辩论队是个人员变换挺频繁的地方，而且每年能够聚在一起聊天的时间，一般只有参加比赛的那些日子。等到比赛结束，人走茶凉，就什么都不剩下了。但是能不能通过一些方法的实施，在辩论队内部打造出一种文化氛围，让辩论队给每个人留下深刻的印象呢？

举一个我自己碰到过的事情：我在零六年参加校赛，除了复赛作为四辩登场之外，其他的场次都没有上过，一直在场下给辩手们作准备工作。在初赛的时候，我们的辩论队中有十七个人，可谓是阵容庞大；但是到了复赛时，就只剩下了七个人，其他人都推托说有其他事情要办，不来参加讨论；到了半决赛和总决赛，除了上场队员之外，场下队员就只剩下我一个。

为什么会出现这种情况？我认为，这就是一个辩论队缺少内部文化氛围的体现。

我曾经接触过两个大公司，一个是微软，一个是SUN，前者推出的C++与.NET，在软件市场上呼风唤雨，后者推出的JAVA，正在逐渐成为软件市场上的霸主，两者将不可避免地展开竞争。我以前一直为微软的霸道而愤怒，而为SUN的开源而喝彩。但是零八年暑假期间，我在微软参加了一个多月的实习，这让我彻底地改变了对这两家公司的看法。

微软内部有一种很强烈的文化氛围，那就是“开放（open）”。除了公司的机密之外，每个员工的学习与工作资料都是公开的，别人可以随意去看。在进公司的第一天，指导我们的那位工程师，就要求我们每个人在自己电脑上建一个资料库，供其他人分享。在实习结束的时候，大家把所有的资料集合起来，发现居然有超过三个G的内容！

就在这段时间里，有个同学去参加SUN公司的招聘。他是个非常强悍的人，很轻松地就杀入了最后的面试，结果考官一看他的资料，就对他说“我们不招华东交大的。”别的不说，单凭考官这句话，就可以知道SUN公司非常喜欢拿别人开涮：不招华东交大的，你为什么不在筛选简历的时候，把他给刷下去？为什么非要等到人家打到最后一轮，你才说不招这所学校的？

最近，听说SUN公司快要被IBM给收购了，或许企业的文化，也在其中多多少少地起到了一些作用。

一个组织的文化氛围，必须深入到每个人内心中，决不能只停留在口头上。余世维先生在一次讲座中，提到了联通要创造世界一流服务，他接连提出了几个问题：“我们先不说你联通世界一流，就先说东半球，你是一流吗？当然不是，中国移动就是他们最大的敌人。那么是亚洲一流吗？中国一流吗？北方一流吗？北京一流吗？西直门外一流吗？如果连西直门外都算不上一流，那么你的世界一流从哪儿来？如果我是联通的老总，我就先在西直门外，把中国移动赶尽杀绝，然后再放眼看四海??”

最后余世维先生得出的结论是：口号，都是口号，全是口号，一切都是口号！中国就是口号太多，但真正去执行口号要求的人，实在是少之又少，所以中国很少有企业能真正地创造出文化氛围——几乎每个企业的所谓“文化”，都不过是一种口号而已。

辩论队中，人员很明显地分为三类：第一类是能力突出，较为固定的上场队员；第二类是能力不足，但准备工作做得较好的场下队员；第三类是能力与工作介于以上两种的队员，

徘徊在上场与不上场之间。我们要解决的问题是：

第一，对于第一类人员，我们如何能够保证他们在场下和在场下，都是一样的出色？也就是说，他们的准备工作，能够做得跟场上比赛一样精彩。如果说上场比赛是一种快乐的话，那么他们就是那种得到快乐的人群。对他们，我们只要督促其多作些努力，问题一般不大，只是要防止他们的狂妄自大，这是很重要的。

第二，对于第二类人员，他们无法上场参加比赛，但却要站在本方与对方立场上来思考问题，从比赛开始起，头脑中就一片混乱。可以说，他们是辩论队中付出最多，但获取却最少的人，他们是辩论队中最宝贵的财富。我们有什么样的办法，能让他们留下来，为我们的辩论队贡献力量？辩论队有什么东西，是可以吸引他们的？这是我们必须要考虑到的。

第三，对于第三类人员，他们往往认为辩论队形成了一个主力阵容，就觉得自己没有了上场机会，从而也失去了努力的动力。如果出现这种情况，那么他们离退出就不远了。

这正是辩论队内部文化氛围营造，所要解决的问题。文化氛围，应该包含四个方面的内容：第一，互相尊重，让每个人享受到他所应该享受的尊重；第二，遵守纪律，任何人都不能在辩论中不受约束；第三，根据本专业的特色，打造一种固定的风格。第四，负责人自律，无论如何不能搞一言堂。

一支辩论队，其内部人员最需要的东西，实际上都很简单，两个字足以概括：“尊重”。

我们的头脑中往往有这样一种思维，认为那些为学院争回荣耀的人，也就是上场队员，他们应该享受我们最大的尊重。其他的人，都不过是在做辅助工作，他们的能力不足，所以别人对他们的重视程度往往不够。但看多了辩论队的准备工作之后，我慢慢地产生了一种看法：实际上，场下那些无私的奉献者，比上场的队员更值得人们尊重。

在零六年的那次校赛中，曾经发生过这样一件事情：我费了一整天的时间，手写出了密密麻的四页资料。正好那天晚上，我有选修课要上，所以就托一位辩手把那些东西带到讨论室去。当我回来的时候，那些资料已经找不到了，我叹着气坐在一张椅子上，却意外地发现我的劳动成果正在自己脚下??

这种现象还在延续着，但我一直相信院队会改掉这个毛病。到总决赛的时候，我彻底地失望了：明明对方的观点，我全都猜到了，而且应对的大致策略也都清清楚楚地提出来了，可是我们的上场队员连看都没看。当对方提出一个又一个观点时，我们这边显得疲于应付。比赛结束后，院队告负。

本来还有个颁奖典礼的，可在颁奖典礼开始之前，我不顾主席的拦阻，愤怒地甩袖离去。至今想起来，我真不敢相信那时的我，居然敢于做出如此过分的事情——但是当时我真的是做出来了，当时我认定与院队合影是我的耻辱。

因为有了以前的感受，在零八年院队担任教练的时候，我特别强调对人的尊重。在拿到辩题之前，曾经有一周的训练时间，对于“尊重”二字，我至少讲了一个钟头：“上场队员，对于场下队员的观点，一定要认真地考虑。你们在场上意气风发的时候，不要忘记你们的意

气风发，是由场下队员的牺牲换来的。他们比你们更加努力，他们付出的心血是你们无法想象的，但他们的所得，比起你们来，却是少得可怜??”

虽然后来在首场比赛中遭人暗算，但我感觉这一届院队是最出色的。并不是因为他们是我带的，我爱屋及乌，而是这一届院队里面，没有一个上场队员会把别人的心血，当成废纸扔掉。

我先后带过三支队伍，一支是辩论协会内部分队，一支是社团辩论赛的自由组队，第三支是院队。我感觉院队是我带的最好的一支队伍，并非因为他们的出色，而是因为在这支队伍中，我真正地看到了相互之间的尊重。尽管大家平时也开很多玩笑，但没有人把比赛当玩笑。

曾经有一些带队的辩手，向我抱怨说在讨论的时候，经常有很多人根本就不听自己指挥，把自己当空气。其实我们零六年院队中，也有这种现象，正在讨论的时候，有人就开始聊天，管都管不住。

辩手参加比赛，目的应该不多，一般就是为了展示、交友、学习，交友应该算是辩论队内部的一种活动，所以大家平时聊聊天，不算是什么过分的事情。不过聊天过度的事情，是谁也不愿意看到的。当初我在院队的时候，因为大家之间相处得非常和谐，只要稍加劝阻，大家就都停下来了，所以一直没去关注这方面的问题。不过我想，如果我们真的有预见性的话，不妨先在辩论队内部制定一些基本的规则，如在什么时候该讨论，什么时候可以讲些笑话轻松一下。当然，不一定非要严格执行，只是在看闹得太不像样子的时候，拿出来撑一下场面好了。

至于说处罚，方式可就得多样化了。大家毕竟都是大学生了，处罚得不好，往往会伤及到人的自尊心。我最近在实习，晚上没事儿的时候，大家经常坐在一块儿斗地主，输掉比赛的做俯卧撑。我觉得做俯卧撑是个不错的处罚方式，想想，如果有人闹得过分时，你突然大喝一声：“某某某，俯卧撑十个，开始！”这样的情况，你是多么的威风！

再说说辩论队的风格。

以前我是很不愿意谈风格的，尤其是辩手的个人风格。记得零六年院队时，软件学院是一支非常朴实的队伍，基本上不会去用什么“大错小错错杂弹”之类的语言来讲话的。刚进入这支辩论队的时候，我很喜欢院队的风格。但是没想到的是，在半决赛的时候，领队突然请来了一位机电学院的女辩手，弄了一大堆篡改的成语，而且看起来还相当有成就感。

当时我很反感那个女辩手，当场驳斥她的观点，驳得她无话可说，狼狈逃出去之后，领队说我太过分了。我也知道自己很过分，但是我心里清楚，如果我不过分，我就无法再看到自己喜欢的那支院队。

后来院队的风格也改了，说起来这也是我自己的错误：当时我们的辩题是“竞争与合作

谁更能使文明进步”，正好我有一本《历届国际国内大专辩论赛辩词精选精评》，那里面有中国人民大学与华东师范大学的比赛，就是关于这场比赛的。人民大学的三辩王峰，在总结隐词中使用排比句式与十二个四字短语，一口气向对手提出六个问题，气势极为强悍。但实际上，那些问题都有其致命伤，形成排比时，其所体现出来的气势，就将致命伤完美地掩盖起来了。后来领队居然将这六个问题拿过去，全部拆开放在自由辩论中，让人家驳得体无完肤。

一支辩论队的风格，应当是根据其专业而制定的，比如说搞土木、法政的，就应该是强悍无比的；搞数学、机电、电气、软件的，就应该是思维逻辑严密的；搞英语、艺术的，就应该是站在时代最前沿，关注国外走向的；搞文学、历史的，就应该是那种思想深刻、用词优美的??

我心目中完美的软件风格，应该是非常质朴的，用最为简单的语言，将最为复杂的逻辑表达出来。以前我看很多问题的时候，都是站在软件专业辩手的立场上看的，所以我不愿意为那些专门寻找“幽默”、“优美”之类的辩手提供帮助，我认定那些东西是无用功。辩论就是平日知识与辩题理解的结合，临时抱佛脚的表演，与我认识的辩论相差实在太远了。但也正是因为认识到自己思维的局限，所以我在给辩手提供帮助的时候，一般都会提醒辩手进行自己的思考，因为有很多适合我去用的东西，并不适合别人去用。

没有自己风格的辩论队，是一支没有灵魂的辩论队，就算取得再辉煌的战绩，也不过是行尸走肉一堆，比赛结束就各自飞。尽管这样的辩论队里，可能有很多极为优秀的辩手，但他们根本就找不到努力的方向。就算他们找到了努力的方向，也会因为周围人和自己专业的影响，而不断地质疑自己。

作为辩论队的负责人，必须注重辩论队风格的塑造——当然，风格的特点一定要根据本专业的特点相符。队伍中可以存在一些异类，这些异类会给本队带来新气象，但决不能将其作为主流，否则辩论队就有成为一支杂耍队。很多辩手在最初接触辩论队的时候，实际上并没有形成自己的风格，他们只是在周围人不断的影响下，才慢慢地喜欢上一种风格。当一支辩论队形成了自己固定的风格之后，这种风格就会不断地传给下一代。可能人走了几届，但风格还在，这就是一支辩论队的灵魂所在。

最后再来说一下辩论队的一言堂问题。

辩论队负责人一般都是大牌，尤其以学生会干部居多，见过的大场面多了去了，所以产生以自我为中心的思想并不奇怪。辩手不一定有领导的能力，也经常有些领导不知道如何辩论，但外行领导内行的事情，却是屡见不鲜的。如果负责人总认为自己的观点正确，并且强制推行自己的主张，那这支辩论队就有些危险了。

辩论队中有各种不同的人，有的人性格外向，喜欢表达自己的观点；有些人善于思考，愿意考虑成熟之后再讲；有些人性格内向，根本就不想讲话??领队往往会喜欢跟自己风格相似的辩手，所以这样的辩手上场可能性就比较大。不过问题是，这样风格的辩手，到底适合不适合上场？负责人在看辩手风格的时候，往往只能看到某些比较喜欢发言的辩手，对于

那些内向和喜欢思考的辩手，他的感觉出错的可能性很大。负责人到底有没有看走眼？这是个未知数，只有上了辩论场才知道。但是如果能多几个人来商量一下，看法必然会客观许多，这至于比一个人去调查要强一些。

零八年软件辩论队，是由三个人负责的，所有的事务都由这三个说了算。三个人都参加过校赛，其中一个是学生会干部，另外一个是文艺节目主持人和组织者，还有一个就是一直在搞辩论的我。我觉得这样的组合就非常完美，因为辩论队中的负责人必须有三种特质：第一，组织能力；第二，辩论能力；第三，领导的魄力。我们三个人在组成了辩论队领导层后，所有的工作都开展得非常顺利，在这样的辩论队里工作，感觉真是好得不能再好！

第二篇：营造安全文化氛围

营造安全文化氛围，持续改进安全绩效

——广州风神汽车有限公司安全文化建设报告材料

报告提纲

●广州风神基本情况

●安全生产工作理念与成效

●安全文化建设主要做法

一、广州风神基本情况

广州风神汽车有限公司位于广州市花都区，成立于20xx年12月，是由原东风汽车有限公司（占60%）与英属维京群岛JETFORD INC（台湾裕隆汽车制造股份公司的全资子公司，占40%）合资组建的合资企业。20xx年，公司完成了对“广州京安云豹公司”的重组。20xx年7月，东风与日产战略重组完成，广州风神成为东风日产合资公司——东风汽车有限公司的子公司，是东风日产乘用车公司（东风汽车有限公司的分支机构）的主要生产基地之一。

20xx年5月，公司15万辆产能技改项目投产；20xx年产能提升到27万辆；20xx年产量提升到36万辆。

公司现有员工约3200多人，占地面积约170万平方米，主要生产车型有：颐达、骐达、轩逸、骏逸、骊威、奇骏。

二、安全生产工作理念与成效

广州风神在安全生产方面，始终坚持以“安全第一，以人为本，持续地改善作业环境和安全生产条件，为员工提供一个安全、健康、舒适的工作环境”为安全生产行动纲领，贯彻东风汽车有限公司“1000-1=0”的安全文化理念（其中“1”

代表安全，后面 1

的“0”分别代表产量、效益和发展，如果“1”牢固地树立起来了，则后面的“0”越多，企业的整体绩效就越好；但是如果“1”倒下了，则后面的“0”再多，值仍然为“0”）。在安全生产方面，倡导“零化目标活动”，即“设备故障为零、职业灾害为零”。

自20xx年以来，公司杜绝了因工死亡事故、压力容器和压力管道爆炸事故、重大火灾事故、群体急性中毒事故、重大环境污染事故以及责任性重大交通事故，重伤事故为零；20xx年以来，实现了工伤事故为零；全体员工的安全意识和安全操作技能得到了提高。公司的安全生产工作得到了上级部门和政府有关部门的充分肯定。

——20xx年，广州风神开始导入东风公司推行多年的安全性评价，开始创建安全级工厂活动，并于年底通过了安全级工厂验收。

——20xx年，作为机械行业安全质量标准化首批试点单位之一（也是广东省首批安全质量标准化试点单位），于6月21日通过了中国机械工业安全卫生协会组织的复评验收。

——20xx年～20xx年，连续三年被授予广州市安全文明生产样板企业称号。

——20xx年、20xx年被授予“东风有限零事故单位”，并受到总裁嘉奖。

——20xx年至今，公司实施并保持了OHSAS18001职业健康安全管理体系。

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三、安全文化建设的主要做法

尽管公司成立的时间不长，但公司正在经历着跨越式发展，在这种发展过程中将面临品质、交期、成本、安全等各方面的挑战，为了实现公司持续保持行业领先这一目标，20xx年开始推进领航者计划（最佳品质、最佳成本、最短的周期、最佳的安全性、最高的员工团队士气），并以此为核心开展公司企业文化建设，把安全文化建设作为企业文化建设的重要组成部分同步推进。安全文化的建设与安全管理体系相融合，在管理体系持续改进的同时，逐步形成公司良好的安全生产文化氛围。主要有以下几个方面：

1、 完善安全生产组织保障体系

公司成立了以总经理为主任、安全主管副总经理为副主任、各部门负责人为成员的安全生产委员会（简称安委会）。安委会负责公司重大安全生产事项进行决策、协调和处理，年初召开一次年度安全生产工作会议，每月召开一次月度安全生产例会，有重大事项时，召开临时工作会议。委员会下设安委会事务局，具体事务由安技环保科负责。

公司设置了安技环保科，由安技环保科负责公司日常安全生产管理，配备专职安全生产管理人员9人，各车间（部门）配备安全系长（兼职）8人、安全员18人（白班10人、夜班8人），各生产班组均配备兼职安全员1人。

2、 落实安全生产目标责任

在安全生产目标责任方面，做到三个落实：

一是目标分解落实。安全生产目标作为公司生产经营目标管理的重要组成部分，在年初制订，并纳入到公司年度KPI（关键绩效）目标考核体系，KPI主要考核指标包括QCTSM（品质、成本、 3

交期、安全、土气）。在年度安全生产工作会议上，公司总经理将与各部门负责人签订年度安全生产责任书。各部门将本部门安全生产目标分解落实到班组，由部门负责人与各班长签订安全生产目标责任。通过这种形式，将安全生产目标层层分解落实到各基层班组。

二是目标管控落实。将年度安全生产目标分解到月度进行管控，每月对目标达成情况进行分析检讨，对未达成月度目标的要进行反省，并检讨整改对策，以确保年度目标的达成。在年中和年末时，对目标达成情况进行全面反省分析，为下一步目标推进提供参考。

三是目标考核落实。在年终考核时，其中安全生产目标达成情况作为评先的否决性指标，凡是安全生产目标没有达成的，不得参与评先。

3、 建立健全安全生产管理规章制度

通过创建安全级工厂、安全质量标准化、实施OHSAS18001职业健康安全管理体系、安全文化建设等活动，公司安全生产管理制度得到了进一步完善。制订并完善安全生产管理规章制度55项，其中综合安全管理类7项、专项安全管理类35项、消防安全管理类13项。将安全生产制度在公司的局域网上公布，各部门及班组均能从网上查阅、学习。

此外，还进一步完善现场作业指导文件，包括标准作业书、点检基准、设备操作规程等。将相关的安全事项的作业文件中进行细化，并要求员工严格按照作业文件的要求执行。

4、 强化安全宣传教育

公司每年开展八大类型的安全教育培训：主要包括新员工培训、特殊工种培训、班组长培训、安全技能人员培训、职业健康 4

培训、转岗复岗人员培训、全员安全教育、消防演练培训等；20xx年度，全年安全教育培训达6025人次。

对外来施工等相关人员进行入场前的安全教育培训，没有经过培训的，不得进入现场进行施工作业。

每年结合6月安全生产月，开展书画、知识竞赛、安全主题宣传横幅、安全承诺签名、公司局域网上安全专题稿件等形式，开展广泛的安全宣传教育活动。此外，还针对不同时期的工作重点，对相关的活动事项在OA上（公司局域网）进行报导、宣传。

5、 严格执行安全隐患排查与整改制度

在安全隐患排查与整改方面，主要是通过五种方式进行： 一是日常安全检查。日常安全检查主要是对作业现场进行安全巡查，重点巡查危险设备和危险场所以及违章违纪情况巡查。

二是专项安全检查。专项安全检查主要是针对特定的设备设施展开的安全隐患排查，检查频次为每年至少1次，主要包括电气专项安全检查、起重设备专项安全检查、车辆专项安全检查、防火专项安全检查等。

三是节假日安全检查。节假日安全检查主要有放假之前的现场安全检查和假日施工期间的安全检查。节前要对全厂区现场进行一次全面的安全检查确认，各部门在安全检查确认没有问题后，部门负责人才能离开现场。假日施工期间的安全检查主是针对长假期间进行的维修、改造施工项目展开的安全检查，针对施工项目的危险程度，划分为A、B、C三个等级，其中A类属于重点管控项目，B类次之，C类属于一般管控项目。在施工期间落实安全值班人员（包括工厂和车间），对维修、改造施工现场进行安全监查。

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四是SES和防火防灾诊断。公司从20xx年开始，陆续导入日产的防灾诊断和SES诊断。防灾诊断主要是针对涂装作业现场进行的安全检查和诊断，每季度进行一次。SES诊断是日产的针对生产现场的一种安全诊断评价系统，主要是对现场的物的不安全状态、人的不安全行为和管理方面的缺陷进行诊断、评价，指摘出存在的问题，并提出整改意见或建议，根据问题的严重度，由不同的部门主导实施整改。

五是TOP安全诊断。TOP安全诊断是公司最高级别的安全诊断，由公司领导参与，一般每月进行2次（月中月末各一次），每次抽查2～3个生产班组，以现场安全和5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）为主，对诊断指摘的问题以整改计划书的形式发放到责任部门，由责任部门按照要求进行整改，安技科对整改结果进行跟踪确认。

安全检查或诊断只是一种手段，通过这五种形式的检查或诊断，关键是要排查出现场存在的各种安全隐患，并及时予以整改，才能预防事故的发生。

6、 持续开展KYT（危险预知训练）活动

公司从20xx年开始导入日产的KYT活动，通过培训、试点、全面展开和标准化等阶段，危险预知活动已经日常化和标准化。危险预知活动已经纳入到班组安全管理的重要内容，在各班组定型作业和非定型作业时，都要开展危险预知，作业前要进行危险预知确认，并填写KY确认卡。通过4年多的危险预知活动的开展，员工作业的安全意识和安全技能得到了较大提升。

7、 推进现场5S改善及人机工程改善

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现场5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）改善是现场安全的基础，同时也能促进员工养成良好的作业习惯。20xx年度5S诊断平均得分比上年度提升18%。

从20xx年8月开始，导入并推行人机工程改善活动，其目的就是要降低现场员工的劳动强度。20xx年完成了对现场1000多个作业岗位的劳动强度分级，主要是根据作业姿势和作业负荷不同，划分为a、b、c三个等级，其中a等级强度最大，约占29%。20xx年，重点针对a等级岗位开展改善活动，计划改善课题68项，已经完成48项，a等级岗位比例由29%下降到22%。

8、 全员参与安全改善提案活动

改善活动已成为公司企业文化的一个重要内容之一，安全改善提案活动也纳入到公司的改善活动中。对员工自发的安全改善提案，公司给予适当的奖励。20xx年，现场员工实施的安全改善提案约400多项。此外，针对典型的安全改善项目在6月安全月进行课题发表，通过课题发表形式，促进了改善项目的交流与推广。安全改善活动的开展，触发了广大员工的积极性和创造性，为公司安全自主管理与改善提供了有力支撑。

总之，广州风神汽车有限公司将在政府有关部门的大力支持和帮助下，持之以恒地以“安全第一，以人为本，持续地改善作业环境和安全生产条件，为员工提供一个安全、健康、舒适的工作环境”为目标，营造我们 “快乐工作、快乐成长、快乐生活”工作氛围，履行我们的安全责任和社会责任，为社会做出应有的贡献！

广州风神汽车有限公司

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20xx年7月10日

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