公司简介 联想控股有限公司的前身是成立于19xx年的中国

科学院计算所新技术发展公司，由中科院计算所11名科研人员凭借20万

元资金创立。是国家重点支持的120家试点企业集团之一、国家技术创新试点企业，

公司发展历程

经过20xx年业务和组织结构的大规模调整，目前已发展成为一间母子公司体制、符

合现代企业制度的有限责任公司，

20xx年，联想控股综合营业额1152亿元，总资产644亿元，历年累计上缴

国家各种税收126亿元，公司员工总数近3万人，20xx年，联想控股综合营业额1466亿元，总资产1121亿元，员工总数近4万余人，全国民企500强排名第3位。

企业文化

公司新口号： 新世界新联想 (New World, New Thinking

公司口号：人类失去联想，世界将会怎样"———"联想就在你身边"———"人比利润更重要

服务理念：创造世界最优秀、最具创新性的产品！

在联想的发展中，形成了深厚的联想根文化，它的核心是企业利益第一、求实进取和

以人为本。以联想根文化为基础，结合联想集团的特点和国际化环境的需求，联想进一步发

展出了被称为“4P”的价值观，它的口号是“联想之道——说到做到，尽心尽力”。联想文化扎

根在联想员工心中，支持联想全球战略的实施，并为联想的持续发展提供动力

联想的用人观

树人理念：联想认为，人才的生产力是企业发展之本，人性的真善美是企业管理之本，

人才的培养和合理使用是增强联想综合实力的重要内因。因此，联想提出，为每位员工提供

平等的发展机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。并在此基础上，总结出了许

多具有联想特色的用人理念，形成了独到的用人观。

小公司做事，大公司做人，是联想的树人理念。联想把人才划分为三个层面，

一是能独立做好一摊事的人才，二是能带领一班人做好事情的人才，三是能审时度势，具有

一眼看到底能力的人才。这三个层面的人无论是管理系列，还是技术系列，都能在联想到施

展才华和抱负的舞台，都能找到适合自己发展的道路。

提高员工素质

扎鞋垫理论：联想用人不唯学历重能力，不唯资历重业绩。在人才的选拔和任用上，他们

有一套规范的手段和流程。在利用人力之前，先帮他找到一个合适的支点，通过这个支点，

最大限度地发挥特长、释放潜能。联想提倡人才成长论，即公司俗称的扎鞋垫理论，员工要

先从基础工作做起，逐渐成长。

联想所追求的是给每个人才提供没有的舞台，在这个舞台上，你可以尽情地施展。

企业中的角色有两种，一种是大舞台、小角色，一种是小舞台、大角色。联想就是一个年轻

人聚集的大舞台，员工平均年龄29岁，80％以上是本科学历，现今创造着60亿元效益的子

公司经理年龄也不过35岁。过去的几年中，联想的业务每年以100％的速度增长，由于业务发展快，对员工素质的要求也不断提高，给这里的年轻人以巨大的发展空间和自由施展的

舞台。

领头羊？牧羊人！对于管理干部，联想关注使其不仅成为部门的，还要成为成功的牧羊人。对于中层领导，联想注重其带领团队，凝聚精神的能力。每个层次的联想人，都有机会在自己的基础上进一步发展。联想认为，如果把培训投入看作花钱，就不会大胆放手地去做。联想把员工的培训看作一种风险投资，是企业发展不可或缺的投入。联想电脑公司19xx年全年培训费用达450万元，人均达3600元以上。在联想，做事的原则是对事不对人，允许有失败的经历，能力的提高只有建立在不断总结过去的基础上。因此，联想鼓励人有创

新的表现，只有创新才能体现自身特色，赢得更大机会，最终获得发展。

联想倡导一种平等、公开、透明、亲和的人际关系。一方面，联想坚持认真、严格、主动和高效的管理风格。另一方面，联想为管理部门的定位与众不同?quot;让你的服务对象感觉你是一个负责的值得信赖的管理者，让你的管理对象感觉你是一个热心的可以托付的服务

者"

企业管理人（表率作用） 柳传志：毕业于西安电子科技大学（原西安军事电讯工程学院），高级工程师。历任联想 集团总裁、董事局主席、联想控股有限公司总裁，联想集团非执行董事，联想投资、融科智地、弘毅投资董事长。中华全国工商联副主席，中共十六大代表，九届、十届全国人大代表。荣获“全国劳动模范”、“中国改革风云人物”、“亚洲最佳商业人士”、“全球25位最有影响力商界领袖”等称号。19xx年，柳传志先生与其它10位计算所科研人员以20万元创办了中科院计算所新技术发展公司（联想集团前身）。

【企业社会责任】

作为企业公民，联想积极关注来自全球各地社区的发展需求，将社会参与聚集“缩小数字鸿沟、环境保护、教育、扶贫赈灾”四大领域。通过“结合业务发展战略、引入创新公益机制、坚持传统慈善捐赠”三大手段持续加大对社会的投入。联想支持公益事业发展，积极创造条件，鼓励更多的员工投身志愿者活动，为社会奉献才智和爱心。在20xx年和20xx年，联想分别向中国非典防治和南亚印度洋海啸灾区提供了资

金帮助，20xx年5月的四川汶川地震后的第一时间，联想捐赠1000万人民币并组织员工献血。 20xx年12月，联想启动公益创投计划。两年来，共支持了近30家公益组织发展壮大。20xx年和20xx年，联想面向以大学生为主的青年群体，启动了“联想青年公益创业计划”，支持青年群体的就业和成长，

并呼吁更多机构关注青年公益创业，共同推动中国公益事业创新发展。

联想愿景

联想致力于发展成为一个行业领导型企业，一个在全球内受人尊重的企业，一个基业常青的企业，为客户、股东、员工和社会创造更多的价值，让世界因联想更美好。

第二篇：前员工“爆料”：企业文化左右联想

更早的时候，有《联想为什么》，然后是《我的联想岁月》、《失去联想》，新近出版的两本是《联想风云》、《我在联想的七年》，似乎更为引人关注。的确，单看“联想”这两个字，就已经足够引起人们的兴趣，何况正赶上联想并购IBMPC的“天时”。　　较之以企业史形式出现的《联想风云》，《我在联想的七年》更多的是从技术发展的角度，将联想作为一个企业案例来剖析其总体发展战略。　　而在联想前员工、作者李方看来，无论是联想从前的发展历程，还是并购IBMPC之后的未来，都有一只无形的手———企业文化在左右联想，人类失去或者得到联想，最终都是由联想的文化决定的。　　联想过去：陷入惯性文化　　东方早报：　　在您看来，联想当初能够从20万元起家，做到后来这样大的规模，它所获得的成功主要依靠的是什么？　　李方：　　我回国后自己创业，但由于遭遇到人的问题而导致了创业失败，所以当时对联想的成功非常感兴趣。联想凭借20万元起家，达到1994、19xx年的规模，可以说必然有其精髓的东西来帮助它取得这样的成功。　　一个具体的例子是联想当年一年赚到70~80万元，在两种声音即分红和投入研发与进一步发展中，联想选择了后者。当年在中关村像联想这样的企业成千上万，但有这样长远发展眼光的却不多，我想这是联想有别于其他企业、获得成功的重要原因。　　东方早报：　　在一家国内企业做了7年时间并不算短，您是否实现了最初的期望？后来为什么会选择离开？什么原因促使您写作《我在联想的七年》一书？　　李方：　　我最初进入联想是在LAS，后来内部跳槽进入到联想电脑。进入联想，不进入到正规军即联想电脑是非常遗憾的。人当然是希望有更多的发展，在联想电脑做了一年后，我也曾经想要离开，但此时刚好有一个机会———联想技术发展部成立，运作这个部门对我非常有吸引力，这是联想的关键部门，可以参与重大决策，是一个非常难得的机会。在这个部门工作的几年使我受益匪浅，它使我彻底了解了企业运作的实质。　　后来我之所以能写作《我在联想的七年》，也很大程度上依赖那几年在核心部门工作的经历，了解联想高层思想发展的过程的经验，所以对我是非常有价值的。离开联想的主要原因，是看到联想在战略上屡犯错误，走了不少弯路，也不大听得进不同意见了。对我个人来讲，离我进入联想的初衷差距越来越远了。　　东方早报：　　事实上从您刚进入联想时就已经通过LAS这个案例对联想发展战略的问题有过切身的体验，联想发展战略的

问题一直存在，您认为导致这些问题出现的关键是什么？　　李方：　　这些都不得不追究到联想的文化与基因。贯穿在整个发展过程中的就是一条基本线索，那就是追求经济效益。为了最“短平快”地追求经济效益，自然采用拿来主义。久而久之，从上到下形成唯经济目标导向的巨大惯性。这也就是联想基因形成的起源。　　联想所犯的错误出自于错误的战略和决策，但我认为这不单纯是哪个人造成的，而更主要是一个群体形成的一种倾向，这就是文化和基因的厉害之处了。　　东方早报：　　您在书中表示，如果联想真的愿意学习GE的话，一定要学习它的一个企业文化精髓———“心口如一”（integrity），这样企业才有希望。您认为联想能做到这一点吗？　　李方：　　不太可能做到这一点。这不是联想一个企业做不到，而是整个中国的企业群体都做不到。这些企业发端于转型社会的中国，企业家短视现象非常普遍，在要生存还是要技术的选择中，企业家会选择前者，并抱有美好希望，希望企业发展到一定阶段后再回过头去发展技术，殊不知企业发展的惯性会左右企业一直向前冲，很难回头。比较国外企业100~200年的发展历程，中国企业仅仅才到了20岁的关口，至少在几十年的磨合期内，中国企业还不能和国外企业相提并论。联想并购：文化成最大风险　　东方早报：　　您不看好这场收购，联想此举的风险何在？　　李方：　　联想此举的目标绝不满足于老三的位置，而是想当老大，这种豪气是令人敬佩的。但是有两方面大问题：一是PC制造的技术含量很低，有限的发展空间基本靠核心技术厂商控制走向；二是PC业属于“夕阳工业”，它的衰落是必然趋势，把自己的全部前途绑在“夕阳工业”上，在战略上是不明智之举。　　此外，联想没有全球管理经验，IBMPC运作能力欠佳，两者叠加起来的能力会是“强大”吗？总的来说，联想的新战略是迫不得已之举，不这么做更没有前途。但是我对联想新战略的评分是风险高于机会，有较大的失败可能性。　　东方早报：　　从财务、管理、文化上，您可否分析一下联想的风险何在？　　李方：　　联想首先要面对的是财务关。联想此次举动已是豁出了全部身家性命，而IBM只是抛出了占全部业务1/10，而且是连年亏损的业务部分。联想必须扩大其在国内的盈利能力，并减少IBM－PC在全球的亏损。　　其次是管理关。联想缺乏跨国公司管理经验。在文化上，联想也存在巨大风险，目前的联想高管对欧美人的文化和思维模式的认知几乎为零。这样的集体性的背景和经历

，使联想高层的思维弹性空间变得很小。在国际兼并案例中，几乎无例外地是兼并者的文化占主导，不管它是否比被兼并者的文化先进与否。文化上的巨大差异必将成为未来新公司文化冲突的导火索，而这导火索所导致的无疑是对并购所投入资本的巨大损耗。　　东方早报：　　联想在发展中也在不停地修正自己的战略，但它还有多少时间和机会？收购IBMPC对联想是做技术型企业还是运作型企业是否有决定性影响？　　李方：　　仅从并购来分析。并购行动是一个不得已的举动。网上有一句话说联想发展到这个阶段，不并购是死，并购是死得更快些。可以看到的是，并购后风险急剧增大，看联想还有多少时间，主要是看它抗风险的能力有多大。　　并购对联想来说，可以说是它唯一的机会，逼使它义无反顾地走到运作型企业的道路。并购后的最好结果是联想就此成为国际化的制造型企业，在国际PC制造业里占一席之地。　　事实上，对于联想来说，全力将战线收回到擅长的业务战略是对的。因为“贸工技”的发展路径是很难达到“技”的，原因在于我前面所提到的“惯性”，以及联想的“商人基因”。所以回过头来走PC规模化的路，向戴尔学习，模式创新是唯一可以选择的路。　　东方早报：　　员工在企业中要么被文化同化，要么被文化抛弃，联想收购IBMPC后，两个企业之间的文化融合会呈现怎样的趋势？　　李方：　　兼并后的企业文化融合要看是谁兼并了谁。如果是IBMPC兼并联想，那么融合的过程相对来说要顺利许多，但如果是联想兼并IBMPC，可以肯定的是，联想不会接受IBM的文化同化。联想的文化可能会受到IBM文化的影响，但绝对不会被IBM的文化带着走。原因在于联想本身不是技术驱动型企业，作为制造型企业来说，它的文化相当不错，但如果让联想成为像IBM这样的技术驱动型企业，至少在目前的阶段不太可能。