在20xx年—反思工作会议上的讲话
张维功
（根据讲话录音 20xx年7月7日）
各位同仁：
今天我们召开20xx年――反思工作会议，目的就是在变化多端的新环境、新形势下，针对公司面临的严峻形势，认真总结反思工作中存在的问题，创新发展思路，改变工作方法，转变工作作风，以全新的管理实践努力实现20xx年的工作任务。这次会上我们要很好地回顾公司成立以来值得我们去认真总结和吸取的经验、教训，采取各种措施，改变我们现在面临的一些严峻形势。今天上午我做一个讲话，也是反思会议的动员。今后几天的会上，总裁室成员将针对“洗车点、工会、理赔、应收、渠道专属、费用管控、人员优化”七个主要问题，逐一进行讲解和培训。这七个问题也都是些“老事儿”、过去没有做好的事儿。但是解决这七个问题对于改变我们的现状，将会起到非常重要的作用，各机构“一把手”一定要认真听取总公司的工作安排，在每一个专题结束以后，总公司都安排了考试，对于已经搞清楚的、弄明白的，就可以按时散会，考试不过关的、还没弄明白的，就留下来再继续参加二次学习班。这次反
思会议目的就是让每个机构主要负责人对每个事儿都搞清楚，回去以后每件事儿都亲自靠上抓，都清楚怎么抓、如何抓，大家回去后都要带着具体意见研究本机构的推进方案。
我的讲话内容分三部分：第一，现阶段工作的战略新提法；第二，围绕提出的七件具体事情，讲六个方面的问题及要求；第三，相关工作安排及说明。
一、明确提出“为生存而战”的阶段性发展战略
今年是多灾多难的一年，这种灾难不仅给国家造成了巨大损失，也给保险业带来了严峻的考验。年初南方大部分地区的冰雪灾害、刚刚过去的四川大地震，都是百年不遇的特大灾害；最近南方各省的洪涝灾害也在不断延续；交强险的整体降费和责任扩大，也给我们带来了更加严峻的经营考验。特别是资本市场今年连续跌荡下滑，超过预期的程度。这些新的形势、新的情况，给公司经营管理提出了极其严峻的挑战。从上半年的情况来看，这种经营结果远没有实现预期目标，不仅影响了我们集团战略的整体推进，而且已经严重地影响着产险公司的自身生存，所以这次会议上我们明确提出要“为生存而战”。
今年1至6月份，公司实现保费收入29.16亿元，同比增长44.07%，只有广西、陕西、吉林、青海、新疆、海南、天津七个省市符合进度的要求，有湖北、云南、北京、甘肃、上海
五个省市完成进度不足30%。全国的市场份额为2.14%，大大低于预期要求。1至6月份银行理财业务收入142.75亿元。产险公司的总资产已经达到282.34亿元，集团公司现在总资产已达到311.89亿，这两个数字都比年初预算要大。1至6月份经营成本率为106.4%，比去年同期及年末分别下降了3.18和1.16个百分点，但高于预算7.25个百分点，其中：北京的经营成本率已经控制在90%以下，大概是89.8%；河南、海南、山东的经营成本率在100%以内；浙江、江西、黑龙江、天津、青海在102%以内。在29家满一个经营年度的分公司中，有19家分公司经营成本率比去年是下降的，有十家分公司是高于去年的水平。其中广东和辽宁分别高了9.4和13.6个百分点，深圳、重庆都在20个百分点以上，湖南达到了34.2个百分点，这几个省的情况相当严重。这次会上我们对这些机构安排了谈话，有一些机构要直接发警示通知，限期调整，这是新军令状。如果有的机构长期解决不了问题，总公司肯定将要采取相应措施。
1至6月份，公司边际成本率为95.63%，比20xx年下降了0.95个百分点。综合赔付率为63.14%，比20xx年下降了2.17个百分点，其中：商业车险为75.32%，下降了2.58个百分点；交强险为53.89%，上升了0.62个百分点；财产险综合赔付率为67.56%，上升了9.28个百分点；意外险综合赔付率为52.2%，
下降了5.72个百分点。就全系统而言，绝大部分机构的车险经营管理有了明显的进步，管理取得较为明显进步。由于这些机构的努力，全系统的整体赔付率所有下降。但是，有的机构去年形势已经明显好转或者年初的时候已经有一个比较好的转变趋势，但从上半年经营结果看，这些机构的车险赔付率还是呈上升趋势，这要引起足够的重视。
现在我们有的机构几年下来，剔除提转差的因素，仍然出现亏损，这说明是完全由于管理造成的亏损。同时也造成公司净资产的下降，给公司经营管理带来很大的压力，因此一定要引起大家足够的重视。我昨天晚上让财务部认真统计了一下，有的机构三年来为公司造成了巨大亏损，个别机构在成立不到一年的时间造成了很大亏损。在座的各位，包括今天在各分会场的各机构的其他班子成员，中层、三级机构的主要负责人，都要好好想一想。我们成立一个公司，目的就是为了盈利，现在出现这样的经营结果，主要是这些机构给公司拖了“后腿”。大家可能到年底的时候被扣绩效、奖金，大家会感到不高兴。今天参加会议的都是省公司以上的管理人员、三级机构的主要负责人，大家都要想一想应该怎么认识这个问题，我觉得已经不仅仅是扣奖金的问题了，你们亏的这些钱是几个机构几年都赚不回来的，所以大家不要再觉得委屈。针对部分机构的亏损
情况，总公司还会进一步采取措施。为什么有的机构做出了很大贡献，有的机构出现巨亏？为什么有的机构从领导班子到员工年年都能拿到奖励，有的机构却拿不到？虽然各地有不同的客观情况，但是重要的是工作，是主观的努力，是我们的工作思路正确与否？是我们的工作是否得力？是你所在的领导班子领导力坚强不坚强？三级机构也同样存在类似的问题。我们各级管理者要扪心自问，心里应该是觉得沉甸甸的，自己的脸是否发红、发烫？在这种情况下，我倒觉得总公司是太“人道“了，已经给了有些机构太多的机会，一直在“盼”你们的转变，结果你们却越陷越深。大家应该怎么去认识这些问题？怎么去痛定思痛？怎么去改变目前的现状？我想，转变已经是刻不容缓，大家一定要深刻认识到我们所提出的“为生存而战”的现实意义。
截至6月底，有8家机构的应收仍然不达标，有的机构的应收还高得惊人。今年上半年共成立分公司4家、三级机构44家、四级机构130家，目前已累计开业二级机构33家、三级机构206家、四级机构540家。上半年实际增加人力2937人。
因此，今年上半年的工作可以用三句话概括：一是业务有所增长，但发展十分缓慢。今年上半年的业务增长速度仅为44.07%，比同业仅仅高出21个百分点，比年初制定的83%计划
增长速度低了39个百分点。我们这样一个新的公司，这样的增长率是相当低的；二是管理水平有一定的进步，但距今年的预期差距甚大。边际成本率、经营成本率、综合赔付率指标比去年年底都略有下降，但和今年计划目标相比，差距相当大；三是在新的环境、新的形势下，缺乏新的管理思路。当前我们面临着严峻的外部形势，面对内部同样严峻的经营管理现状，这一点已经非常清楚。我们有的机构目前还是干得非常漂亮，保持了较好的业务增长，较好地控制了成本，显示出较强的管理水平。然而有的机构差距还是非常大，他们只善于找客观原因，从来不讲自己的思路有问题、工作有问题。而且善于原谅自己，跟自己很过得去，但却跟员工过不去，员工年年得不到奖励，年年造成公司亏损，对自己的要求却很低。总结起来就几句话：就是这里差一点、那里差一点，但你的问题加起来就不止是差一点点了。这个问题今年上半年以来，暴露得更加突出，所以总公司也得针对各个机构的不同情况，采取措施进行差别管理。对于一些经营管理严重乏力的机构，要重点关注，积极帮扶，限期改正。这次会议总裁室将安排对一些机构进行谈话，目的是通过谈话引起相关机构的高度重视。这些机构暴露出的问题，已经严重地影响着集团整个战略的推进，导致集团很多战略下一步严重滞后推动，同时也直接威胁着产险公司的生存。这已
经不是损失一、两个亿的数字问题，而是公司整个战略层面的损失概念。总公司因此要调整年初制定的很多战略，同时很多的战略执行将延后推动。俗话说“一个人学好不容易，学坏轻而易举”。公司管理也是同样的道理，一个公司管理要变差、变坏很容易，而你要有良好的经营业绩，需要一个长期循序渐进的过程。然而个别机构的负责人根本就是麻木不仁，我甚至还听说个别的人对来到阳光还有一些类似后悔的话。你再想想，你到哪个公司是允许亏损的？阳光这种做法有什么不对吗？到一个追求高的公司，管理要求严的公司，让广大员工具有价值的公司，你反而觉得不适应，那是你这个管理者思想根子出了问题的结果。为什么这次会议我们叫做“反思会”？！我们必须很好地反思，特别是有些机构的负责人，要深刻地检讨和反思。我们平时多思考一些问题，就会避免很多失误、很多弯路。我们许多工作早安排一点，就不会出现这样的被动。我们有一些问题及早采取措施，就不会有出现今天的结果。这些都是各级管理者义不容辞的职责和责任。我希望大家通过这次反思会，对工作中存在的问题，深刻地认识，认真地反思，及时地整改，彻底地纠正。我们的员工们都希望自己的腰包更鼓、腰板更直、价值更大。管理者这些问题抓不好，你就对不住员工，对不住公司，你就是罪人。我想，凡是有觉悟的、负责任的管理者，
都是会让自己的员工们过上更加幸福的、更加阳光的日子。为什么有的管理者干劲十足、状态良好？那是因为他是心系公司、心系员工的。这样的领导者也永远不会垂头丧气，永远是信心百倍，永远是干劲十足的，这样的领导者也一定会领导自己的员工攻坚克难，不断去迎接挑战，战胜自我。
二、创新工作思路，改变工作方法，转变工作作风
在召开反思会之前，总公司周末专门召开了中层以上干部会议，同时也召开了班子会议。针对当前经营管理中存在的问题，我也讲了明确的意见，包括这次会上提出“为生存而战”，也是针对当前的面临形势和挑战所提出来的。现在有些同志还沉浸在原有成绩当中，还为过去创造过的很多奇迹而沾沾自喜，却没有看到形势的变化，没有看到存在问题的严重性。面对严峻的形势，我们必须要创新工作思路、改变工作方法、转变工作作风。
现在有的机构负责人认为工作不好干。为什么不好干？我昨天晚上替大家想了想，就业务管理和经营发展令大家比较犯愁的所谓三件事：一是费用。费用不够，捉襟见肘，手中的费用很少，都很快地用完、用超。没有了资源而发愁；二是缺乏奖励的权力。没有奖励，只有罚款，扣工资。苦于手总无权而发愁；三是赔付率。眼看着赔付率居高不下，没有办法，就像
堰塞湖一样一点一点地涨。没有办法控制，很是头痛而发愁。我讲的三件事大家都好好想一想，现在管理者难在哪里？发愁在哪里？抱怨在哪里？我认为归根到底是四个字：“受制于人”。为什么是受制于人？大家不妨看一看，认真分析一下，我们的费用紧张，受制于谁？上级公司受制于机构，省公司分派费用的时候，机构都讲不够，从来没讲过足够了。机构受制于谁？机构受制于业务人员，业务人员整天跟你讲费用不够。业务员受制于谁？很多地区是受制于中介市场。各家公司竞争越激烈，中介要的费用越高。大家再想一想，我们拿不到奖金，什么原因？归根到底是我们的管理没达到要求，是我们的方法不对，责任主要在领导身上，你们根本没有调动起员工们的积极性来，根本没有严格按照总公司要求进行有效的管理。现在包括赔付率居高不下的问题，受制于谁？是受制于理赔员。大家想一想，赔付率下不来，根本原因是理赔员的问题。理赔员是什么问题？是考核办法与利益分配、价值体现根本没有挂钩，而是干好、干坏一个样。所以说我们现在的管理者只要你不明白，最后必然受制于人。你当总经理，其实不是你说了算，不是受制于你。而是别人说了算，是别人管着你，别人让你怎么样，你就怎么样。今天很多三级机构的负责人在分会场，你们想想是不是这样的道理，你们经常被业务员“威胁”着、被理赔员“威胁”
着、被中介市场“威胁”着，所以你们的日子不好过。就像旧中国一样，四面楚歌，没有自己主权、没有话语权，没有地位、没有影响，趋附于别人、受制于别人。那是怎么原因造成的？是因为没有一个强大的政府，是一个腐败无能的政府而造成的。管理也是同样的道理，我们现在出现这种情况都是因为没有发挥一个管理者应有的作用。怎样才能把大家的积极性调动起来，发挥广大员工的潜能和潜质，改变被动的局面？针对市场的问题和管理的问题，我们提出一个新的观点，叫“打井挖水、广开小灶”。为什么这样提呢？现在外部较为恶劣的市场竞争环境，把保险这一盆水完全搅浑了。我们要想喝到、用到清澈的水，必须打井去取干净的水。同时，我们要把管理搞好，就必须分灶吃饭。“大锅饭”已经砸了三十年，其实这个锅根本就砸得不干净。我们现在许多的管理方式仔细分析都存在吃“大锅饭”现象。比如一个三级机构理赔工作干得好与坏，没有体现出每一个理赔员的好与坏，大家都是干好干坏一个样，一荣俱荣，一损俱损。个体的差别、个人的价值贡献和一个组织、部门的差别是应该充分体现出来的，而现在的许多管理体现不出这种差别，这就是真正意义上的“大锅饭”。
前不久，我安排一个总公司部门负责人到一个机构去了解费用的情况，虽然我还没有认真、详细地听汇报，但是我的判
断结果和现实情况基本一致。不是我们费用紧张，而是费用根本就没有科学地分配和利用。并且费用在当地市场是整体偏高的，浪费的环节诸多，基本上是属于“瞎子乱分钱——根本没数”。所以说现在有些管理还是粗放式管理，根本谈不上科学有效地调配资源，使费用的效能最大化。诸如此类的管理问题还有很多，所以我们一天到晚忙得很，其实管理工作还远远没有抓到具体的“点”上。我们很多事情都是“浮”在面上，根本没有“沉”下去。各级管理者一定要抓“小事”、放“大事”。我讲的“小”是打引号的，许多被管理者看为小事的事现在看起来都是大事，你们过去许多认为的所谓大事其实都是没用的事。总公司的方向讲得清清楚楚，你去抓的那些所谓大事其实根本没有抓到“点”上，也许还不如你在办公室认认真真地去审审赔案。所以我们的管理，从今年开始必须要彻底转变这种观念。如果把业务员的事全搞清楚了，你对市场的了解，培养业务员的能力、推动销售团队的能力就完全不一样。为什么抓不住？为什么费用分配不合理？为什么业务上不来？你就根本不知道业务员在怎么干，你更不知道他在想些什么，你对理赔员的实际工作状况也根本不清楚。对于公司一天应该出多少保单、做多少笔收付、处理几个赔案，你根本搞不清楚。正是你因为这些大量的“小事”、大量的细节不清楚、不明白，使公司
整个管理成本急剧上升，管理漏洞比比皆是。大家想一想，现在干得好的财险公司只有几个点的盈利，做到不亏不赢已经相当不容易的。在这样一种行业背景下，这么多管理点都抓不住，怎么可能不出问题？管理者怎么能够管理有效？这是我们现在存在的最大的问题。大家想一想，保险市场天天受制于中介，很多的中介业务不就是去收寿险营销人员的单子吗？他们会收我们怎么就不能去收呢？我们现在管理最大的问题就是做事不扎实，执行力极差。三年前我讲直销和直售的时候，这些问题都讲过。第一次全保会我讲的“打渔的故事”，再清楚不过了。我们要从源头上去分析，要抓真正的市场，抓能控制的客户，这才是真正的出路。所以我们要明确地提出“三抓”：抓源头、抓根本、抓彻底。针对当前存在的问题，明确提出抓好六件“老事”。
第一件事，抓直接市场。什么叫直接市场？我们可以简单地理解为和客户直接接触的市场。包括物业、证券基金的营业网点，包括洗车点、工会等等，这些都是属于直接市场的范围。重点是抓好工会和洗车点的进入，我在不同的会上至少讲过三次了，但是没有一个分公司认真地动起来，包括总公司的部门，对这些问题的认真和推动都负有严重的责任。这些问题不重视的背后反映出我们对这些问题的认识和反映是很麻木的，没有
一点市场意识，不知道现代企业应该如何管理，现代市场如何寻找、现代机遇如何捕捉。
第一个是进工会。中国现在有工会会员1.93亿人，涉及到150多万个工会组织。从保源角度来讲，没有比工会更大的市场了，而且这个重要的市场基本处于空白状态，同时这个渠道的价值度是相当高的。中国的保险未来向哪里发展？是以客户为导向地发展，我们抓客户比抓业务重要得多。业务今天抓来明天不一定是你的，但把客户“抓”来，就成为最有价值的资源，业务迟早是我们的，这个道理大家一定要懂。工会组织就具有这种强大的、直接联系客户的资源能力。另一方面，我们将从团体客户、企业组织客户逐渐向分散客户、社会群体去发展。私家车和公家车的保有量，大概三年前是持平的，现在私家车保有量已经是公车保有量的三倍多。并且车险业务量的增长将随着私家车的不断增长而带来业务的不断增长。同时，通过工会组织做的这些业务基本上没有道德风险，工会这个组织被“污染”程度还不高，很少有人去“侵蚀”。这个组织和外界联系不多，不是权力部门，给职工办实事也较热心。它也可以动用企业的内部资源，比如企业网站、职工之家、内部报纸、广播、内部电视台等平台集中地进行宣传。一个省会城市值得我们进的工会可能有500家，我们提的要求很低，现在我们选择有实
力的行业、收入比较高的行业，规模比较大的企业，员工人数比较多的企业，工会组织比较强的组织，一个省会城市要进100家工会，一个三级机构至少要进50家。
恩格斯讲过，人类的每次灾难总是伴随着社会的进步作为补偿的。四川大地震发生以后，老百姓对保险的认识已经发生了根本变化。一个工会组织为其所在职工提供保险服务，这种主题切得非常实际，大家一定要捕捉到这个心理。这个事情要抓好，要特别注意五个问题：一是要组建新的团队。要坚决执行新人政策，我建议团队长也最好启用新人。因为我们找的新人，他没有包袱，给他提供工会这样一个渠道，完全是一种组织行为，对他的锻炼成长非常有利。同时，团队一定要统一管理，要有奖励和激励办法；二是要选择准确的工会目标市场。工会的目标市场就是有实力的行业、收入高的行业，比如税务局、银行、石油企业、电力企业，当然也包括政府机关；三是要做好成本预算，制订拓展方案。我们发现了这一块新的资源，就要需要保护开发，不能践踏开发。如果一开始把成本提得很高，后期就很难进一步推进。要给这样的团队及个人一个相对固定的收入，然后把理赔质量和业务状况结合起来，要明确做到什么程度才能给予什么奖励，一定不能“提点数”的做法；四是领导要承担起进入和拓展的责任。这次洗车点和工会方案
是历史上没有过的细，我昨天晚上基本上把方案都翻了一遍，尽管个别问题需要调整，但总体来讲还是比较细的。通过做这么一个项目，总公司销售管理部的能力也提高了一大步。我们为什么说“一把手”要承担责任？有的工会你要带头做，拜访大的企业，负责人要亲自出面。对于股东的工会总公司要把这个头牵好，分公司要重点去抓。我们的股东工会特别是中石化、中国铝业的人数很多，一定要保护性开发。每个省都有这样的资源，就像云南、贵州这样不太富裕的地方，但大型企业比比皆是，而且这种客户百分之百都是直接客户。“一把手”要把方案都搞清楚，吃准吃透，回去就抓紧落实。这个渠道不仅仅是今年，而且是未来公司增长的一个非常重要的亮点；五是责任落实、明确分工。一个省会城市进100家工会，一个三级机构进50家公会，这个标准已是非常低了。我们算一笔账，全国150万多个工会组织1.93亿人，我们进入1%的工会组织，就有1.5万个工会组织，就意味着1.93亿人的10%，可能涉及到2000万人，2000万人是什么概念？就相当于一个比北京更大的城市。同时，大家想一想，这2000万人，将直接或间接地影响到多少人脉资源？那是几何倍数关系的。我们把这个问题抓住了，这就是我们公司的第一手客户资源了。这个资源给谁，就是培养谁，让你去干这个事就是相信你，就是给你机会，利用这个机
会培养新人，降低成本，还能改变旧的毛病。这个事大家今年一定要搞成功。像北京的成本这么有优势，你的优势主要是靠渠道专属化管理带来的，但是直接业务一直是你们头疼的问题，你们可以通过工会改变现在这样的局面。
第二个是进洗车点。洗车点的问题，分三种情况：一是战略合作，二是利益合作，三是直接接触。
1.战略合作。战略合作就是每个城市选三到四家有一定规模的、一定服务的、较好的洗车点作为合作伙伴。在这种合作关系中，公司将承保车辆中相当一部分安排到这些洗车点洗车。公司和洗车行谈一个整体协议，以协议价格购买洗车行的洗车票，公司利用价格优势，发洗车票给车主，这个票可能是车主自己拿的，也可能是帮他解决一部分问题。通过这样一种形式，公司把这个洗车点培养起来。同时，洗车点要做的就是为我们提供一个平台，让公司做保险，但是不能收代理费。公司给洗车点扩大业务，洗车点也要给公司扩大业务，这是互换资源，利用各自的客户资源共同成长，但是不能选太多。
2.利益合作。这种合作关系也要共享资源、共同成长。一个城市一百家洗车点中选三、四家战略合作，剩下五、六十家进行利益合作。利益合作，公司给他带来的是固化客户，原来上你这儿洗车的车主，这个人群我给你固化。凡是到这里来洗
车的车主，一律打折，适当的时候也可以给车主补贴。同时，通过这样的方式洗车点为公司提供平台，我在你这里卖保险，这种合作是要成为我们合作的主流。
3.直接接触。有些洗车点就是个临时地点，车都停在马路上，这种情况下业务员直接跟客户谈。洗车的时候，一个司机一般需要等候20多分钟，这时候正好是我们宣传保险的好时机，要动员我们的人员放下架子和客户直接进行接触，这也是一定要找新队伍，千万不能找老人走老路，把我们的资源“践踏”了。我们进入的方式，总公司都设计好了：先送给人家一个一元钱保单，但是送的时候要注意，要问他是不是自己是车主，是不是自己的车，并从中甄别准客户送保险。同时，别人填写客户资料信息后，就可以免费送保险，这个客户的信息我们就拿到了。这个事最合适就是让职业高中、高中的学生去干，他们比我们这些业务员勤快得多、成本低得多，而且活动量大得多、听话得多。
这当然要注意很多问题，不要大张旗鼓地进，要静悄悄地进行，一个一个地谈，做得差不多了我们再“冒”出来。这个资源太大了，可能比代理公司来的业务多得多，而且好得多。最根本的这两个事做成了，阳光根本没有敌手，我们是掌握第一手资料的公司，真正抓直接客户的公司。没有这么抓的保险
公司，也没有任何一个公司在安排这项工作，我是用了两个小时讲这个“小事”。一些机构要重点关注，像大庆、东营。洗车点的问题要分片包干，一开始要控制人数、控制质量、启用新人。同时，我讲这两个事，不是反对你干其他新事，如果你有把握，进社区、干其他新事比这个还好，都是可以的。但是一定要在干好这个事的基础上干其他的。我们先把这两个事干好，总公司也会给你指标和时间的安排。有的人可能问，刚才这个一块钱谁给？就像奖励理赔员，谁给钱？你自己拿钱，理赔员干好了，你拿不出来奖励吗？这是同样的道理，我们只要把这个项目启动起来，业务自然会来，来了以后自然整个费用还是大幅度下降的，比中介业务成本可能会降低十个点左右。现在如果是从洗车点和工会来的业务，我的判断，车险综合成本率至少可以下10个点以上。所以说这个事干好了，管理会轻松很多。
第二件事，渠道的专属管理。渠道的专属管理也是非常老的事，但是真正做好的没有一个。现在北京算做得比较好，但是真正完全按照总公司思路做的，还是没有。现在对“专属化”的理解要清楚，一定是要人精、人少，而且一定要真正专属管理。管理的对象是代理公司、经纪公司、专业公司为主的代理机构。北京现在专属代理，他的成本是多少？大概是0.88%的概
念，你们也可以对照自己所谓的渠道专属，看看自己的成本是多少？！专属管理并不是把管中介的人全部集中起来，一定是要人少、人精，内部人力占比费用不能超过1%，这才是标准，超过了1%都不叫专属管理。渠道专属管理如果不抓，公司没有出路，而且抓这项工作一定不能怕得罪人，不能怕人走掉。“一把手”必须亲自抓。比如湖南今年成本是非常危险的。我们分析一下湖南的营业本部，假设一年5000万业务，这5000万业务所有的来源都调出来，看看中介是多少，直接业务是多少。中介是哪个业务员联系的，和哪个中介发生的联系，全部列出来。可能列出有300个业务员与190个中介发生联系，然后逐一统计。统计完了以后逐一分析，哪些中介是合作的，哪些不是，凡是合作的由公司出面联系。现在老总要知道中介机构的心态，中介机构其实是不愿意和业务员之间发生联系的，而是愿意在公司层面之间发生联系。所以我们要从业务员手里接过这个业务来没有任何问题，不要担心，都是利益合作，真正战略合作的非常少。但是拿过来以后，需要给业务员找出路。你要告诉业务员，半年之内或者3个月之内，还是给你1%，然后降到0.5%，最后逐步没有了。公司给你一个过渡期，然后你要真正走向市场。同时，业务员全年的计划也可以做相应调整，但必须是自己真正干的业务，花钱买的业务一分都不算。销售
部的同志跟我讲，系统调出来看，业务量大的都是老保险，但是把代理去掉以后，业务量真正高的全是新人。这说明什么问题？这些问题要分析一下，在你们公司存不存在这些问题，要怎么去解决这些问题。渠道专属管理的问题，“一把手”一定要亲自抓，对经纪和代理业务原则上要百分之百专属，对兼业的区别对待。同时对于从营销人员手中直接收单的问题，可以搞类似专属管理的形式，要有组织地来做。专属管理是业务重要的增长的点，搞专属管理不是要削弱业务能力，而是要通过专属管理和中介建立更加密切的合作。
第三件事，抓理赔。理赔工作，我觉得要抓好六方面。第一个方面，把“案均激励”的方案真正落实下来，这个事要做就是要让理赔员想降赔，驱使业务员想降赔。这个也是讲了一段时间了，有的分公司做了认真的结合，有的分公司没有认真做。第二个方面，要探索、识别真正的定点修理厂。修理厂的合作，我过去讲了很多，不让领导单独去，强调了很多，我们的领导不能和修理厂搞不清。但是现在在这个问题上，我们要再换一种思路，发展优质的修理厂来帮助我们控制赔款。每一个大的机构争取今年，包括省会城市机构在内，选择一家真正的合作修理厂，但必须经过上级公司的认可和批准。省公司搞，需得到总公司同意。条件是什么？所有给公司修理的事故车，
要保证配件比我们的配件报价统一降低10%，这是其一。其二你要帮助我监督理赔人员有没有违规，这就是我阳光要得到的利益。当然一切都不能搞假，阳光通过找你这个修理厂要降低成本，还要帮我们把队伍看好。修理厂为了什么？是为了让你薄利多销，长期保持利润。这就是我们的利益合作点。选的这个企业要比较正规，老板要很实在、很厚道，不能前面跟我们签约后面出现问题。这个修理厂将来是保留还是取消，不是本公司说了算，是上级公司说了算。人家给你修得好，不给你办事，你要取消它，上级公司是不同意；反之，修理厂给你办了很多事，但车均赔款控制得不好，配件也不优惠，你想留这家修理厂，上级公司也会取消。一句话，权力在上级公司，但是资源在当地。你可以很好地运用，降低公司的成本，要把修理厂过去的劣势变成我们的优势。我觉得这也是今年理赔工作要采取的另外一个重要措施。除了内部人员降赔，我们要通过修理厂降赔。第三个方面，四级机构的协查人员一定要统一、直属管理、统一异地交流。四级机构这么一个小地方长期一个人在那儿，一定会发生很多事情，作为制度必须要垂直管理，必须要异地交流，不能在当地。第四个方面，非车险的外聘专家，要当做大事来抓好抓实。非车险理赔总体把关不太好，一定要借助专家，这是当地的优势资源，将有效地控制赔款。第五个方
面，理赔人员的严格处罚。我再三强调，理赔人员只要违规、谋私的，一律开除。处理得越严，将来处理的人会越少；处理的越松，要处理的人会越来越多，关键是队伍会变坏。今年总公司理赔监察局的任务非常简单，保底目标是开除十个人，如果再多开除一个，你可以拿奖金，少开除一个，少拿10%的工资。我就不相信全系统违规理赔人员没有10个人。一定要狠抓，一定要将开除的人报当地保监局，把这个人驱除出保险业。一定要杀一儆百，这个事情绝不能含糊，只要涉及理赔的，一定要狠抓，一定要严。只有这样严格管理，才能管出好的队伍，将来我们才有资格帮助他们、关爱他们。第六个方面，总公司要规定各级领导班子的阅案比例。这个阅案不是按权限来的，所有不在你审批权限的案子，一定要抽样1%或0.5%比例来看。只要发现一个问题，这条线上的人都会触动。现在我们的“一把手”对理赔的事根本不知道，超了权限的案子让你批也是闭着眼睛批。这给我们造成的损失太大了，比你签的财务费用单子厉害得多！费用单子5000块钱你都要看，赔款五万块钱你都不眨眼的。这也迫使你怎么去审案子、怎么去看案子，怎么制定理赔管理的有效方法，尤其是三级机构的负责人，理赔不具体抓肯定要出问题的。
第四件事，抓应收。应收我是觉得根本不需要再去讲新的
事情了。第一是强硬，第二是要养成习惯，没有别的出路。不强硬永远会出问题，5%就是5%，7%就是7%，没有余地。寿险那么多业务，人家一分钱应收都没有，人家怎么就行？不就是习惯问题？！财产险形成那么多坏账，最后把费用都“冲”没了，还在袒护应收。应收是最大的腐败，就像一潭浑水，永远你都看不清楚的。一个管理者对应收抓不好，管理就会毁在他手中。抓应收就是要强硬，最后养成习惯，不达标就“一关两停”。你要解禁，要总公司班子研究。分期应收我是坚决反对的，今天会上我要明确这个态度，总公司班子下一步研究调整落实。一是凡是将来小企业的应收，一律不准分期；二是财务上一律不准交净费，收多少就交多少；三是个人欠交的保费，一律要写欠条。人走了，这么多的应收没人管、没人收，还不接受教训吗？张三搞了十万的业务，有十万的应收，你必须拿个人工资担保，一直到还上。你走了，这是有法律效力的，这是借公司的钱。将来要从法律上落实你的责任。我们要保护好人，同时也要学会对付违规的人。这是应收的问题，这次也是作为大问题专门讲。
第五件事，费用管理。费用管理的关键是树立一个根本的理念：费用一定要体现资本属性，一定要在可控和总公司的预算之内去规范。解决费用不足的问题，我觉得关键是重点解决
六个方面的问题。第一是应收，现在的应收保费对费用、成本的影响非常大。比如黑龙江，应收一降低，这个月的成本率马上就下来。黑龙江一个月成本率下降了9个点，其中因为应收进来，成本率就下降5个点，费用宽敞多了。应收抓不好费用就肯定抓不好。第二是分险种核算。今年开始一定要逐步推行分险种，尤其从费用上首先要分开。意外险和财产险搞不清，财产险贴到车险上，搞得哪个险种什么成本都搞不清楚。所以总公司从今年开始要逐步要求分险种、分业务，凡是认真抓的公司早就应该注意这个问题，分公司完全可以抓起来。第三是固定费用管理。关键是两个事：一个是人，一个是房。人员多，人力成本高，房子租金持续上升，这是影响我们固定成本两个最大的事。精简队伍的事还会讲，黑龙江前一阶段减了40多个人，没有影响工作反而提高工作效率。全国至少有1000个以上的富余人员。房子的问题是大问题，人多了房子也要多。所以精简人员可以提高素质、降低成本，可以节约很多开支。固定成本控制上这两个事是重点，所以机构申请房子的时候一定要好好琢磨琢磨，是房不够还是人太多？是真不够还是假不够，人均几个平米，要有标准。再一个，现在有些机构要迁址，尤其是涉及到跨区转移注册地的，一定要充分利用政府政策。一个分公司要迁址，现在很多资源，一个亿保费就是550万的营
业税，在一个政府里面也算个纳税中等户了，再加上金融企业等等其他的品牌影响，所以要搬迁到新的注册地，政府起码应该给予足够的奖励政策，这些肯定是可以谈的。我们集团注册在深圳，人家给我们2000万的落户奖励，还给我们办公、后援用地等优惠政策，同样不是一个道理吗？大家好好想一想，如果你迁址到新的办公职场，可以利用更换注册地这个机会和政府及相关部门好好谈谈，争取更加优惠的相关政策。第四是对变动费用一定要跟踪。尤其在销售上的变动费用，干什么、用在哪里，一定要跟踪，这个是非常重要的。第五是一定要下大力气拓展直接业务。这是解决费用最重要的出路，类似洗车点、工会，能大大地拓展业务。第六是渠道一定要专属。你们看看北京，他的成本为什么低？渠道的专属管理起到了根本的作用，只有0.88%的支出。这一定要重视。
第六件事是要抓好精简队伍的工作。我讲的精简，一定要保证我们的人才，保证我们的骨干，但是一定要解决富余人员问题，也一定要为富余人员留一条出路，这几个事都要做好。估计今天参加会议的在座各位没有一个能说得清楚你们公司究竟有多少人。现在对人的管理、员工队伍的管理，还是存在很多问题。有的机构进人的标准、进人的控制，包括进人的程序，都没有按照上级公司的要求来做，这是非常严重的。我走过几
个三级机构，包括一些分公司营业本部，我问出单员，你多长时间出一份单子，他说不到四分钟。我问因为机器及系统比较慢因素，大概影响多长时间？他回答说大概影响一分多钟。我又问他一天能出多少单子？他大概估计60张到80张。我说有几个人出单？回答说有的地方是3个，有的地方是4个。大家算一算，一张单子3分多钟，一百张单子是300分钟，中间给人留点空隙，那就是8小时的工作。按这样的工作量和业务量计算，柜台只配一个人足够了，但现在是三、四个人。你们谁问过他的工作量满不满？你们很多人都没问，都不知道。这次总公司来帮你问，总公司已经制订出相关办法来，会上就发下去。这次作为衡量算人的标准要和下一步评级结合起来。一级的多少到多少，二级的多少到多少，有个区间，三级的多少到多少，不合格的又是多少。这次总公司都要把规定搞出来，大家回去算一酸，算完了按照你的保费量确定出单、理赔、勘查、缮制、收付等岗位等应该是多少人，一个一个核。有素质的富余人员还好，可以暂时转岗。但是往往一些富余的人员素质还不是特别到位，在一些机构有相当多的人可能通过各种关系进来的，所以总公司这次要布臵精化、精简的任务，凡是不符合劳动效率、不符合总公司编制的，都要精简。大家在方案的推进过程中，一定要坚持循序渐进、扎扎实实的做法。三级机构
原则上要求一个一个搞，千万不能一哄而上。比如说我们要在辽宁搞试点，沈阳先上，之后再一个一个分析，一个一个去推进，搞一个成功一个。
这次总公司布臵完了以后，班子要先统一思想，分公司回去搞试点，方案一定要报总公司，将来每一个公司搞的时候都要把方案报上一级公司。在统一思想的基础上研究出每个省的实施方案，选准突破单位，然后先摸底，再把问题列出来，在问题的基础上，再把下一步的改革方案列出来，再开动员大会把问题一个一个解决，最后解决人员的分流问题。
这是讲的最重要的一部分，六个问题，实际上是七件事，这是这次会议最核心的问题，这六个问题是关系到我们今年下半年乃至更长的时间能不能抓好管理、走出困境，能不能完成今年的任务和争取未来的主动。这里面涉及到直接市场的问题，我们怎么抓直接市场；涉及到我们怎么去不受制于人，掌握管理者的主动权的问题；涉及到我们公司的根本。现在看来费用偏高，是造成成本偏高的主要原因，要看到渠道专属管理是影响我们费用开支和变动费用控制最大的问题；要看到我们现在的理赔管理仍然有很大的潜力；更要看到虽然队伍发展壮大是正常的，但是人浮于事的情况已经开始存在，劳动生产率的提高，已经摆在我们面前，这个任务显得非常的迫切，必须要尽
快解决。这六个问题是我们今年各级机构抓好主要工作的重点。通过这次会议，如果我们的机构负责人都能把这六个问题搞得非常清楚，而且结合本地的情况考虑一个比较成熟的意见，一定会对我们的工作产生实质性的作用。对于新成立的机构，这次会议以后，要接受老公司的教训，避免再走一些弯路、错路，要从一开始打好各方面管理的基础，跟上总公司的管理要求。
三、要说明的几个问题
（一）目标市场管理不能丢。目标市场管理、“红黄蓝”盈利模式仍然是我们的法宝，这块工作今年有的机构有些放松。今年虽然发展很艰难，但是总体还是做得比别人好，取得这样的成绩，目标市场的管理、“红黄蓝”管理是根本。
（二）电销的准备工作。我们总公司要下大决心，准备下大力气抓好电销的工作。作为机构，要做好相关的准备工作。一是要积累客户资料。客户资料的问题，作为机构来讲要准备好，给总公司提供，总公司确定销售区域，积极支持电销的发展。二是相关的落实服务。这个具体问题要跟总公司的相关部门做好衔接，要求我们一定要高度重视，所有的配套工作要跟上。
（三）客户的信息管理。集团成立专门的客户信息管理部，将结合做洗车点、工会的业务，包括其他的一些直接客户的业
务，特别是在理赔中掌握的真实客户信息，对客户信息进行管理，为下一步新的销售模式提供支撑。任何机构的信息管理员必须是“一把手”亲自指定，“一把手”要跟他签合同，一旦这个人出了问题，“一把手”要承担连带责任，这是客户信息管理基本的要求，我们把信息资料集中起来就必须同时把风险降到最低。
（四）学习和培训。现在对学习和培训的问题还是要引起高度重视，很多机构在这上面不重视，造成很多年轻的员工成长不快；很多老员工，保险知识在淡化、退化，新知识掌握得少，这都是不重视学习、培训的结果。
（五）养成好的习惯。每天早上一上班，机构“一把手”都要看看报表，看看当天的情况，要养成这样一种习惯。有几个机构做得比较好，但有几个机构在阅读记录上看不到你的名字。同时，大家要养成现代办公的习惯，尽量通过计算机、网上的一些办公助理，节约劳动时间，提高劳动效率，逐步养成好的习惯。
这次会议的重点是第二部分，抓好提出的六件事，这是关乎到今年下半年能不能有根本性转变、未来很长一个阶段能不能抓住直接的市场、能不能形成市场优势和成本优势、能不能摆脱受制于人的被动、能不能扭转公司已经面临的严峻形势的
根本。这六个问题抓好了，抓彻底了，我相信问题一定能解决，所以我们明确地提出要创新工作思路，改变工作方法，转变工作作风。我对总公司已经提出明确的要求，总公司所有的部门都要围绕这次会议提出的新思路，重新研究下半年的工作重点，抓一个落实一个。总公司的思路都讲得非常清楚了，这六大问题我们要带着队伍、带着人员亲自抓，领导一定要分工、包干，限期试点完成。总公司班子每一个分管总都要亲自到现场参与试点，部门的负责人带着试点任务的部门，搞不成试点不允许回来。这六个问题认真分析起来，难度都不小，需要我们很大的决心和信心，又要有很高的领导艺术和领导技巧，要保证抓而不乱、改而不乱，要抓出士气、抓出成效，确保取得良好的结果。大家要利用好这三天会议的时间，把所有的问题都弄清楚，把总公司的意图搞清楚，具体的实施步骤、实施要求、重点问题搞清楚，你就能够把所有这六个事都能说得清清楚楚，那么回去以后只要认认真真地、扎扎实实地去抓，一定能抓得明明白白，我们也能从根本上摆脱现在的困境。当我们用了半年多的时间，把这几项工作从根本上抓成的时候，我相信再开会，大家的精神状态是不一样的。你在当地所有的公司之中，你的信心指数一定是不一样的，你在员工心目中的形象和影响一定是不一样的。通过这种实践创新，特别是这种管理创新和
作风的转变，员工实实在在地抓客户，实实在在地抓市场，实实在在地抓管理，也可以从中提升他们的价值，通过公司良好的转变，得到更多的收益，会形成一个完整的良性循环的周期，从根本上摆脱现在的被动情况，真正呈现独有阳光的核心竞争力和我们良好的发展趋势。
公司马上就成立三周年了，三周年对于一个产险公司来讲是一个重要的标志时期，它是从一个新公司逐步走向一个成熟公司最重要的标志，也是公司实现真正盈利的一个重要拐点。但是我们从今年的情况来看，形势是严峻的，然而问题还没有恶化到不治之症的程度。只要大家现在认识这些问题，即便是很严重的机构，我也相信一定会有改观，一定会有一个历史性转变。我很体谅在座的各位，大家非常的辛苦，但是如果工作方法不对、思路不对，会越做越没信心、越做困难越大，结果就是把大家引向一个更困难的境地。出现这种情况，归根到底是我们没有找准到底应该抓什么，再说得白一点，就是没有认真执行总公司意见，执行力差的恶果全部暴露出来了。所以今天开始必须转变，急速扭转、弥补过去执行意识差带来的恶果，真正把我们认为最重要的事下最大的力气抓到最好。现在其他的事都可以放一放，把这几个事抓起来，还要把三级机构“一把手”动起来。从我开始，全系统的主要的资源都要围绕这六
个问题去实现。我们要真正实现阳光在市场上领跑，做得与众不同，在困难的时期仍然有我们的成绩。我相信通过这次会议以后，通过大家的努力，我们一定能够改变这种被动。实现20xx年的目标，我仍然充满信心。
谢谢大家！