困境中的李宁公司 20xx年，公司20周年庆。这一年，这间知名企业选择更换了LOGO，同时把口号“一切皆有可能”更换为“Make The Change”，主导者是CEO张志勇，他拉开了李宁变革的大幕。

20xx年7月，张志勇去职，金珍君接任，金氏肩上扛起复兴李宁的大旗。20xx年11月14日，消息称部分李宁高管已经收到邮件通知，金珍君“离开”李宁。5年间，这家本土知名的体育用品企业，先后2任CEO先后高调杠起公司变革的大旗，最后黯然收场。我们不妨复盘一下李宁5年变革路。

张志勇：重塑品牌，走向国际化

张志勇是李宁的第二任CEO。其从陈义红手中接手李宁管理权，将李宁公司从10亿时代一路带入百亿的门槛前。在李宁公司20周年的时候，彼时李宁公司在国内拥有7900余家门店，还拥有运动器材品牌红双喜、羽毛球品牌，同时拥有法国户外品牌AIGLE和意大利休闲运动品牌Lotto中国区运营权，张氏已经完成了国内市场多品类布局，其试图重塑李宁品牌进军国际市场，于是他发起了一轮变革，让李宁时尚化，国际化。

20xx年，李宁西班牙代理正式签约。20xx年7月，李宁新加坡店开业，20xx年12月，李宁羽毛球专卖店在香港尖沙咀开业，20xx年1月，李宁美国店开业。李宁的国际化进入代理商经营和自营店经营的双线作战模式。按张志勇规划，2009~20xx年国际化测试期，2014~20xx年全面发力国际化，20xx年实现国外销售额占比20%，进入全球前5强的目标。

国际化和品牌重塑交叉进行

20xx年6月30日，李宁公司换标，进行品牌重塑。这一计划始于20xx年6月，李宁品牌重塑小组成立。旨在打造一个酷的、时尚的、国际化的新形象。20xx年正是CPI飞涨的一个时代，房租、用工成本、交通水电等经营成本都在上涨，几乎每家运动品牌都在提升零售吊牌价，换标后的李宁成为提价的激进者，其2010Q4服装产品的价格上涨幅度达17.9%。换标和提价，给张志勇的变革带来巨大的隐患。

新标一方面引来原有喜欢经典标志消费者的口水战，同时也带来了库存问题。换标的公开宣传，同时意味着所有老标的商品成为库存商品，所有李宁门店都需要在较短时间快速清理存货。而新标商品大幅提升价格，带来直接的后果就是性价比优势消失，这种快速提价的做法，导致李宁的产品在三四线市场失去竞争力，引发消费者和终端零售商的集体吐槽，亦为单店销售下降，库存积压，和大量关店埋下伏笔，这一节后来被媒体解读为李宁市场定位迷失。同时，张氏主导的李宁公司还进行着一场渠道整合。

20xx年末，李宁拥有近8000家门店，加盟比例高达90%以上，加盟商中间有1700余个单店零售商，这些零售商的管理能力和竞争力都比较弱，李宁希望更大的零售商将这些低效的经营者整合掉，从

而实现零售商的规模化和专业化。20xx年上半年，李宁整合了256家单店经营者。取得一定成效，但是李宁的库存也在飞涨。20xx年财报显示，李宁库存金额达到11.33亿元，计提的存货拨备为18.75亿元，而20xx年库存为8.1亿元，计提的存货拨备为11.51亿元。20xx年7月，张志勇主导的李宁品牌重塑及变革已经过去两年。两年间，李宁公司库存大幅增加，利润下滑，高管离职，20xx年春节裁员近30%，李宁公司从高增长时代陷入困境。20xx年，7月5日，李宁公司宣布，张志勇辞去CEO，李宁本人和TPG合作人共同负责李宁公司CEO一职。

金珍君：聚焦，复兴李宁

20xx年7月，金珍君出任李宁代理CEO一职。金氏接手李宁就公布了三个复兴李宁计划：

①关注零售终端销售及清理渠道存货；改善产品和运营的成本结构；加强组织和执行能力；改善渠道效率、盈利能力及业绩表现；聚焦核心产品和国内市场；及加强品牌投入和改善营销效率。

② (20xx年-20xx年)改善供应链管理、营销和产品规划模式；提供更多一流的产品及客户体验。

③ (未来二到四年)改造业务模式以提高公司和渠道的利润结构；在产品及消费者品牌体验上更切合市场需求；及在提高零售效率和现金及投资回报率上打造良性循环。

这三个计划，是金氏操盘李宁的行动纲领，金氏在李宁的每个动作都在围绕这三个计划在行动和部署。

聚焦核心产品和国内市场。金氏先后收缩与乐途、艾高的合作，停止新动品牌的销售，基本中止了张志勇的多品牌多品类布局。在国际化上，金氏亦全面收缩，香港店关张、退出美国市场，加之受经济危机影响，李宁西班牙代理商的破产，李宁的国际化只剩下红双喜品牌的海外业务和羽毛球品类在东南亚的销售业务。另外，营销资源分配也从张志勇时代的全面开花收缩到聚焦到篮球资源，主导签约CBA和NBA球星韦德，放弃了与娱乐明星林志玲、网球明星西里奇、柳比西奇等的代言合约。20xx年，李宁放弃了与中国体操队的续约。主要原因是李宁的营销费用高居不下，而体操虽然能提升李宁的品牌影响力，但体操类商品无法取得良好的市场效益。

渠道复兴。20xx年6月，公司库存11.38亿元，应收账款25亿元。这不光意味着李宁公司出现库存积压，李宁的渠道商同样面临着库存积压，无力回款。而外部环境还在恶化，安踏、特步、匹克等品牌亦陷入库存积压之中，全国体育用品市场正进行着一场清库存大比拼。如果李宁对现有大库存经销商坐视不管，那么经销商即无力进新货，同时应收款亦无法收回，同时面临李宁零售店铺转向经营其它品牌的后果。为此，李宁公司花费18亿从经销商回购库存，抵消应付账款，促进新品在渠道的流转。

供应链改善。20xx年8月，金氏邀请曾供职DELL的供应链管理资深人士邓红兵出任李宁供应链负责人。邓负责建立了李宁的大数据中心，推进了对李宁80%门店的数据收集，同时，邓在李宁原有期

货制组货模式上推出快反商品组合，快反商品通过在试验门店试销，如果销售反应好，马上补单，推向市场，如果销售不好，则中止生产。这就是金氏强调的零售导向模式----以需求为驱动、灵活敏捷的供应链体系。

扩大直营业务。扩大直营业务是李宁改造业务模式的重要一环，是金氏提升零售效率的重要内容。20xx年6月，李宁拥有加盟店6657家，直营店646家，直营销售占比20.8%；20xx年6月，李宁拥有加盟店4552家，直营店1119家，直营销售占比38.3%。其财报称，李宁牌的经销开支占李宁牌总收入的48.9%。扩大直营业务，直接导致李宁2014上半年的继续亏损。

金氏复兴李宁，取得一定成效。首先是把李宁从库存的泥潭中拉了出来，其次通过渠道复兴计划，恢复经销商信心，为李宁的改革赢得宝贵时机，再次，改善了李宁供应链的效率。但是，李宁也付出较大的成本。表现为李宁业绩持续亏损，市场占有率下滑，行业领导地位不保。从财报看，20xx年，李宁亏损近20亿，20xx年亏损3.9亿，20xx年亏损5.86亿。门店数量亦从20xx年6月的7303间减少到20xx年6月的5671间，净减少1632家，门店总数与安踏净差由20xx年6月的-504扩大到-2030家，市场占有率进一步下滑。 金珍君曾表示：如果削减最核心的运动资源和研发投入，例如CBA或者韦德之道的品牌投入，李宁可以节省好几亿的支出，但是又如何呢?李宁现阶段应该重视品牌的打造、消费者的品牌体验以及渠道和伙伴共同成长，而别太计较中短期的财务目标。

中国体育用品市场是一个快速发展和高速变化的市场。20xx年，北京奥运会的官方赞助商阿迪达斯在中国市场盲目扩张，为其20xx年渠道阵痛埋下隐患，但是阿迪达斯迅速调整，随后在中端市场、运动生活品类和娱乐营销上强势出击，重新在中国市场找回状态。 张志勇时代，李宁公司在20xx年中国市场上取得卓越的成绩，但是国际化和品牌重塑过程中过于冒进，从而陷入库存门的泥潭，加之公司原生管理层和空降管理层的观念不同，引发冲突，形成公司的决策周期慢，执行力不畅的病根。金珍君时代，要确立新的战略方向，就意味着和原有战略方向出现冲突，而金氏空降了大量高管，意图提高决策效率，改善执行力，这直接导致李宁管理层的又一轮振荡，导致熟悉李宁文化、李宁经销商体系的管理者离开，一方面要面对资本市场提振业绩的压力，另一方面又要面对文化差异的冲突，这或许是导致金氏离开的重要原因。

在外界看，中国体育用品处于一个新的机遇期，上一波的市场调整直接淘汰了一部分中型体育用品企业，他们腾出的市场空间正被重新分配。此外，国家从宏观层面推进体育产业和全民健身，拥有体育用品鞋服、体育器材和装备的李宁公司正处于这轮机会的窗口期。李宁公司需要熟悉李宁文化，敢于接过张志勇和金珍君传递来的变革接力棒的勇者，带领李宁人再次出发。有人说，李宁的下一任CEO是名西班牙人，也有人说，不如让李宁公司和中国动向交叉持股，让陈义红重掌李宁。

第二篇：李宁公司的案例

李宁公司的案例--传统企业开展电子商务要处理的问题ittbj说：传统企业开展电子商务面临着多个矛盾，1、网上渠道和网下渠道的价格冲突：互联网面向全国，而线下渠道中的不同区域代理商的价格可能有差异，线下的代理商本来就有“窜货”的现象，互联网加剧了这个过程。不过这个问题其实还是好解决的，相信传统企业有这个方法的，比如下面的案例就不错。2、直销和分销冲突的问题。这个问题要解决比较麻烦，而且对原来就是分销类型的企业而言，处理不好非常致命。-----------------以下正文在网下世界，品牌连锁店越多越好，这是企业实力的体现。事实上，李宁公司的确在网下渠道上很有实力，截至20xx年12月底，李宁公司旗下的直营店和加盟店共5676家，中国广阔的地域也给李宁公司的渠道扩张以巨大发展空间。不过，在没有地理界限的互联网世界里，而且还在同一家网上Shopping Mall里，出现4家同一品牌的专卖店，如何平衡它们的竞争关系，绝非易事。 线上与线下渠道的交织与碰撞，挑战着试水电子商务的传统企业。 在淘宝商城里寻找李宁有限公司的品牌店铺时，你会发现一共有4家冒出来，其中一家是李宁公司的官方旗舰店，另外3家是专卖店。 在网下世界，品牌连锁店越多越好，这是企业实力的体现。事实上，李宁公司的确在网下渠道上很有实力，截至20xx年12月底，李宁公司旗下的直营店和加盟店共5676家，中国广阔的地域也给李宁公司的渠道扩张以巨大发展空间。不过，在没有地理界限的互联网世界里，而且还在同一家网上Shopping Mall里，出现4家同一品牌的专卖店，如何平衡它们的竞争关系，绝非易事。 “我们现阶段要做的就是通过建立网上专卖店，树立李宁公司的品牌形象，并且探索对网上零售渠道多种形态的管理和经营模式。”李宁公司首席运营官郭建新说。 与李宁公司一样，想开拓互联网渠道的传统企业很多，它们可能在线下是强势品牌、有着成熟的渠道管理经验，它们也看到互联网这个高速增长的新市场的前景，却在建立互联网零售渠道上无太多经验。新旧渠道的交织与碰撞，挑战着它们。 渠道互搏 在淘宝商城首页，李宁公司的官方网店被挂在男女服饰类显眼的地方。在淘宝，并不是每个品牌都能获得如此“殊荣”，这犹如是百货商场的黄金旺地。尽管今年4月才在淘宝的B2C频道（即淘宝商城）开了第一批经过认证的网上品牌店，但李宁公司的互联网零售准备工作在1年多前就开始了。 “我们的消费者多是14岁~35岁的年轻人，他们几乎每天都要花两小时在

网上，因此我们决定开设互联网渠道。”郭建新认为，以互联网渠道去接触消费者，是李宁公司基于对消费群体的深刻理解与认知而做出的决定，且这种渠道有很大的成长空间。李宁公司选择了在淘宝开店，而不是做一个独立的电子商务网站。对此，郭建新坦言，在他们的互联网零售刚起步时，最主要的目的是积累对新渠道的管理经验，选择进入淘宝商城是因为成本低，而且淘宝的整体推广能力还能帮助李宁公司尽快树立网上的品牌店形象。 和所有传统企业实施电子商务一样，李宁公司要面对主要矛盾是，线上产品的价格是否和线下一样？如果线上产品定价较低，势必会影响传统渠道的价格体系。这是很多传统企业迟迟没有开展电子商务的主要顾虑。 在李宁公司的几家网上品牌店里，新品价格大约是实体渠道的9折。“在淘宝购物的消费者需要自己支付物流费用，因此新品售价加上物流费，实际与线下渠道的产品价格差不多。”李宁公司认真考虑过关于如何给线上产品定价。 不过，要实施电子商务，并不仅仅是解决定价这么简单，还涉及到对传统渠道的梳理和对新渠道的规范化管理。郭建新透露，李宁公司在开展电子商务之前，网上已经有大大小小700多家销售其产品的店，他们大部分货物的流出渠道并不规范，如果李宁公司自己要做网上渠道，这些良莠不齐网店势必会影响其品牌形象，并且会扰乱产品价格体系。 为了创造一个良好的互联网零售环境，李宁公司对很多网店及线下渠道进行了一次清理，以杜绝线下经销商、制造商违反规则乱出货；同时，也将网络渠道纳入李宁公司的渠道管理范畴，实行线上线下一起管的策略。现在，李宁公司在淘宝的4家品牌店，除了官方旗舰店外，五州店、古星店和运动健身专卖店都是李宁公司授权的网络经销商管理。其中，五州店和古星店销售李宁多条产品线，运动健身专卖店则朝着专业垂直的方向发展，只销售李宁的运动健身品类产品。 “我们要对网店进行认证，并且控制其货品来源，对产品售价和促销都要进行管理。”郭建新说。其实，要管住线上渠道，必须先要管住线下的产品流通渠道。这一点，不仅仅是李宁公司的切身体会，也是其他传统企业在开展电子商务时必须要迈过的一道坎。 目前，很多传统企业在拓展线下市场时，大多是借助经销商的力量，他们对各地经销商，会采取不一样的渠道政策（如价格、折扣、优惠等），不过由于地理位置分散，经销商之间串货的现象相对容易管理。但是互联网是一个没有地理界限的新渠道，如果某品牌企业在A地的产

品价格较低，被经销商放到网店，卖到售价偏高的B地，这种网上串货行为令传统企业非常头疼，因此要杜绝这类现象，只能先从线下工厂和渠道抓起。 劲霸（中国）有限公司已于6月底进驻淘宝商城。在此之前，淘宝上已经有20多家劲霸的网店，但是它们的很多产品都不是从正规渠道出来的。劲霸cio周勇曾在开网店前梳理过传统渠道，以便为其互联网销售扫清道路。 关于电子商务，让很多传统企业疑虑的另一个问题是，是否应该在线上线下推行不同的产品线？ “李宁公司的产品线很丰富，我们并没有要求线上线下销售不一样的产品，但是由于网店有不同的定位，在进货时就已经显示不一样的地方。”郭建新说。在他的计划中，李宁公司的品牌网店分为3类：一是官方旗舰店，销售李宁公司的新品，价格和线下渠道一样，但是由于消费者要自行承担运费，因此会考虑在售价上稍有折扣；二是与线下渠道的工厂店、折扣店相对应的折扣网店，销售李宁公司过季和打折产品；三是品类店，销售一些细分的产品线。 李宁公司每年的新品多达8000多个SKU（库存单位），因此不同定位的网上商店可以在专业细分市场深耕。但是对于更多传统企业，在实施电子商务时，很难一步到位规划出如此定位明晰的网店类别，或许可以借鉴佐丹奴集团的网上商城经验。 以前，佐丹奴网上商城销售的产品与线下渠道一样，但是去年冬天的一件事改变了佐丹奴CIO侯彤的观念。当时，佐丹奴的羽绒服因为天气暖和而销量不畅，一些实体渠道开始降价。不过，侯彤由于对公司有承诺——网上商城的产品对消费者有部分让利，但是不能随意降价，因此网上产品价格比一些线下渠道贵。那期间，网上商城的羽绒服销量一度萎靡不振，尽管后来因为南方雪灾令所有羽绒服脱销，但这件事令侯彤意识到，网上商城应该有一些自己的独特竞争力。 今年夏天，侯彤邀请一些东南亚设计师为佐丹奴的网上商城设计T恤，这些T恤除了少量地在南方几个城市的实体门店销售，绝大部分都在网上商店销售。产品的独特性令佐丹奴网上商城的T恤生意火爆，好几个款式一度脱销。侯彤还透露，佐丹奴网上商城还有一招是新货预售，即佐丹奴当季最新的款式在网上进行销售，因为只用拍照片就可以完成商品陈列，佐丹奴的网店总是比实体门店“铺货”早，这样也能吸引一些喜欢追新的消费者。专业角色 黄子奕每天都在淘宝上“溜达”，看看自己的网店，也看看竞争对手的情况，他日常生活中90％的用品，都是从淘宝上购买的。这位“80后”的年轻人是古星电

子商务公司的销售经理，他在大学时到古星做兼职，从古星淘宝店的客服做起，现已升任经理。古星是李宁公司官方认证的网络经销商，老板孔晓健最早在易趣上销售李宁公司的产品，后来在淘宝上开了李宁专卖店，现在每个月的销售额达到100多万元。古星蜗居在北京太阳园小区的一栋商住两用楼里，130平米的办公房的租金是每月6千元，里面摆放着几台电脑，有3个客服人员。3位客服人员在上岗前都经过严格考核，打字速度要快，每分钟至少70字，这样才能快速应对网上多个买家的问题。古星的租金、人员投入都远远低于李宁公司任何一家线下门店，但销售额却可媲美排名李宁公司销售靠前的单体门店。 在700多家李宁产品的网店里，古星能获得李宁公司的青睐，成为第一批获得授权的品牌网店，古星自有自己的绝活儿。黄子奕对淘宝的规则烂熟于心，他知道很多能让产品在消费者搜索时排名靠前的办法，不过这仅是每个淘宝资深卖家的基本功。古星之所以能获得消费者的认同，黄子奕总结为客服服务很好，“时间从10点到24点，我们对消费者的每个问题都有问必答、彬彬有礼；更重要的是，我们的发货流程非常快，顾客下单后，几分钟之内会自动传到古星自己的数据库，然后再通过IT系统传到库房，库房人员直接叫快递出货”。 这些，都为古星赢得了网上美誉。多年的合作，古星和李宁公司及淘宝的关系融洽，有时候淘宝搞促销，还会打电话问黄子奕有什么要推的产品，以便整合到淘宝的促销专题里。这就是李宁公司选择古星作为网络经销商的原因。“我们和李宁公司的关系已经超越了网络经销商的层级，而是电子商务战略合作伙伴。”黄子奕说。 很多传统企业在开始互联网零售时，往往没有经验，而传统的经销商也不一定有网络营销经验。如今，像古星这样的专业角色正在大量涌现，它们有专业的互联网营销经验，可以在传统企业开始电子商务时帮助其开拓网上市场。 “我们也想找一家专业的网络经销商。”周勇说。互联网渠道的迅速发展，令网上价值链的专业分工更加明晰，周勇的想法颇有代表性。