是说，在原来的状况下，存在着车间面积上的浪费。

在任何一家企业，像这样的浪费是普遍存在的。由此我们也可以看到，消除这种浪费，可以给一家公司带来四大利益。包括节省工人、库存与搬运、加工时间、车间面积等。这四大项目加在一起，一年能够为企业节省的成本或者说增加的利润至少是原来的一倍多。

四、 看板管理：简单的前台，复杂的后台

在整个培训过程中，对其感受最深要属MIC看板道场演练环节，同学们在演练中体会加深对丰田后拉式看板管理模式的理解，切身感受到看板给工作带来的简单与快捷，操作者按单作业，几乎不用太多思考，只需按需操作即可。看板系统确实带来生产现场的管理革命。然而，在这张小小的纸片上，我们很多人忽略了它的内涵，忽略了它背支持系统后复杂的管理逻辑，它只是一个科学的生产物流系统中物流传递的介质，这个完善的生产系统背后有一个科学完善的计划系统、物料供应系统和信息系统。是的，前台足够简单，才可以快速操作，提高效率和降低成本，才能减低对前台作业者的能力素质要求；后台的复杂性确恰恰是我们要重点关注和研究的课题，通过认证

研究，我们是可以通过标准化和信息化的途径得到解决的。

看板管理是丰田公司生产现场的最常见的一种管理方法。而作为看板管理介质的看板，就是一张一张的小纸片。上面记载着管理需要的所有重要信息。它是利用这一张一张的小纸片作为传递作业指示的控制工具，将生产过程中传统的送料制改为取料制，以"看板"作为"取货指令"、"运输指令"、"生产指令"进行现场生产控制。看板作为可见的工具，反映通过系统的物流，使企业中生产各工序、车间之间按照卡片作业指示，协调一致地进行连续生产；同时，促使企业的产、供、销各部门密切配合，有效和合理地组织输入＼输出物流，满足市场销售需要，实现整个生产过程的准时化、同步化和库存储备最小化，即所谓零库存，保证企业获取良好的经济效益。

五、 精益两大支柱：平准化、自働化

丰田精益生产方式的两个核心是――平准化和自働化。2月2号我们参观的元町工场对丰田精益模式的两个核心做了很直接的诠释，丰田生产线实现了高度均衡，产线编成效率达到96%，工艺稍简单的汽车达56秒产出一台汽车，较难的也只有2分多一台车。效率和产出速度十分的惊人。

丰田的平准化也就是均衡化生产，是指在必要时间内生产必要数量的必要产品。“必要产品就是能够达到用户需求和质量标准要求的产品。如果没有合格的产品，就谈不上准时化，更谈不上减少浪费。”平准化生产首先就要求生产计划平准化，这是第一步，其次是实现生产中的平准化，涉及的是节拍生产、拉动生产等。首先说生产计划的平准化，就要求根据市场需求，把月计划均衡到每天，也就是设定生产节拍，做到平均化，不能有大起大落。这样做的好处是借由整体计划让整个生产系统达到存货及产量最低，比如小批量的生产使生产线变得更快速；整个生产系统的产量更加平稳；外购部件只在需要时才被送达且直接上线。平准化生产的必要条件是：重复性生产（生产线形态）、产能超过需求、产出量必须固定、采购营销与生产必须和谐、库存成本高、设备成本低和员工为多能工。

关于自动化， 丰田的自动化的“动”在日文中带单立人的働，自働化是指实现人与机器的完美结合，丰田公司需要的不是单纯的机械自动化，而是强调‘包括人的因素的自动化’。高速运转的自动化设备往往会因为小的失误，瞬间造成数以千计的不合格产品堆积如山。一汽丰田生产设备上安装了“定位停止方式”、“满负荷运转系统”、“错装置”之类的安全装置，它们是赋予了“人的智慧”的机器，杜绝生产过程中制造过量的无效劳动，防止生产不合格产品。 自动化的核心是让机器说话，有问题的时候，让机器报警，这样就可以大大降低出错误的概率。所以，丰田的自働化，指的是问题的自动报警体系，这样的自动化，才是真正自働化，是人的自动化，而不是机器的自动化。

而“自动化”除了设备自动化外，我觉得作为生产部门，人的“自动化”由其重要，人的“自动化”指我们每一个人都能自动去做事，自动去寻找问题并寻求解决措施，只有这样才能挖掘第一个人的潜力，使到在少人的情况下能完成预期的工作任务。所以我们在人员的思想教育方面要多下功夫，使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去做，只有这样才能达到“自働化”。

六、 及时排障的“安东”系统

看似一个非常简单的管理工具，但却是丰田举世闻名的设置。在丰田车间广泛运用，在观摩元町工场时，沿着总装车间专用的参观通道，我们可以看到每个工位上方都有一条与工位等长的细绳，被称为“安东”，工位上的作业者遇到无法解决的异常情

况可马上伸手拉动“安东”，线上班组长即前来处理，如果该异常不能在节拍时间内处理完，再次拉动“安东”，整个生产线就会自动停止，直到问题解决。这样可有效阻截不良品流到下一工位，起到快速解决问题和确保品质的作用。

七、 标准作业表

我们经常通过探讨设备配置与机构配备，改善加工方式，筹划自动化，改良工具，讨论运送方式和贮备合理化等等来彻底杜绝无效劳动和浪费。同时，安装“防失误装置”（能自然地消除次品、作业差错、人身伤害等的装置）以防止不良现象的重新发生，通过将现场工人的智慧赋予设备来保持高效率的生产。而所有这一切的基础，就是标准作业表作用的核心所在。丰田汽车把标准作业做到极致，能处理小量多样的生产，并把库存降到最低。

丰田生产方式的重要基础之一的标准作业表，是一套优化工艺编排的工具。丰田汽车工业公司的标准作业表明确地记载着标准作业的三个要素：(1) 周期时间；(2) 作业顺序；(3) 标准存活量。标准作业的关键是，如何才能在高效率生产的各种条件下，更有效地把物、机器和人的作用组合起来。丰田汽车工业公司将这种组合的过程称之为“作业的组合”，而这种组合集中起来的结晶就是“标准作业”。

八、 每天进步一点点

关于这个，也就是所谓的日积月累。然而，又有多少人能够一直这样坚持？但是，真要是坚持下去，那么进步则是一大片。记得激励大师陈安之曾举过一个这样的例子。1X1X1X1......=1 1乘1，乘十四次，还是一。 然而 1.1乘1.1，乘十四次，约等于3. 这个对于我的感触很大。只要每个人在工作上努力一点，我们完全可以不用加班，就能完成三倍的工作。只要多做一点点，会将成绩放大三倍。这一点，我们每一位都应牢记在心，应用下去。

结束语

回首这几天的培训，每位老师和指导人员都以深入浅出的道理和观摩中鲜活的实例深深的触动了我们，使我们的思想重新焕发了激情，燃起了斗志，我们也深深感受到只有在不断的学习与钻研中才会进步，这次培训结束了，但我们的工作改善与创新推进才刚刚开始。这次短暂的培训让我的思想也得到了洗涤，对精益推进的迷茫，想不通的问题，都得到了答案，这些无形的知识将会永久地积淀在我的人生中，成为我生命的一部分。

这次培训学习，是一次境界的升华。在这次培训中，我们已深深的体会到，与实际结合学习的重要，如何将空洞的知识和有型的实践或实例结合起来更好地传递给每一名需要的员工，这将给我们的改善带来无穷的动力。

这次的培训是催化剂，要在今后的工作中取得成功，还要靠我们每个人平时的努力，多听、多问、多学、多实践。

通过这次丰田学习，宝发找到了科学的生产改善模式，并培养出一批懂“精益管理”的管理人员，这样就有了 “精益传教士”。通过分布在各部门的“精益”人员将精益思想和理念传播到宝发的各个角落，让精益在每个员工的工作观念里生根发芽，则员工智慧得以迸发，企业得以发展。

宝发，已站在精益的起跑线！我们将全力以赴！

第二篇：精益之感悟

精益之感悟

道法自然，天人合一。精益，所追求的是一种品质、成本、期限、安全、条规的自然融合，引领企业进入天人合一的完美境界。

日本人创造了Totota Production System（简称TPS）；美国人把TPS称之为Lean Production，（简称LP）；中国人则把TPS和LP解释为精益，也就是精益求精的意思，其中参杂着许多中国人的元素和情感。至于哪个叫法更能准确地表述大野耐一的思想我们没必要去评说，反正不管是TPS，还是LP，或是精益，都是源于丰田这个事实是无人质疑的。

日本人创造了TPS，美国人引进了TPS，中国人热衷于TPA，但似乎TPS并不领我们的情。就像一位日本专家所说的：“几年前曾走遍了中国各大汽车企业，有很多企业将丰田作为标杆，在中国还没有看到一家企业学习丰田做得好。”精益是不是正象人们所说的那样，大野耐一先生忽悠了全世界和一切想了解TPS的人们。在TPS的初级阶段，大野耐一的初衷是没有那么高尚的，还有点小家子气，只不过是害怕先进国家轻易地了解了它，超越丰田而已。大野耐一先生是胆战心惊、小心翼翼地将精益介绍给世界的，待发现世人了解了丰田所做的一切的时候，并没有人们想象的那么可怕时，丰田人就更加大胆地四处讲学，向世界介绍自己的TPS，同时也让世界了解了丰田，了解丰田在为世界做什么，这是丰田人最聪明的地方，也是他们最成功的营销策略。事实不是丰田人误导了世界，而是世界误导了自己，我们把TPS看得太复杂，把简单的事情复杂化了。事实上，如果说误导，应该说是美国人可能更恰当一点，他们把TPS描述的那么艰涩和拗口，似乎有些不让世界了解TPS的嫌疑，因为美国人更清楚，一个丰田，已经更可怕啦，世界上如果其他国家也出几个丰田，那么美国人的全球利益不就损伤惨重了吗？美国人撼动不了丰田这棵大树，也不希望世界多几棵像丰田这样无法撼动的大树。

其实，能撼动丰田这棵大树的不是丰田的对手，而是丰田自己。因为精益能在丰田成功，应该是得益于大野耐一先生的固执和坚强的意志。大野耐一先生没有欺骗世界，正是他的性格成就了精益的成功，成就了丰田的成功。耐一先生与丰田的同仁们，常常在困境中敢于打破常规，用积极的心态去解决自己的问题，建立了更简单、更快捷、更有效、更合算、更安全的体制和技术，而不是去抱怨和消沉，把自己的问题困难转嫁给外界。中国企业乃至世界企业缺少的正是丰田人的这种坚韧的性格。

丰田已经领先了世界一步，无论从成本、品质、期限、安全、条规等方方面面，丰田都是当之无愧的佼佼者。20xx年的年度结算表明，丰田的销售额超过了16兆日元，纯利润超过1兆日元以上。而就是在这个时期，丰田汽车的劳动组合却自己提出了冻结工资的宣言。常人真的无法理解丰田人这种非同一般的思维方式和生活方式。而这正是精益难以让常人无法理解的精髓。