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家具业区域特色方显现 区域品牌口号日渐嘹亮
20xx年的家居市场一直处于“严寒期”，市场萧条，家居卖场和厂家的难处有目共睹。那么不被经常关注的经销商、代理商群体又是何种状况？此前，搜狐家居记者通过调查和走访发现，不少经销商纷纷发出“日子难过”的声音，明显感觉到“寒冬”之下的生存压力，那么经销商究竟缘何处境艰难？市场低迷、渠道成本居高不下、来自厂家的压力以及新渠道的冲击，都为经销商今年的日子蒙上了一层阴影。
NO.1：需求萎缩市场低迷 销售业绩堪忧
20xx年房地产调控政策轮番出台，“限购”、“限贷”将市场“逼”到低谷，身处房地产下游的家具建材行业也未能“独善其身”，卷入低迷市场环境中。针对市场上客流的稀少，部分经销商发出“日子难过”的声音。有业内人士指出，房地产调控政策导致消费需求大幅萎缩，经销商陷入生存“泥潭”，处境堪忧。
“20xx年，新一轮楼市调控组合拳出台，让本已严峻的家居行业形势变得更为扑朔迷离。房地产调控将缩减房屋成交量，从而导致家居市场需求萎靡不振。” 北京加西亚瓷砖负责人王振良告诉记者。据了解，目前北京四环内新开发楼盘比较少，现在装修的来源大都是２００９年、２０１０年时房地产商开发的楼盘，二手房或者老房第二次装修占很大一部分，两限房的购买力很低。随着增量房的减少，家居建材市场冷淡已成必然。
周六，北京某知名卖场内记者所见情景
市场的冷淡，直接体现在卖场人流量上。“平时每天进店的消费者大约能有１０个就很不错了，即使是在周末，每天的客流量也就在２０到３０人左右。”某知名品牌北京地区总经销商坦言。“国家出台的强势房地产调控政策，对于楼市的影响十分严重，某种程度上打压了部分刚需，无疑加重了消费观望情绪。”对此，柏辉橱柜北京经销商沈小香表示赞同，并指出当前通过零售渠道月营业额已经下降到不足十万。
今年以来，记者在走访卖场的过程中也发现，客流量与往年相比有明显的下滑，即使在“五一”、“十一”黄金周期间也不例外，磨肩擦踵局面早已不见踪影，有经销商甚至表示“有时候一整天没有人走进店面”，撤店、裁员的现象更是随处可见。有业内人士透露，
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目前亏本经营的经销商超过８０%，有限的市场消化能力为经销商今年的销售带来了巨大的压力，供大于求的市场现状使经销商的生存变得艰难。
NO.2：家居卖场扩张快租金高 经销商“吃不消”
在大势不好的情况下，渠道成本仍然坚挺。记者在走访中发现，让经销商感到最为无奈的就是卖场高昂的租金。在市场的冷淡中，租金问题愈发显现出来，此前不少媒体都曾报道家居建材产品利润超过三层分摊给卖场租金，这对于业绩惨淡的经销商来说也是很大的负担。有经销商给记者算了一笔账，除却租金、电费、水费、物业管理费、人工费，今年的前十个月里，只有唯一的十月份是盈利的，其他月份则均处于亏损状态。
卖场租金的居高不下让经销商发出感慨，“前阶段，国内知名家居卖场以每月每平方米２８０元的价格邀请我们入驻，被我果断地拒绝了。”十里河闽龙陶瓷基地某知名品牌经销商告诉记者，近几年卖场租金可谓水涨船高，以国内某知名卖场为例，从２００７年到如今，同等位置的租金每月每平方米从３００元涨到４５０元，涨幅高达５０%。在“涨声”一片的大潮下，小罗选择了保守经营，不再进驻卖场。
另一方面，随着市场需求大幅锐减、竞争愈发激烈，家居卖场的扩张却并未减速。记者获悉，卖场的无限扩张与扶持不到位已经成为经销商“日子难过”的重要因素。无论跟进还是不跟进，对于经销商来说，利润都在很大程度上被摊薄了。东方家园家居广场副总经理殷玉新告诉记者，卖场越开越多致使市场分流，市场低迷导致消费能力滞缓，很少有卖场会像东方家园拿出“满３０００返１０００”的魄力来支持经销商搞促销、做活动。
事实上，卖场的扩张并非表面上的风光，随着撤店现象的加剧，空租率飙升，不少经销商都表示，一向高姿态的知名卖场也开始给自己抛出了橄榄枝，但迫于严峻的形势，很多经销商像小罗一样选择了拒绝。
NO.3任务重压力大 受制于厂家
在家具建材产品销售链中，还有不可忽视的一环，那就是厂家与经销商的关系。在利益划分下，厂家和经销商之间存在着一种不可协调的矛盾，“貌合神离”成为业内人士形容两者关系的代名词。据透露，在这一层关系中，面对厂家渠道扁平化以及规避风险的双重压迫，经销商生存压力与日俱增。
某品牌前台接待处落了一层厚厚的灰尘
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“今年的情况比２００８年的情况更糟，可以说是最惨的一年。”近日，有经销商这样告诉记者：“由于去年市场好，厂家纷纷调高今年的销售计划，这些计划都是要靠经销商来完成的。现在看来，这些目标定得太高了，我们很难完成。”据北京加西亚瓷砖总负责人王振良分析，“经销商完成当年任务量，下一年的任务量往往是呈递增趋势的。”
如果完不成任务，经销商会面临不小的损失。对他们而言，完不成任务就意味着挣不到较高的返利。王振良告诉记者，目前经销店大都由经销商独立投资，厂家很少参与，利益分配一般采用返点制，多卖多得，超过一定比例，其返利点递增。在业绩考核面前，部分经销商为了拿到返点，经常自己拿货“囤起来”。但并非每个经销商都能够拿到返点，皇朝寝具企划部经理朱成胜告诉记者，某些不诚信的厂家，不能在年终将返利及时支付，拖拖拉拉，或者对某些经销商的返点不予兑现，最后的解决是大家不合而散。
横在厂家和经销商面前的不仅只有返点一个问题，厂家扶持政策是否到位也决定着两者关系的走向。据朱成胜反映，针对经销商的“期望”与“要求”，很多厂家总会选择“不作为”，“逼着经销商做广告、做活动，但在资金方面却不给予任何支持”。
“在每年两次的家具展上，厂家总会推出一系列新品，但在新品营销方面欠考虑，一股脑儿推给经销商。刚刚装修没两月的经销商又得忙着换产品、重新装修，造成成本的严重浪费”。锦绣集团销售总经理高芸称，“经销商一年赚到的钱还不够来回装修的”。因此，锦绣集团在代理方面，抛弃了一些小厂家、小品牌，向国内一线品牌靠拢，选择了与他们沟通十分“主动”的红苹果家具。
除了以上几点，记者了解到部分厂家实行的无过错末位淘汰制也在一定程度上带给经销商压力。殷玉新接受采访中指出，“开店初期，厂家往往会给经销商一个折扣价，但这个折扣价并非一成不变，会随着时间慢慢调高。”同时，记者获悉不少企业和经销商在每年续约的时候会进行谈判，经销商需要承诺一个年进货额，如果没有达到，企业根据实际情况，第二年会考虑换经销商或者提高经销商的进货价格。
NO.4新渠道来势汹涌 分羹消费需求
随着电子商务突飞猛进，团购、集采活动等新渠道汹涌而至，让今年以来本已冷清的卖场更显寂寥，新渠道在一定程度上分流了消费群体，冲击着传统渠道。今年９月刚刚上线的搜狐家居商城就取得了不错的成绩，小到家纺床品、卫浴花洒，大到家具都有很好的销售量。
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从曲美家具到ＴＡＴＡ木门，从搜狐家居商城到淘宝爱蜂巢，寒流下电子商务异军突起，越来越多的家居企业开始涉足电商，专业的家居消费平台也纷纷建立，以各种形式吸引着人们的眼球，可谓做得有声有色，不得不说是抢了线下传统渠道的“生意”。线上线下渠道“一冷一热”，也由此形成了鲜明的对比。电商“火”了，而经销商的“前途”似乎更加黯淡。
随之而来的还有网络媒体发起的大规模团购、集采活动，无疑也对经销商造成了巨大的冲击。以搜狐家居装修大学为例，其每月一次的团购集采聚集了极高的人气，某品牌地板销售总监直言，搜狐家居的线下集采能聚集１０００多人，能签２００单以上，让传统卖场情何以堪。
市场的低迷不言而喻，团购、集采等新的渠道以高性价比抢占了本就不多的消费需求，导致供求进一步失衡，经销商的日子无疑也更加艰难。相比电商、团购、集采的低成本，经销商要负担人工、物流、租金等高昂的成本，在促销打折力度上自然逊色不少。面对来势汹汹的新渠道分羹着有限的市场需求，经销商又该作何感想？
打响品牌，无论实操者来自南方、北方还是香港地区，无论是以个人名义出击还是以区域为界线集体作战，这句口号俨然已成为2008-20xx年度家居业最流行的话语，尤其在当前需求市场大幅萎缩的严峻现实面前，它更成为一种战术，有成百上千的商家们正高擎着它四处征战市场。
打响品牌，无论实操者来自南方、北方还是香港地区，无论是以个人名义出击还是以区域为界线集体作战，这句口号俨然已成为2008-20xx年度家居业最流行的话语，尤其在当前需求市场大幅萎缩的严峻现实面前，它更成为一种战术，有成百上千的商家们正高擎着它四处征战市场。在他们看来，低价格、概念炒作等手段都难以吸引客户，惟有品牌的魅力值最大，品牌才是企业的最核心竞争力。
对于这一点，有一件事值得大书特书，就是20xx年3月北方家具企业集体南下参展，并凭借颇具规模的巨幅广告牌在展会上大打品牌，被业内人士形容为“南扩”的行动。其实，在展会醒目处悬挂巨幅广告牌本是东道主南方家具品牌的习惯，只是今年被金融危机一搅和，他们正面临着生存危机，哪顾得上品牌宣传？北方家具品牌这回倒让人刮目相看，不仅参展规模超历史之最，还出手阔绰，数百万元一扔，百强、耐特利尔、标致家具的巨幅广告牌便林立展馆内外。南、北方家具孰强孰弱，一目了然。说白了，全是为了展示品牌。
有趣的是，家具企业重视品牌的同时，以区域品牌“抱团出击”的趋势开始显现。20xx年6月，红苹果、华源轩、芝华仕、多喜爱等多个具有“香港血统”的着名家具品牌在香港家协的带领下在京集中亮相，并联手居然之家搞起声势浩大的促销，一时间，满城尽吹“香港风”。此前，无论是北方家具品牌南下参展，还是广东家具抱团进京求发展，都带着明显
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的区域印记。
在家居圈，家具算是最大的领域。据统计，全国仅规模以上的家具企业就有2600多家，即使遭遇金融危机，20xx年1-4月份全国规模以上企业的总产值仍达到932.5亿元，同比增长7.2%，可谓产业庞大、实力不菲。如何继续稳扎稳打地往前走，对于全国的家具企业来说都是值得思考的问题。将区域品牌做成全国品牌，联合抱团出击，扩大市场份额，增强品牌实力，日趋成熟的家具企业才能走得更远、更久。
中国家具协会副理事长朱长岭：家具行业未来呈平稳增长态势
受国际金融危机影响，20xx年下半年至今家具行业进出口出现负增长，但在国家扩大内需等一系列政策措施扶持下，家具行业生产及利润呈现增长，表现出相对较好的发展势头。由于出口下降，家具行业工业总产值的增速由多年来的两位数降至一位数增长。尽管如此，行业产值仍能保持正增长，表明在国外市场需求减少的同时，家具产品在国内的市场份额不断扩大。全国规模以上家具企业总产量比上年同期有所下降，但家具行业仍然有利润增长，这说明家具行业在产量减少的情况下，产品附加值不断提高，产品结构有所优化。在北京地区，家具行业出现了生产与效益双降或增产不增效的现象，发展形势不如广东、浙江、山东、四川、辽宁等地。伴随着国家出台投资4万亿元扩大内需十项措施和扶持轻纺工业健康发展六项措施，先后三次回调部分家具产品的出口退税率等多方因素的作用下，20xx年家具行业将保持相对平稳的增长态势。
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第二篇：家具
家具行业
——客户的可得性
可获得性
这个要素描述了客户在容易和有效两方面的购买过程(例如：让客户有他自己的方式)。用这个标准来要求供应商时，要考虑在整个购买过程的优秀程度，包括预售的技术支持和示范、购买渠道/供应商选择、交付时间、客户定制能力等。
解决方案：
一、 实施“大规模定制”
目前这个市场，谁能做到快速定制，满足消费者的个性化需求，又能在企业生产环节做到大规模生产，谁就因为既满足了消费者，又满足了企业规模效应的利益而成为赢家。这是全球化的趋势，也是全世界的企业面对的共同挑战。因为这种经营和生产模式的转换，铸就了新的商业模式和销售模式。这种模式就是我们说的大规模定制。
大规模定制（Mass Customization，简称MC），作为一种新型技术，就是根据每个用户的特殊需求以大批量生产的成本提供定制产品的一种制造模式，它实现了用户的个性化和大批量生产的有机结合，以大批量的效益（成本和交货期）进行单件定制产品的生产。MC的概念是：一个企业以很大的批量生产某种产品，但又根据每个用户的各自的需要和兴趣进行产品的变型。
实施“大规模定制”的背景与难度
当前市场竞争环境变得迅速而又不可预测,传统的通过经济规模而提高竞争力的方法不再有效；用户需要低价格的个性化产品，而且还希望交货期短，同时能得到咨询和设计的服务。因此，这给企业提出了很高的要求，必须提高定制能力，加速设计和生产速度，并能在终端为客户提供快速和实实在在的服务。然而，大多数企业的生产依旧是刚性的，从流程设计到设备布置，从生产计划到生产组织，从劳动力的技能水平和思想灌输，都是依旧按照传统的大规模时代的模式运作的，即使有定制的需求，但在做法上依旧是大规模的做法，不用说成本有多高,速度有多慢，而且，质量就更难保证了。
实现大规模定制的条件
首先是建立整个运行体系，从终端订单和服务流程的确定，到工厂的订单处理和排产；从生产过程的运行和控制，到中端客户后的安装验收等服务，整个流程必须完备、通畅和缜密。单个的优势是不足以支撑大规模定制的实施的，必须是系统化运行的结果。
其次，必须拥有流程再造的能力，就是对管理流程和工艺流程具有不断的诊断、优化和改善能力；
必须采用信息化技术和手段，使用条形码和数控设备，采纳或有能力研发类似尚品公司的几个关键技术，如专用CAD软件与CAM设备的无缝对接，CAD软件与电子开料锯的无缝对接等，获得实施定制的技术保障。没有这个保障和条件，定制必将走入“死胡同”。
必须应用成组技术和模块化设计等，来组织生产和进行产品的标准化设计。尚品零部件的标准化程度达到80%左右，因此，在既能保证客户需求的情况下，又能简化生产，实现规模化。没有成组技术和模块化做设计基础，也很难将定制产品转化成规模化。
必须建立终端与生产环节的无缝连接，而且终端必须有服务客户的能力，这个能力不仅仅是提供优雅的购物环境，摆放合理的商品，对定制公司更重要的是定制的沟通能力，满足客户需求的咨询和建议能力，定制的快速设计能力，预定制产品的展示能力，能做到这几个方面的终端，才是真正服务于客户的终端，才能在市场上具有竞争力。
例子：
广州尚品宅配公司
在家具行业，很多企业都在探索这条道路，但是率先尝试这种模式，并已经取得一定成功和经验的企业就是广州尚品宅配公司。尚品趟出了一条新路，而且发展凶猛。于是，很多人都想追寻尚品的足迹，也走出一条自己的大规模定制之路。尚品公司之所以成为广东省政府“信息化运用于传统产业”中的一个成功典范，加以大力宣传和推广，就是因为，他们看到了企业通过信息化的技术和手段，应用先进的管理和制造模式，探索出了新的商业模式和生产模式，在一定程度上解决了市场的个性化、定制化的需求同企业大规模生产之间的矛盾，解决了多订单同批次混流生产的难关，实现了按“部件即产品”概念组织工业化生产，突破了家具企业面对小批量、多品种及定制化市场，只能按订单进行逐个定制生产的瓶颈；建立了品种规格与销售业绩的关系数据模型，可用于对设计、销售和制造流程的持续改进；初步实现了设计、生产、销售和管理信息的集成和优化。
大规模定制模式的实施，并不仅仅是对生产的提升，管理水平的提升，更是对商业模式的成功变革，使得企业应对市场的能力更强，速度更快，效果更好。它使企业不再远离客户，而是时时刻刻与客户在一起，满足客户的需要，让顾客在清晰、透明和虚拟的环境里与终端和生产环节及时便利地对话，监督和体验着整个过程。这才是大规模定制的灵魂所有，归属所在，魅力所在。因为，他顺应了潮流，那就是“消费者就是上帝”。他做到了，而很多企业还停留在口号阶段。大规模定制的实施，还大大增强了企业的复制性，灵活性和敏捷性。这些都是目前企业生存和发展的核心竞争力。
二、 提高竞争力:缩短交货周期
在这个讲求个性化的时代，“家居定制”以迅雷不及掩耳之势诞生于市场由于定制行业需要根据消费者的不同需求下单制作，因此不能像传统家具那样批量生产，亦不能马上送货上门。所以，定制行业存在一个至关重要的服务环节--交货期。一拖再拖的交货期，往往是不少定制家居品牌最令顾客厌烦的服务问题。
定制行业中，以“定制衣柜”发展尤为迅速。定制衣柜颠覆了家居搭配的传统，它倡导个性化，为消费者度身定做，上门安装，并提供有错包换的售后服务，深受消费者的喜爱。虽然定制衣柜有着许多优点，但不少市民对定制衣柜依然存在疑虑。
我们以以下例子说明：
100%产能增长速度保证11天交货期
定制衣柜，就是索菲亚。20xx年度最值得推荐家具品牌。索菲亚衣柜是广州市宁基装饰实业股份有限公司（中外合资）的定制衣柜品牌，专门生产及销售定制衣柜及其配套产品。在业内，索菲亚准确的交货期得到顾客的认可。
当顾客在各地索菲亚专卖店确认好设计图纸并完成相关定货手续后，保证索菲亚工厂能在收到各专卖店订单后的11天交货出厂。11天是指工厂接到订单之日起，到工厂出货之日起的时间。由于地方的远近有差别，具体问题具体分析。但是索菲亚每年都会引进或更新一批新设备，满足不断增长的订单数量，基本保证一贯的11天交货期。（不含前期测量和设计时间） 在索菲亚的工厂，生产车间主要分为标准批量部件生产和按订单要求生产部件两大部分，两部分生产的部件经电脑条形码系统安排搭配在一起就完成一个定制衣柜。
对于定制衣柜的阐述时，索菲亚营销中心总经理王飚有一番深刻的话：“?定制?的精髓在于?定?与?制?。?定?代表个性定做，?制?代表能大量生产。”很多衣柜企业基本都做到个性定做，做到“定”；但是不敢接大量订单，做不到大量生产，不符合“制”，这都是因为企业设备跟不上，这也是企业做不大规模的原因之一。
明显地，在订单不断增多的情况下，要保证11天的交货期，生产设备的技术，就直接影响着产品的质量和生产的效率。而索菲亚的生产过程中的每个步骤都是用电脑化控制，并一直使用国际先进的设备。今年新引进的设备来自国际知名品牌德国豪迈，这也是索菲亚一直沿用的设备品牌，只是每年都会新增或者进行相应的更新换代，保持技术的先进，保证做到产能大、精准度高。 新设备引进后，工厂能达到100%的产能提升速度，索菲亚能接受多一倍的订单。换言之，生产的周期缩短了一倍，索菲亚有更充足的生产时间和能消化更大的订单量。 由于新设备的高效率，索非亚能保证每个环节都在指定时间内完成，仓库就不会积压过多的原材料。工厂具备完善的物流管理系统，仓储的容量大而合理，当板材已经制作并
分类完毕后，就会贴上地方标签，标明这些半成品是哪个城市的订单，货车就会按部就班地运输到各地，不会出现屯积过多的状况。
另外，生产工人只需根据电脑指令，就能完成每个生产步骤，简单明了。“利用软件设计，通过服务器传达到生产车间的每个电脑中，工人只需熟悉简单的操作就行。”周文明解释。运用这种大型数控设备，逐步简化手工的控制，降低了出错率，同时降低了人力成本。 只有先进设备的投入，才能在加快生产速度的同时亦保证产品质量。而索菲亚一直确保准确的交货期，不断地提高企业的服务质量。
三、 精益生产
为了规避风险，同时又要尽量是适应市场的变化，一个好的办法就是通过精益生产来缩短交货期。缩短交货期需要从设计开发、采购、制造过程控制等多方面着手，以下就国内企业欠缺的，也是容易接受与迅速见效的制造过程控制的一些方法：
精益的一个流生产
16个工序，总加工时间只要3分钟，却在一个车间内流动了12个工作日。
16个工序，总加工时间只要3分钟，却在一个车间内流动了12个工作日，这样的情况在国内十分普遍。如此长的“生产”过程，企业恐怕没有统计过因此而流失了多少没有“耐心”的客户。在精益生产中，将不能产生附加价值的诸如搬运、存储、检查等视为浪费，因此，缩短生产周期的出发点就是要排除这些浪费。理想的方法就是从 第一个工序一个一个地通过后面的工序，即所谓的一个流生产。
关于一个流生产，在推行过程中要注意八个要点：
（1） 单件流动
“1个流”生产的条件，首先是由单件流动开始的。单件流动就是仅做一个、传送一个、检查一个，将原材料经过一个个的加工工序而做成成品。这种工作看起来很简单，其实并不简单，也没有一定的模式可循。
（2） 按加工顺序排列设备
但要注意的是，一个流生产并不要求将车间所有的设备都连起来，部分连接也是可取的，甚至对于特别的工序，比如有多种产品需要使用设备，或昂贵的检测仪器，可能并不合适放在只生产某一个产品的生产线中，而是做为共用使用。另外，对于多台冲压设备，中间只是简易的连接滑板搭成“桥”状相连，可以根据各种产品的工序情况在需要的地方随时进行拆"桥"。
（3） 按节拍进行生产
并非生产越多越好，越快越好，应该根据市场的需求经常调整生产节奏。关心的是“我们今天需要生产多少”，而不是“我们今天能生产多少”。
（4） 站立式走动作业
对于平常采用坐着工作的作业场合，例如输送带方式的组装作业，要改变作业姿态，就
成了重要的课题。在最终实施"一个流"生产时，更要求一面走动，一面进行加工动作的所谓
[走动作业]方式。所以，管理者必须对此点有充分的认识，并且能够与作业人员进行沟通，使其了解走动作业的目的，而且公司领导要有贯彻到底的决心。我们曾经指导过的一家电器生产企业，以前来料检查部门都是坐着工作，经过一个多月的努力，全部改为站立式检查，工作效率提高17%。
（5） 培养多能工
笔者在某公司看到车间有几条U型布置的生产线，但操作人员却是固定在某台设备上作业，这样的方式虽然能减少中间存货，但无法根据产量大小调整人数。
（6） 使用小型、便宜的设备
这一点也是国内许多企业感到困惑的地方。国内许多企业一直在追求大型的设备、通用（多功能）的设备，结果是管理起来困难，使用效率不高，或者造成半成品大量堆积。小型的设备移动起来方便，有利于根据市场的变化进行调整布局。我们曾经指导过的一家企业，使用价值10万元的一台全自动大型、高速的填充设备，因为速度快，前工序组装只能按大批量提供，后工序也只能按大批量接收，导致中间半成品库存达2700个，并且生产周期要三天以上。我们建议购入2台手动的小型填充设备（2万/1台），并在实施一个流生产时将这二台小型设备布置到生产线中，使得中间半成品存货只有70台，生产周期只有0.6小时，大幅度缩短了交货期。
（7） “U”型布置
虽然一个流并不局限“U”型布置，比如直线、圆型等，但在许多情况下“U”型布置是可取的。
（8） 作业标准化
实现一个流后，必须进行标准化。如果没有进行作业标准化，难以维持。笔者指导一家企业时发现，这家企业五、六年实施了部分一个流的生产，但因为人员流失或退休，这二年进来的新人已经搞不清楚为什么要实施一个流，如何根据市场的变化来调整一个流了。 一个流生产是一种理想的状态，事实上，即使没有完全或全面地实施一个流生产，只要将这种思想用来指导现场的工作，比如逐步缩小批量大小等等，也能取得一定的效果。