项目管理的核心价值观

所谓核心价值观，简单来说就是某一社会群体判断社会事务时依据的是非标准，遵循的行为准则。核心价值观(core values)通常是指企业必需拥有的终极信念，是企业哲学中起主导性作用的重要组成部分，它是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则，如企业对市场、对客户、对员工等的看法或态度，它影响与表明企业如何生存的立场；核心价值观是企业相对性的自身绝对性，所以它又是不可改变性与不可发展性的。

所谓项目管理(Project Management)，其实就是运用各种相关知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。

那么，如何通过科学有效的项目管理来实现项目的目标（如：质量目标、安全目标、进度目标、投资目标等），如何使项目正常运营并最终盈利呢？因此作为项目管理者，项目管理核心价值观也就成为了必须研究的课题。

项目管理的核心价值观具体从：项目细节管理、利益合理最大化、团队协作与知识管理等方面来阐述。

一、项目细节管理

所谓“天下大事，必做于细，细节决定成败”！工程项目是一个复杂的管理系统，从项目开始，实地勘察测量取得数据，分析数据，根据数据和合同做出科学严谨的项目设计，做好人员、材料、机械的准备，开始对各个工序严格施工，到后期的工程护理，工程结算等一系列的过程，都是由无数的工序和细节构成。因此实行项目的细节化管理，是一个项目管理的客观要求。细节管理对于项目管理者来说尤为重要。可以从以下几个方面做好项目的细节管理工作。

1、项目管理制度、规范的运行规则要到位

建立起规范的项目管理机制和运行机制，用制度管理项目，这是夯实项目管理的基准点。应根据《工程项目管理标准》在一开始制定出合同管理、技术管理、质量管理、施工安全、设备管理、物资采购、验工计价、环境保护、员工培训及奖罚措施等一系列管理制度，从不同角度、不同侧面，规范了对施工生产过程的严格控制，使各工序、各岗位有章可循，有责可查，违章必究。

2、资源配置优化管理到位

注重人力资源的有效合理运用，精干，高效，一专多能，人员做到0闲员；机械做到0闲置。首先经理部建立起以项目经理负责制为中心的集体领导体制，经理部对公司认真履行“内部成本责任制”，签订承包合同，并施行风险共担，采取风险抵押金制。根据成本和上缴款完成情况进行奖罚兑现；对业主认真履行中标合同，确保工期质量；项目经理内部管理层都施行了全员聘任制，由项目经理选聘，按岗设职，按职付酬，按政绩考核奖罚。

3、外协施工队伍管理到位

选好合作队伍，在激活潜力上做文章，按工程所需外聘外协施工队伍。并把加强外协队伍的管理作为项目管理的重要内容之一，注意了以下几点原则。 第一、选择有一定资质和施工能力，又有信誉的整建制施工队伍，编入经理部纳

入统一管理。逐步实现工人和民工的管理0差距。 第二、定好合同。必须坚持先签合同后进场原则，工程发包做到0水分，力求做到横向可比，纵向到底。根据中标合同总包价，提取一定的管理费用、税金、质量保证金，材料供应、设备租赁费用等若干比例，一次包死，签订合同，按工程进度、分期计价结算，工程完后及时清算退场。 第三、加大安全质量监控，对分包工程派驻我们的监理人员，现场跟班，对每道工序监理，并规定了没有现场监理人员和项目总工的签认，不予计价。 第四、严格控制工程计价切忌超付，经理部应建立各类工程进度、工程质量、材料采购、资金状况、工程计量的详细台帐。作到心中有数。有效控制。

4、建立和强化项目经济承包责任制到位，找准企业盈利点管理上求细，实现“形象、效益”双到位

①注重开工前认真分析中标合同标书的各项费用，进行逐项分解，分项包干，互不搭界，节约分成、超支不补；②认真调查地材价格，并采取竞标方式采购地材，将价格压下来；③严格压缩组织结构，减少管理费支出，达到“精干高效”；④对大小工程进行包干，压缩驻地及地亩拆迁费用；⑤严格控制工费，上5个人能完成的绝不上6个人。在此基础上，拟定项目责任成本措施进行分解，按单位工程全费包干，对生产工人推行计件工资制，对管理人员按岗定酬，年终清算。除此针对一个阶段突击性战役，按劳取酬，项目终结按盈利进行奖励兑现，将项目干部职工紧紧地捆在一起。

5、现场施工管理到位

狠抓三个过程控制，让项目始终处于受控状态。决策做到0失误；技术管理0差错。一是坚持预先控制，详细审核图纸，及时进行设计变更，为下一步调增打下基础；二是严格工程施工过程控制，从现场布局、技术标准、工程质量、合同工期逐一得到控制；三是加大监督机制控制，从而保证项目管理正常、平稳的进行。确保工程质量0缺陷；安全0伤亡。

6、变更调价索赔到位

正确处理好工程报价偏低问题，搞好变更调价索赔工作。①从工程一开始就注重收集资料，搞好外部环境，为下部调增打基础。②充分利用自身优势，对外分包采取竞标降低标价；③对三大材利用竞标压价方式，压到比市场价便宜3%购买；④制定《项目管理细则》、《各工点分项目成本奖惩措施》、《技术管理措施》等一系列管理制度；⑤采用质量交接卡、控制配合比等办法提高工程质量，杜绝返工；⑥合理压缩工期，减少各项管理费的支出，并分工序分部位倒排施工工期，奖超产、罚拖后，对超额完成计划的队伍按超额部分适当进行奖励；⑦将外协队伍作为自己的工班管理，严把质量关和成本。

7、严格地控制成本到位

在管理中科学地认识成本，资金做到0积压；材料做到0库存。要科学地区分显性成本和隐性成本，以扩展成本管理的范围，使成本控制成为项目全员共同的责任。无论是通过施工预算和会计核算反映出来的显性成本，还是那些难以定量分析，但却实实在在反映在最终成本构成上的隐性成本，都是在项目管理中必须加以严格控制的。由于构成这些因素的成本较为复杂，开工前，在规范管理中抓苗头。经理部利用健全的控制体系和规章制度，对整个施工过程实施规范管理，紧紧抓住造成效益流失的“苗头”不放，以项目经理、财务、计量组成成本预算中心，编制成本预算计划。平时由项目经理、财务主管严格把关，做到成本可控。

在过程控制中堵漏。堵漏洞、算细账，从一点一滴中“挤效益”。要从单纯的事后核算向整个经营管理的过程延伸，以“大成本”管理格局，建立完善以项目经理为核心的项目成本控制体系，对成本预测和分析的基础上，将成本责任分解落实到各个部门、各个施工队，进而明确各层次人员成本控制的责、权、利，并通过加强监督考核，来保证成本计划的实施。

8、项目经理应具备的素质和能力要到位

一个项目经理素质高、有经验、政策性高，政治水平过硬，项目就会管好，反之，项目管理就会混乱，由此流失的效益很大。作为一名合格的项目经理，一是要政治素质高，要有律己治人的能力。有一定洞察力，政治敏锐力，重大问题上不糊涂，勤于工作，品行端正，讲求民主，讲究诚信，律已治人，谦虚好学，团结大多数的人共同工作。二是善于创新，重大问题有决策能力。针对项目经营管理，从一开始就提出管理的思路，提出管理制度的总纲领。从细节管理入手在落实上下工夫同时要有事业心、有责任、使命感。要有处理问题的信心，干好工作的信念，纠正错误的勇气，改变被动的决心。三是有履行合同的能力。要学会用法律保护自己，学会从法律的角度履行合同。四是有宏观控制能力。学会严格管理，非常熟悉公司的各项规章制度，熟悉各项规范标准，按标准对施工全过程进行全方位的控制管理，对各个环节进行程序优化。 现今，各个工程项目都需要进行项目管理，各种各样的项目经理培训班也应运而生。但是，作为项目经理不但需要从书本上学习理论知识，更重要的还应该不断积累经验，吸取教训，使项目管理工作更加完善。而在项目管理上细节尤为重要，因此，在项目管理实施上细节是一个不可忽略的问题，细节是一个项目的灵魂，决定着一个项目的成败，做好了细节才能做好一个项目，总之，面对即将到来的２１世纪，积极推进我国建筑施工企业的创新，努力探索适合中国国情、融合国际管理惯例的工程项目管理的新经验和新模式，具有十分重要的意义。坚持创新，勇于探索，不断总结，丰富提高，我国的工程项目管理一定能够创造新的经验，取得新的丰硕成果。

二、开源节流——实现项目利益合理最大化。

1、项目经理的领导作用

项目经理是代表公司来干工程的，其主要思想是把活干好，使公司立于不败之地，让公司盈利。那么怎样才能把活干好，不是靠项目经理一个人，而是团体的力量，项目经理在工程中起主导作用，是项目的最高决策者和执行者，其主要任务是项目目标的控制和组织协调。其主要目的是带领自己的团队，增强团队的凝聚力，充分调动每一位劳动者的积极性，发挥其聪明材质，使其为项目，为公司创造最大的利润和财富。

2、干好项目的主导思想“多、快、好、省”

试想一下，如果我们的工程干的又好又快，无论是哪一个业主都会心甘情愿的把工程交给我们去干，假如进度赶不上，还频频出现质量问题，那么工程就干到尽头了。所以，我们干工程要抓住主导思想。 1、“多”即干工程前多思考、多谋划、多准备。 比如：开工前，（1）借助项目部年轻人的特长，运用CAD及3D按照文明工地的要求快速的、精确的进行全方位现场平面、施工机具、施

工塔吊等的布置。（2）结合各种自然、人为、及施工现场条件因素的影响，经过反复的思考排好总施工进度计划及各工序节点控制计划。（3）优化各项施工方案和技术措施，避免开工后出现返工窝工等现象，无形中加大施工难度、影响工期进度、加大施工成本。（4）全方位考察、择优选择各家施工队伍。 2、“快”即为施工进度快、解决问题速度快。 （1）施工进度快：“快”是业主让我们干这个工程的目的之一，同时也是工程是否盈利的一个重要条件，只有快才能立足。

（2） 解决问题速度快： 项目部一直有一个口号就是要求每一位员工要善于发现问题，及时正确的解决问题，使问题不过夜。 3、“好”即安全要抓好、确保工程质量好 安全是干好工程的前提。(1)项目部要求每个人都要有安全、质量意识，都要明确安全、质量目标，并将各部位、各工序的安全、质量监控责任到人。(2)项目部每周要针对各班组进行安全教育，使作业人员牢固树立安全意识，切实做到不伤害自己、不被别人伤害。(3)在施工现场安全问题要时时讲，处处讲，对待安全隐患要及时消除，从某种意义上讲、抓好了安全建设，就是为项目节约了一笔风险成本。 质量是工程的灵魂，确保工程质量要从以下几个方面着手。（1）做好前期准备工作，要认真组建项目部,选择高素质的施工队伍。(2)对工程施工的每个环节、每道工序加以控制和监督,消除质量隐患于未然，做好隐蔽工程的验收（3）对施工组织设计和质量计划进行审查（4）对进场的原材料、构配件和设备进行监控（5）选择性能好的机械设备。（6）成立质量管理小组（7）要建立和健全质量管理体系等。 4、“省”即为节省时间 、节省工序、节省材料 首先：通过反复优化施工工艺和调整施工进度，使各项工序紧密衔接，保证不窝工。 其次:材料的节约是降低工程成本最有效、最可观的的途径。所以，做好施工现场材料节约是我们降低工程成本的当务之急。比如：

（1）混凝土浇注过程中及时清理落地灰，进行回收利用。（2）将方木进行搭接降低损耗（3）优化模板的配置方案（4）严把钢筋的下料和绑扎搭接长度。

3、抓住“三个关键”

项目成本的发生从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段 1、施工前期准备 在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出。并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。 2、施工过程控制 （1）在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻我公司“精诚、至诚、更优、创新”的质量方针 （2）各级质量自检人员定点、定岗、定责 （3）加强各道工序自检，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。 其一：主体工程由于施工过程中控制不到位致使拆模后墙体及顶板表面出现接缝不平、蜂窝、麻面、胀模等外观质量缺陷。 其二：在施工过程中现浇结构板标高没有控制好，混凝土打高浪费材料。 （4）采取有效的控制手段（方法1：实行“紧、逼、卡”的方法。方法2：发现问题一次口头警告、二次书面通知、三次罚款处理） 3、做好工程的决算 工程决算的目的就是最大限度的提高企业的利润空间，要做好决算工作应从以下几个方面着手：

1、 搜集整理好决算资料（工程竣工图纸、设计变更、图纸会 审纪要、签证、方案、技术措施、甲方认价单） 2、 熟悉建设工程合同文件 3、 深入现场、全面掌握工程情况 4、 全面熟悉定额计算、掌握上级下达的各种最新费用文件 5、

准确完整的工程量 6、 处理好甲乙双方的人际关系

4、加强员工的思想文化教育、充分提高工作积极主动性和荣誉感

项目经理不但要全盘管理工程，还要时刻关心自己员工的教育和发展，员工不仅要具备相应的业务素质，掌握相应的科学技术，具有一定的创新意识，同时也应拥有乐于奉献的敬业精神和较高的思想道德素质。 其次工作之余还应加倍学习来提高自己。 比如： （1）项目部购置多媒体便于大家集中组织学习先进的管理经验、施工工艺以及为人之道等等。 （2）组织演讲和团体活动提高员工工作积极主动性 （3）敢于给年轻人压担子，使其快速成长、让其从小小成功中获得荣誉感、增强信息。 总之，项目管理的各个环节都与工程成本有直接的关系，项目管理的好坏，直接关系到工程的成本和利润。以上几点是我个人的一些想法、有不到之处希望大家能够多提意见和建议

三、团队建设与知识管理——打造项目管理专业的人才队伍

1、加强项目团队建设

项目管理属于多层次、多方面的管理，管理人员多且较为复杂，一个项目分为项目部人员、施工方、监理方、专业技术人员、现场施工人员，其中现场施工人员、专业技术人员所占比重较大，针对项目管理的这种特性，那么就相关人员的管理与要求也就显得尤其重要。如何建立组织的团队，如何将团队建设成为专业并具有市场竞争的人才队伍，并提高团队的团队精神和协作能力，这是项目管理的重要大事。

项目管理的每个岗位、各人员都在为实现项目的目标服务。由于项目参与方多元化，参与方利益的复杂性，如何将“项目目标高于个人利益”的价值观贯彻执行，如何加强各项目参与方的沟通联系，十分必要。为此我们必须建立这种氛围：工作学习化、学习生活化、生活快乐化！

2、加强知识管理，专业化

所谓知识管理，在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统内，形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以因应市场的变迁。 项目管理的人员文化素质一般要求较高，工作富有责任心、敬业精神和良好的职业操守、专业技术和相关知识。所谓：不思位之不尊，而思德之不崇；不耻禄之不厚，而耻知之不博！是为至理，从而加强知识管理，改变员工人生价值观世界观。

第二篇：1项目管理核心理念与价值观

项目管理核心理念和价值观

理念

第一、具有什么素质的人才能成为项目经理

项目经理同时需要具有项目管理知识、项目实践能力和领导沟通三方面的素质才能胜任。但项目经理和技术专家在工作内容上有本质的差异。在任命项目经理中要避免光环效应。

第二、项目管理应以干系人管理为中心

项目干系人又称为项目相关利益者，是指积极参与项目、或其利益会受到项目执行或完成情况影响的个人或组织。项目经理、项目成员、项目部、供应商、分包商、设计、业主、EPC项目部、监理、社会监督等等，与项目相关的人或组织都是项目干系人。

传统项目管理强调是管理项目范围、时间和成本三重约束，现代项目管理强调的满足项目干系人的需求和期望并最终使干系人满意。这与ISO9000体系质量以顾客满意度为关注焦点如出一辙。

第三、不要镀金

镀金（Gold-planing）是指在得不到补偿的情况下为客户做一些计划范围之外的锦上添花的事情以取悦某些干系人。项目管理的理念是要求项目中的所有工作完全按照项目计划进行，坚决避免范围蔓延。这个观念与传统观念有一定冲突，但是随着施工市场化的深入这一观念将被逐渐被理解和接受。

第四、同时关注结果和过程

项目管理既要看结果好不好，同时也要关注过程。可以说好的过

程才能产生好的结果，项目管理本身针对的就是过程的管理，如果光有好的结果，没有好的过程，那么这个结果未必会持久，也不能作为组织资产知道后来者。项目管理就是以程序化为手段，注重过程。而我们的管理一般基于感性，注重结果，所谓不管黑猫白猫抓到耗子就是好猫。

第五、预防胜于检查

防患于未然的代价总是小于纠正错误的代价。项目经理应该学会预防问题，而不是解决问题。如果每天都在解决问题，你就不是一个好的项目经理。这也符合我国传统的管理思路“凡事预则立，不预则废”。这在项目管理中主要说的是在规划过程中。

第六、积极主动地面对问题

项目经理在处理项目问题和解决冲突时要有积极主动地心态，不回避问题和冲突，主动和发生问题的当事人进行沟通和交流，并解决问题。项目管理还致力于灌输和培养项目经理积极和正面的思维和行为方式。可以说是态度决定成败。

他山之石可以攻玉，在项目管理实践中吸收和引进一些国外先进成熟的理念，学以致用，有助于开拓视野、更新观念，改进我们的项目管理水平。

价值观

项目管理是一项很重要的能力，对组织和个人的业绩乃至社会都有着积极的影响。

志愿者精神，服务的、负责任的精神。多样化的观点，专业且遵

循职业道德观念。