香格里拉

1、经营理念

香格里拉酒店经营的理念是“由体贴入微的员工提供的亚洲式接待”。顾名思义， 就是指为客人提供体贴入微的具有浓郁东方文化风格的优质服务。包括五个核心价值：

尊重备至、温良谦恭、真诚质朴、乐于助人、彬彬有礼。在此基础上，香格里拉提出了以下8项指导原则:

第一我们将在所有关系中表现真诚与体贴；第二我们将在每次与顾

客接触中尽可能多地为其提供服务；第三我们将保持服务的一致性；第四我们确保我们 的服务过程能使顾客感到友好，员工感到轻松；第五我们希望每一位高层管理人员都尽 可能地与顾客接触；第六我们确保决策点就在与顾客接触的现场；第七我们将为我们的 员工创造一个能使他们的个人，事业目标均得以实现的环境；第八客人的满意是我们事 业的动力。

香格里拉始终如一地把顾客满意当成企业经营思想的核心，因此，“员工满意”和 “客人满意”是香格里拉8项指导原则的基本出发点，而且在经营管理实践中，也把指

导原则转化成了相应的管理措施和服务措施。

2、企业文化

香格里拉秉承独特的亚洲式殷勤好客之道。努力为客人提供独具特色的亚洲式殷勤 好客服务乃是其有别于其他酒店业关键同行的关键，同时也是香格里拉赢得世界级酒店

集团荣誉的基础。 “自豪而不骄矜”极其重要，香格里拉希望员工能够由衷的为他们所获得的成就而自豪，但在对待客人时仍表现出温良谦恭的品质，因为香格里拉人坚信，真正的成功不

需要炫耀自诩，亦能享誉千里。 在力求每时每刻令客人喜出望外的过程中，香格里拉始终希望能够超越客人的期望，始终如一的为客人提供物有所值的优质产品与服务。这正是其要寻求那些勇于创新、追求成就、引领潮流的专业人士的原因。

3、服务理念

香格里拉酒店在国内外等够赢得良好的口碑，被多家权威媒体评为

“亚太地区最佳商务酒店品牌、“世界级豪华住宿酒店集团”、

“ 中国最具影响力的酒店品牌”、“东南亚最受欢迎的商务酒店品牌”等称号。究其原因，除了这一品牌杰出的形象定位外，最根本的应该是香格里拉酒店一直以来秉承的服务理念——“do more”。在香格里拉，更多的是他们为客人提供的服务，然后是奉献给客人的体现真正价值的产品，当然，这两

方面是相辅相成的。在香格里拉，要求服务人员要勇于和客人交流，这是酒店的精髓所

在。感受了服务，就感受了香格里拉。强调服务的重要性是每个酒店都做的工作，但香

格里拉酒店强调的服务体现在点滴。

你只要真想为客人服务，

只需要走向他，

向他微笑，

这就是交流，服务有时是不需语言的。无数的细节服务为香格里拉带来了成功。

4、酒店服务模式

香格里拉酒店集团的服务理念很简单：

“殷勤好客香格里拉情”

。

香格里拉在酒店业

脱颖而出的最大特点是服务入微。集团贯彻实行“真正关心，服务殷勤”的理念，而且

矢志将这份服务精神发扬光大。

香格里拉素来推崇体贴的亚洲款客之道。酒店秉持亚洲独有的礼宾风尚为宾客效劳，服务体贴入微，令每位宾客称心如意，宾至如归。正是这份殷勤待客之道，让香格里拉的服务傲视同群，在酒店业稳占翘楚地位，但这种服务又不是一成不变的，而是凸

显酒店所在地区的独特文化和风俗，让旅客亲身体验地方情怀。

这套核心价值标准让集团旗下各酒店个人根据所处地区的特点，在日常生活中全情体现香格里拉的待客理念。

凯悦

服务宗旨“时刻关心您”

凯悦秉承着——在任何时候、任何地方，只要公司能够做到，公司就会通过各种方法回报当地居民和环境的经营理念。每一个凯悦饭店及其附属机构为了这个目标都会通过公司“FORCE 计划”，即为富有责任心和爱心的雇员家庭提供志愿服务。

凯宾斯基

“充分满足客人” 凯宾斯基在中国提出了“在一个屋檐下工作、生活、购物和休闲”的创意。 喜来登

喜来登饭店为休闲度假旅游者提供着宾至如归（home-away-from-home）的服务。

喜来登十诫

（1）不要滥用权势与要求特殊待遇，对此不加抵制就是放纵。

（2）不要收取那些有求于你的人的礼物。

（3）一切装点喜来登饭店的事要听玛丽肯尼迪的。玛丽肯尼迪是从

8

名装潢大师中经

过一次装潢比赛竞选脱颖而出的。

此后她一直被喜来登旅馆公司聘为饭店客房、

餐厅与

大堂装潢的总主持人。

（4）不能反悔已经确定了的客房预定。

（5）在没有让下属完全弄清确切目的之前不得向下属下达命令。

（6）经营小旅店的长处，也许是管理大饭店的忌讳。

（7）为做成交易，不得榨尽对方“最后一滴血”

。

（8）放凉了的菜不得上桌。

（9）决策要靠事实、计算与知识。

（10）对下属的差错，不要急于指责。

万豪

万豪酒店管理集团最基本的理念是“人服务于人”

，万豪认为只有公司对员工好，员工才会对客人好。

豪生集团

豪生大酒店：

五星级行政豪华酒店，优越的地理位置，服细致。口号：超乎希望，精彩难忘。豪生商务会所酒店位于市中心地区，高端商务专属的五星级酒店。口号：商务天地，一应全。 豪生酒店：四星级时尚商务酒店，设施齐备，经济实惠。口号：无论走到哪里这里。 豪生全套房酒店： 全套方式家居布置，全天候酒店式服务。口号：舒适感觉，无与伦比。 豪生度假村： 五星级度假及会议型酒店，城市中的世外桃源。口号：你的祈愿，极致休闲。 豪生酒店的愿景： 要关爱每一个走进我们酒店的客人，同时也被他们所爱戴。

To love and be lovely by every guest who walks into our hotel.

豪生酒店的使命：

要坚持每一项标准，以坦诚、热情和充满理想的心去实现我们在工作表现、 工作质量及业绩增长方面的目标。

To rigidly maintain the standards for Performance,Quality and Growth

with honsty,passion and dream.

豪生酒店的核心理念：

为我们的顾客、合作伙伴及同仁提供增值产品和服务。

To offer value-added products and services to ......

豪生酒店的宗旨：

将国际酒店品牌的经营优势融入本土的文化风情。

An international hotel brand that knows the impotance of integrating

into local culture.

豪生酒店的价值观：

Customer

顾客 Comfort

舒适 Clean

干净 Convenience

便捷 Consistency一致

雷迪森

雷迪森酒店管理三大经典理念：

A、“Yes I Can!”Attitude“是的，我可以！”态度

B、Making It Right 尽善尽美

C、100% Guest Satisfaction Guarantee 百分之百顾客满意保证

汉庭快捷

价值观

Value H Humanity人本（我们的努力是为了使你的生活更美好。）

T Teamwork团队 （一帮志同道合的朋友一起快乐地做成一件伟大的事业。）

IIntegrity 诚信（诚实做人，重诺守信。）

NNo Excuse结果（不找借口，达成目标。）

NNovel学习与创新 （让我们做得更好。） 愿景 Vision

成为世界住宿业领先品牌集团。使命Mission

成为客户首选的中国经济型酒店品牌。

四季酒店

“以人为本”的一个重要体现就是高度保护客人的隐私权和对每一位客人平等的尊重。

W Hotels “Whatever you want，whenever you want ” 是“W”酒店（W Hotels）率先提出的客房服务新理念，即“无论您要什么，无论您什么时候需要”

。这一全新的理念是酒店行业对“服务无止境”的最好诠释，同时，这一理念的提出也是对高档酒店服务能力与质量的一大挑战。

杭州华美达酒店

始终秉承着“Leave the rest to us 将余下的交给我们”为服务宗旨

北京东方君悦大酒店

该酒店文化为：创新开拓，群策群力，彼此关怀，鼓励成长，文化缤纷，以客为尊；服

务特色为：关注细节,令三个客人满意(客人/员工/业主)。

上海金茂君悦大酒店

酒店文化是以人为本，酒店的宗旨是向客人提供超值的服务，即根据每位客人的需要， 持续地提供高度个人化且细致周到的服务。

广州花园酒店

“用心工作，以情待客”是花园人的服务宗旨。

深圳圣廷苑酒店

酒店全体上下围绕着以“全面顾客满意，顾客利益为首”的经营理念，将“敢为天下先，

尽心尽力尽责，不断为顾客创造惊喜，把圣廷苑铸就成酒店之精品”作为企业使命，通过创新及快速反应不断满足顾客多样化需要，发扬“全面顾客满意、团队精诚合作、绿

色产品定位、合作方最优化联合、追求资产增值及崇尚高尚道德情操”的价值观，从而

真正体现顾客宾至如归。

酒店理念一句话

成功的企业都有成功的文化，这是不变的真理。

企业文化的核心价值观往往会衍生出许许多多的理念和准则，

这些理念准则经过不断锤炼，形成了富有哲理的格言和警句，读来上口，用之起效。 作为管理者，能够领悟经典并使之成为自己思想的一部分，是提高管理素质的一剂

良方，也是有效运用所有精确量化管理的基础。

现将散见于各地酒店的管理理念进行收集整理，精炼成一句话，以方便我们酒店各

级员工在工作中不断领悟和运用，从而提高酒店整体的管理水平和服务质量。

关于服务：

预测顾客需求，要在顾客到来之前；

满足顾客需求，要在顾客开口之前；

化解顾客抱怨，要在顾客不悦之前；

送给顾客惊喜，要在顾客离开之前。

“大服务”：

上级为下级服务，二线为一线服务，上工序为下工序服务，全员为顾

客服务。

“四个指挥”：

营销人员是一线的指挥者，一线是二线的指挥者，上工序是下工序

的指挥者，顾客是全员的指挥者。 追求利润最大化，顾客满意度就会最小化，追求顾客满意度最大化，利润也会最大化。

“三个境界”：

让顾客满意，让顾客惊喜，让顾客感动。

“三个机会”：

当你准备向客人说不时，用心做事的机会就到了；当客人有个性需

求，让客人惊喜的机会就到了；当客人有困难需要帮助时，让客人感动的机会就到了。 我们麻烦了就会给顾客带来方便，我们方便了就会给顾客带来麻烦。

“处理顾客抱怨的四个之前”：

顾客不悦之前，消费结束之前，顾客离店之前，离店24小时之前。

关于管理：

管理是痛苦的，是残酷的，但待人是宽容的。

“三件宝”：

文化建设，机制建设，员工培养。

管理靠制度，制度靠执行，检查为整改。

“逐级原则”：

上级可越级检查，不允许越级指挥，下级可越级投诉，不允许越级请示。

酒店无大事，做不好小事出大事。再大的事也要从小事做起。

如何使员工 知道应该做什么，不该做什么——培训。

如何能保障员工做到自己应该做的，不做不该做的——奖惩。

如果使员工养成做自己应该做的，不做不应该做的习惯——检查。

“四个结果”：

完成任务是执行命令的最终结果，整改问题是督导检查的最终结果，

一线满你是二线工作的最终结果，顾客满意是全部工作的最终结果。

下级不会做你希望的，下级只会做你检查的。

哪里没有检查，

哪里就会滋生问题；

哪里没有查出问题，

哪里就没有负责人的检查。

事事、物物，有责任人；事事、时时，有检查人。

有检查和没检查不一样，负责人的检查和不负责任的检查不一样。检查会给被检查者一种压力。 “四个不放过”：

查不出发生问题的原因不放过，拿不出解决问题的方案不放过，

凡是能整改的不整改不放过，对责任人没有处理意见不放过。

“三负责”：

谁干谁负责，谁使用谁负责，谁检查谁负责。

检查的敌人是好人主义。检查者坚持原则是第一位，工作方法是第二位的。

“管理误区”：

以招聘代替培养，以工作布置代理结果落实，以制度制定代替制度

执行，以处罚代替整改，以数量代替质量，以形式代替效果，以口传代替演练，以营业

指标代替产品品牌，以报表和汇报代理完成，以完成代替结果。

管理要上去，管理者就必须下去。

“管理者三个必须”：

必须讲给员工听，必须做给员工看，必须带着员工干。

上级主动问候下级，下级就能主动问候顾客；上级关心下级，下级就能关心顾客；

上级能议论顾客，下级就能怠慢顾客；上级能怠慢顾客，下级就能撵走顾客。

“管理中的三七法”：

使员工牢记所要求事情的方法：在你管辖区的三个不同地点，

对所有员工重复七遍，或者在七个不同的地点对所有员工重复三遍。

“管理四位“：

思考问题要超位，处理问题要换位，扮演角色要定位，实际工作要到位。

关于员工：

要想自己“轻松”，就要让手下的人“不轻松”。

“育人原则”：

用文化教育人，用制度管理人，用绩效考核人，用机制激励人。

员工来店前素质不高不是我们的错，来店后素质没提高就是我们的错。

培养员工把主要精力放在对员工素质的提高上，而不是放在纠正员工的错误上。

人最大的财富是自信，最大的敌人是自我，最大的困难是坚持。

成功者要热爱痛苦，因为成功的一半是忍耐。

自我感觉良好的人，工作必然有成效。

能活下去的人，不是那些最顽强者、最聪明者，而是那些最适应者。

我们管理者要做的工作，就是培养满意的员工，这样才会有满意的客人。

关于执行和沟通：

没有沟通，就没有管理。

决心第一，执行第二，认真第一，聪明第二 速度第一，完美第二，结果第一，理由第二。

第二篇：核心管理 酒店管理的关键

核心管理: 酒店管理的关键

古人云：“一份耕耘，一份收获”。在直觉上，我们常常认为所有的事情都是一样重要的，其实不然，许多时候，少的投入，可以得到多的产出；小的努力，可以获得大的成绩；关键的少数，往往决定整个组织的效率、产出、盈亏和成败的主要因素。“四两拔千斤”讲的就是这个意思。而琐碎的多数，实际上与既定目标或成果没有太大的关系，甚至没有关系。 世界上普遍存在着不平衡的关系，人们把这种关系称为20/80法则。此法则又叫帕累托法则，其最初的理论源于意大利经济学家帕累托（1848——1923）的经济研究，结论是20%的人口拥有80%的财富。19xx年，理查德·科克从帕累托的研究中归纳出这样一个结果：“在因和果，努力和收获之间，普遍存在着不平衡的关系。典型的情况是：80%的收获来自20%的努力，其它80%的力气只带来20%的结果。”

在酒店的经营管理活动中，也存在许许多多的80／20的现象，例如：

① 20%的关键员工，创造了80%的营业收入；

② 20%的核心客户，带给企业80%的赢利：

③ 20%的核心产品，贡献了80%的利润；

④ 20%的产品瑕疵，导致了80%的品质问题。

……

因此，酒店管理的关键是关注重要的少数，但不放弃琐碎的多数，即核心管理。这里需要注意的是20／80不是精确的比例关系，而是15/85，30/70，40/60，甚至10/90，是少数与多数的相对关系，是方便的比喻、典型的模式。

酒店核心管理涉及日常经营活动中诸多关键的少数，主要体现在以下几个方面：

一、聚焦关键员工。

在今天，企业中人力资本的功能越来越突出，发挥着极其重要的作用，往往是少数关键员工创造了企业大部分的利涧。在酒店中哪些员工属于关键员工呢？谁是酒店核心竞争力的体现者，谁就是酒店的关键员工。一般来说，酒店关键员工包括：中高级管理人才，专业技术人员，优秀的营销人员，优秀的服务人员……他们的共同特点是大都经过较长时间的教育和培训，是有较高的专业技术和技能；或有丰富的从业经验及杰出的经营管理才能；或有良好的客户关系和市场拓展能力。

酒店对关键员工的有效管理是使关键员工发挥效用的核心，关键员工管理应从以下几个方面来考虑：

１、正确辨析关键员工。酒店应根据自己的类型、功能、产品结构、业务范围等不同，正确界定自己的关键员工；

2、合理使用关键员工，对于关键员工应适才适用；

3、要帮助员工规划未来，使用科学评估、有效激励、公正加薪晋级等方法培育关键员工；

4、有效开发核心员工。核心员工要严格聘用，科学培训，利用“鲶鱼效应”进行动态管理，激发核心员工的潜力。

二、锁定核心客户。

当今，许多酒店把顾客当作自己最重要的资产。理由是，无论是无形资产还是有形资产，要体现其价值，必须通过顾客来实现。因此，客户关系管理越来越受到酒店管理者的青睐。

对于酒店来说，顾客群体众多，但贡献率却不同，其中少数客户贡献了大部分的酒店利润。因此，酒店应该将有限的营销资源充分利用在核心客户身上，以获取更多更持久的赢利。

酒店要关注数量不多但作用重大的客户，利用核心客户获取更多利益，应充分考虑：

1、细分客户和瞄准最具有赢利性的客户，以便确定营销资源的投入方向；

2、通过顾客差异化和产品差异化，以获取顾客的忠诚；

3、想方设法留住老客户；超越核心客户的期望值；及时恰当处理客户的投诉，以强化客户忠诚度；

4、辞退糟糕的客户，以免影响核心客户和浪费营销资源；

5、不断挖掘潜在的核心客户，增强酒店预期盈利能力。

三、集中经营核心产品。

核心产品是盈利的关键，酒店应有自己的核心产品。其它产品作为配套，利润较小，甚至没有利润或者亏损。集中经营核心产品，把主要资源运用到核心产品的经营管理当中，是酒店的生存发展之道。

酒店的类型不同，其本身的经营目标不一样，核心产品也有所区别，但无非是有些酒店的核心产品是住宿，有些是餐饮，有些是娱乐，有些是康体……

酒店应从实际出发，精心培育自己的核心产品：

1、正确界定自己的核心产品；

2、聚焦核心产品，挖掘核心产品的潜力；

3、与时俱进，适时调整核心产品，适应客源市场需求环境变化；

4、外包或剥离非核心产品，以保护核心产品，促进企业赢利。

四、全力打造核心竞争力。

酒店要想在竞争对手如林的环境中始终立于不败之地，就必须具备对手无法模仿的竞争优势，这种优势就是核心竞争力。核心竞争力一般要满足四个条件：①稀缺的；②有价值的；③难以模仿的；④不可替代的。

酒店打造自己的核心竞争力是有一定的难度的，不是一朝一夕就能达成的。酒店产品的功能大多类似或相同，比较容易模仿，打造核心竞争力并非易事，这是一个漫长的过程，涉

及酒店多个层面、多个部门的始终如一的共同努力。主要做好以下几点：

1、正确认识和评估自己的核心竞争力；

2、全员行动，不断创新，构造产品的差异化、专业化，逐步国际化；

3、创立自己特有的品牌或进行品牌联合，建立核心战略、品牌战略；

4、塑造先进的企业文化，催生核心竞争力，使企业长寿。

五、重点管理关键瑕疵。

质量是酒店生存发展的关键所在，是酒店的生命线。许多著名企业所推崇的“六西格玛（6σ）”管理就是一种追求零缺陷的管理，缺陷管理正逐渐成为企业日常管理工作的重要部分。

酒店的日常经营管理中，客人的投诉、员工的不满、因管理不善导致资源流失的现象时有发生。一旦发现“关键少数”瑕疵的来源，就应使出全力处理这些问题，同时非关键多数也不应放过，只是侧重点不同罢了。缺陷管理，关键做好以下几个方面：

1、正确认识和看待质量问题；

2、酒店须辨析自己的关键瑕疵，确定病源；

3、集中资源解决关键瑕疵，但不忽视大多数；

4、建立科学的质量管理体系，打造合格产品；

5、注重安全和危机管理，妥善处理突发事件。

6、提高决策水平，减少政策性失误。

六、高度重视库存管理。

库存对酒店来说至关重要，它不仅对于生产运营来说相当必要，还有助于提高工作效率，使顾客满意。但不当的库存，不但会积压资金和产生不应有的损耗，而且过多的库存也会挤

占一部分酒店资源。

酒店的库存一般有两种形态，一种是传统意义上的库存，即指物品的库存，如原材料、酒水饮料、餐具用具、低值易耗品、维修配件等等；另一种是产品的库存，酒店产品是一种特殊的商品，由有形的设备设施和空间与无形的劳务和时间所构成，一旦投入运营就面临库存压力。由于酒店产品具有综合性、不可贮存性、消费与生产的同一性、不可转移性、不可捉摸性、脆弱性等等特点，因此两种库存相比，后者比前者的管理难度更大一些，投入的资源也应多一些，库存越低越好。

酒店库存管理应重视的要点是：

1、筹备和更新改造时期严格控制进货关。有些酒店或酒楼在此时期因个别人员为谋私利或决策失误而造成餐具用具、食品原料、设备设施等大量闲置和浪费，给企业背上沉重的负担；

2、根据酒店的实际需要，科学、精确地计算出所需采购的物品名称、规格、数量、质量等，确定关键库存，做好采购计划；

3、采取有效措施进行购买，节约采购成本费用；

4、运用信息管理系统等先进管理手段，重视关键的存货，制定最佳的存货管制、最完整的存货记录、最恰当的订货时间、最小心的保管等等，以提高管理效率；

5、重点做好产品库存管理，集中资源大力提高住房率、餐饮上座率、其它设施的使用率等。

总之，酒店经营管理的关键是核心管理，应善于利用20／80法则，抓住关键少数，针对重点，把有限的资源投入到能产生巨大价值的关键要素上。酒店管理者应懂得在管理中分清主次，关注重要事务，侧重在重点事务上的资源投入，让那些重点经营事务在倾斜性管理中得到突出，进而以重点带全面，有效地推动酒店的整体发展