缔造红牛上海的黄金十年!

来源：快消品网

作为黑马大赛的创业能量合作伙伴，在风起云涌的饮料行业，红牛中国得到了许多个“第一”。它开创了功能饮料的先河，在保持占有率第一的同时形成了业内多品牌竞争格局。这个全球化的国际品牌牢牢的扎根于消费者的心坎，它极致的体育营销运作模式也成为了业内津津乐道的经典案例。 都说好的品牌离不开好的经理人。十年在漫漫人生中不长也不短，却足够培养一种消费习惯，一个品牌精神和一群热爱它的忠实消费者。2003至20xx年是李嘉维先生作为上海红牛维他命饮料公司的总经理十年，也是创造和见证了红牛品牌在上海飞速成长的十年。近日，记者专访了李总，回顾红牛在上海发展的黄金十年路。本文来源于快消品网，i黑马分享本文，让我们一起去了解红牛的辉煌十年。

年均增长50%的奥秘

其实不管是在中国还是在全球，红牛品牌的历史就是一场不断 寻找目标消费者，并针对他们进行精准独特营销的历史。李总带领上海红牛维他命饮料有限公司从最初20xx年的395万年销售额，到20xx年的3个亿。十 年75倍的增长与年均超过50%的增幅，让其他饮料品牌望尘莫及。李总告诉记者，十年功绩主要源于在六个方面：

“第一，品牌属性的转变”

1996 年，一句“困了累了喝红牛”的广告语让所有中国消费者知道了红牛饮料，并持续占据中央电视台黄金段的广告位置。红牛品牌在初期定位还只是一种更多在“关键 时刻”饮用的饮料，注重消费者对其功能性的诉求，缺乏情感沟通。在上海，巨额的电视广告费用与之产出销售的差距越发明显。这种品牌定位和广告方式在头几年 的发展过程中，越来越成为红牛自身需要突破的瓶颈。李总感叹，在如今纷繁复杂的媒介环境里想要把自己的个性凸显出来，比10年前要困难得多。

营销是发展的，消费者需求也是变化的，任何一个品牌都不能一成不变的面对不断发展的消费者。上海是个国际化大都市，红牛必须通过情感诉求角度转型。于是 “困了累了喝红牛”的广告语开始逐渐淡出人们的视线。在新阶段，红牛的核心战略转移使之彰显出浓郁的“国际范”，充分将其的国际化背景、优良的品质与信誉 度展现出来，营销模式上也更加与红牛国际相接近。20xx年开始，更多喜爱速度、快乐、狂欢、自由、激情的消费者开始深层次的领会红牛精神。

“第二，紧抓发展机遇”

十年来红牛继承了红牛国际在营销上的优良传统，并最大限度的将它发扬光大。而这其中，懂得“慧眼识金”显得尤为重要。在李总看来红牛再上海有两个关键性的活 动抓的非常准。一是20xx年上海承办的世界一级方程式赛车锦标赛(F1)，标志着这个世界第二大运动将吸引千千万万热爱速度、极限的年轻潮人汇聚上海。 明锐的红牛当然不会错失这个机遇，在赞助国际知名车队的同时，举行了主题为“畅饮红牛，赢F1套票”的促销活动。引发了消费者的极大热情， 当年红牛在上海市场的销量飚升了80%，全公司提前四个月就完成了全年的销售指标，“F1营销”的效果可见一斑。

另一个便是20xx年上海 世博会,有不少国际国内品牌通过这一盛事大赚了一笔。红牛从体育转向音乐，举办了“红牛2010·魅力中国——宋祖英上海体育场大型广场音乐会”。通过宋 祖英、世安德列·波切利、郎朗、周杰伦等这些明星效应积聚人气，庆贺上海世博会的开幕。当然成绩斐然，同年的上海地区销售额提升100%，红牛品牌与产品 形象得到了消费者的认可。

“第三， 360度全方位营销。”

红牛在F1、飞行、悬崖跳 水、滑雪、自行车、山地车等极限运动在内的几乎所有大型体育赛事上的赞助，年轻人几乎张口就能说出一二。极限体育策略一直是红牛在全球共同的品牌核心特 征。红牛花巨资打造了体育史上一个个神话，逐渐形成了独特的"极限、力量、速度"的体育文化和以成功自信者为核心的品牌价值形象，被每一个有红牛销售国家 和地区共同拥有。

不过别以为红牛只会做体育营销，它实施的360度全方位营销，展现在消费者面前的是一个立体的、有感情、有生命力的品牌。 20xx年之后红牛

刻意避开了花费较大的电视媒体，转而投入年轻人喜欢的线上游戏、网络、视频、线下派送等媒介。如20xx年的“红牛时间到”活动就是把 目标群定在了数量更为庞大的，隐身在城市大大小小格子间里的白领。不再执着提神醒脑的功能定位，而是通过补充能量，以良好的状态去追逐梦想这一诉求去感召 消费者。每一个人的脑海里都有属于自己的红牛时间。这意味着，红牛已经跨出了从小众迈向大众决定性的一步。

“第四，垂手可得的销售渠道”

最早红牛在上海有395个销售网店，其中现代渠道占据了大部分。十年来，红牛的销售网点增长20倍，20xx年有6万个销售网点遍布上海，并且费用较高的现 代通路比例在逐年下降。而这其中，棋牌室、交通渠道是红牛渠道建设中的“得意之作”。100%的高速公路服务站、汽车枢纽、火车站和机场等场所的铺货率， 加之夜店、网吧、洗浴、电影院等等，就是为了能让这些特点非常鲜明的人群固定在品牌之内。

20xx年红牛又向全通路迈进一步，转向看似功能 饮料难以企及的餐饮渠道。李总告诉记者，红牛的定位不只是功能饮料，他更想把红牛做成消费者喜爱，并且可以垂手可得的饮料。既然是“垂手可得”，餐饮必定是其中不可缺少的一环。那些街边随处可见的“鸡公煲”、火锅店、路边摊、小餐饮店都是红牛的销售目标。一旦养成了消费习惯，那么红牛进入餐饮便不再 遥不可及。

“第五，保障经销商和员工的利益”

有强大的铺货率必定有许多强大的经销商为红 牛服务，他们通常市场资源和管理水平较高，具有当地市场的控制能力、具备对二级网络和终端的控

制和配送能力。红牛负责根据市场实际需求制定市场投入计划， 由经销商负责组织实施。在通路利润分配上，红牛会给予其相关奖励政策。同时不忘维护终端零售价，努力保证分销商的利润空间。

除了经销商，红牛内部还有一大批内部销售人员，其中中层销售均有3-5年在红牛工作的时间。李总说，稳定员工的前提是与企业有相同的价值观，给予他们认同感，并且有广阔的发展空间。他们是红牛发展的动力，也与品牌共同成长。

“第六，不回避竞争把行业做强做大”

虽然红牛在能量饮料高居市场份额第一，但不少企业仍对这一块蛋糕虎视眈眈。20xx年娃哈哈重磅推出的启力、20xx年达利园推出的乐虎等，近两年可谓异军 突起，众企业均带着他们的产品逐鹿能量饮料领域。李总说：“红牛从不回避竞争，而是以开放、友好、理性的态度与同业共同把这一市场做强做大。”红牛能成为 今天的行业翘楚，也离不开它开放良性竞争的态度。教育消费者对功能饮料行业的认识，不是单靠一个企业能完成的，而是需要社会和更多企业的共同努力。

20xx年目标5个亿

饮品行业向来都变幻莫测，有多少品牌只是昙花一现，又有多少品牌能在残酷的竞争中始终立于不败之地。说起红牛十年的发展历程，李总也感慨万千。他说十年来红 牛壮大的步伐保持稳健，发展过程中学习成本也是最小的。而其中得益于红牛最早的策略就是要融入本土文化。一旦销售模式、产品价值观和品牌精神能够充分融入 当地的消费者，那么在谈销售也就显得轻

而易举。其次是紧贴消费者需求。红牛后期能实现爆发式的增长就是革命性的变革了产品属性。年轻人热爱运动、音乐、时 尚，那么红牛就充分满足他们。和他们沟通，成为他们心中的精神符号。

李总还告诉记者，20xx年红牛的母公司华彬集团携手奥瑞金在江 苏省宜兴正式落成红牛维他命饮料(江苏)有限公司，年产30万吨红牛饮料。新建成的红牛饮料生产线配备了世界先进的灌装设备，每年可生产12亿罐，年销售 额为28亿元。此外20xx年5月其又与德国威尔德集团签约合作，将在20xx年夏天在中国地区销售德国威尔德集团旗下的拳头产品可沛利儿童果汁。 “20xx年上海地区达到4亿销售额应该说轻而易举，希望在20xx年达到5亿”李总显得信心满满。

回顾上海红牛在李嘉维总经理带领下的黄 金十年，是以本土化策略拓展市场，再跟随消费者市场的变化，迎合消费者情感需求，以做大市场为方向，发展成为能量饮料行业内第一品牌。20xx年红牛的口号是“你的能量，超乎你想象”，相信红牛正在达到并突破它所追求的一个又一个极限。

第二篇：红牛案例

    四十年前，"红牛"功能饮料在泰国诞生，如今已成为行销世界五十多个国家和地区的著名饮料品牌，20##年全球销售额达到4.5亿英镑。
    1995年12月，中国红牛维他命饮料有限公司在深圳成立。1997年10月，总部迁至北京。至今，已建立由20多个分公司、50多个办事处和500多家大型经销商组成的全国营销网络，拥有北京和海南两个生产基地，年生产能力达到5亿罐，占据了中国功能饮料市场的最大份额。

     红牛中国公司总部设在北京，产品覆盖除港澳台以外的全部中国省份，建有北京和海南两个生产基地，全国有20多个分公司、50多个办事处和500多家一级经销商。
总部：集团管理机构，全面把握企业采购、生产、销售的总体业务和调控；
分公司：按不同区域设立的管理机构，主要按照省、自治区、直辖市的行政区划设立，负责当地市场营销活动的管理和调控；
办事处：隶属于各地分公司，负责辖区内经销商、大客户的管理与监控，搜集市场信息；
经销商：包含一、二、三级经销商，通过他们，红牛饮料被送达到全国各地的零售点和最终消费者手中。

        虽然红牛公司总部搭建了内部局域网，并给各地分公司办事处购置了电脑，但由于没有建立包括总部、分公司、办事处、一二三级经销商、大客户以及第三方物流公司在内的统一的营销平台和使用相应的管理软件系统，公司也就不可避免的面临以下问题：
(1) 无论是经销商、客户向上一级分支机构订货，还是各分支机构向总部订货，均采用电话或传真的方式，不仅传输速度慢，而且数据量大，需重复录入，汇总困难，出错率高，直接导致订单处理效率低、发货迟缓。
(2) 在手工管理模式下，每周只能进行1、2次销售汇总数据的统计和报告，无法实现对分公司、办事处销售、存货、客户应收帐款等明细数据的实时额度控制，也就无法采取有效的措施，尤其在销售旺季，经常出现断货情况，如果凭过时的销售数据或仅凭感觉发货，又会出现存货积压，数量巨大时就会影响资金周转。
(3) 由于没有统一的平台进行各种数据的采集和整理，数据时效性往往很差，数据质量也参差不齐，造成数据根本无法分析或分析结果无价值。没有科学的决策分析工具，面对大量而分散的数据和信息，无法进行有效的统计汇总和分析，难以察觉数据之间最细微的变化与联系，找到其中的价值所在，也就无法为决策管理层提供及时、准确、科学有效的决策依据。
(4) 不能实时了解各经销商、客户的基本信息和历史交易情况，无法了解应收帐款和信用额度，经常出现对应收帐款已经超过警戒线的经销商继续发货。
(5) 不能准确了解竞争对手的情况，尤其是竞争对手的价格、销量、广告、促销、对经销商政策、营销网络分布等情况。就是对红牛自身在全国范围投放的大量广告和开展的大量促销活动的效果也没有一个有效的评估。
    落后的信息化已经严重影响了红牛公司的发展，体现在数据传输、数据汇总、订单处理、集团配送、应收帐款、存货控制、信息搜集等许多方面，尤其在竞争异常激烈的中国饮料市场上，对整个分销体系进行信息化建设已经刻不容缓。 四、红牛分销管理系统解决方案
    红牛采用的分销管理系统主要由：订单处理、库存管理、物流配送、应收帐款、销售业绩排行、经销商信用等级控制、财务汇总、统计查询组成。
    考虑到红牛的实际情况与其他分销企业的差异，应用后的分销业务流程如下：
    经销商或客户通过Internet登陆分销系统，直接在网上填写订单，由各地分公司汇总并进行初步审核，审核成功的订单传给总部；红牛总部接到订单后，由财务部先核实该经销商或客户的信用等级，符合标准后由财务部、市场部、储运部依次对该订货单进行审核并确认，生成发货单；储运部将发货单传给第三方物流公司，由后者在规定的时间内将货物直接发到经销商和客户手中。
    分公司也备有一定的库存，在下属经销商和客户的订货数量较少时，分公司可以登陆系统处理此类订单，然后将货物直接发到经销商和客户手中。
    办事处并不直接参与订单的处理和发货，其职能主要是拜访代理商和客户，巩固渠道关系，协助他们开展促销活动，同时搜集市场情报，包括竞争对手情况、市场占有率等。