读《商业模式》有感

——高钰

这些年在商界里，经常听到和看到，中国的企业（尤其是民营企业）有的不知名的企业一下子就拔地而起做的很大，有的知名企业一下子又销声匿迹，淡出了人们的视野。 是市场太残酷给企业的打击太大，还是我们自己本身有难于逾越的魔障呢？读完《商业模式》这本书，我认为做企业还是有规律可循的，成败决不是偶然的。

警觉起来理性的分析，我承认，中国企业所经历的靠市场混乱的暴利时代、靠单一产品、技术，一两个金点子的投机决定胜负的时代早已经一去不复返了。不难看出，市场已经或者正在趋于理性。市场是没有错的，那么要想使企业有生存空间并能持续地赢利，必须依靠系统的安排、整体的力量，这个时候我们又想到了融资、管理、品牌、营销等等模式的转变，想跨越自己的魔障。

本书对上述现状做了深刻的分析和梳理，得出企业把“如何获得资本”的方法称为融资模式；把“做什么”,“给谁做”,“做了卖给谁”, 即如何赚钱的方案称为赢利模式；把能使整个系统高效率的运作起来的方法称为管理模式；把“怎么做”称为生产模式；把“做什么产品”，“产品卖给谁”，“如何卖”的方法称为营销模式。然而这些都不是最重要的，重要的是以上所有模式的总和所构成的商业模式的基本事实。

作者预言未来企业的竞争，将是商业模式的竞争。商业模式的竞争将是企业更高形态的竞争！商业模式是关系到企业生死存亡、兴衰成败的大事，企业要想获得成功就必须从制定成功的商业模式开始，新成立的企业是这样，发展期的企业更是如此。商业模式是企业竞争制胜的关键。

其实，我更倾向于：“企业的竞争，实质一直是商业模式的竞争”

正如书中讲的那个经典的麦当劳的赢利模式或者更确切的说商业模式一样。

麦当劳做房地产，天方夜谭吗？一个一直都是卖汉堡的快餐的产业，却说自己是做房地产？但事实却是如此，麦当劳在西方采取的是特许的经营模式，首先把一个精心考察过的店铺租下来，租期20年，跟房东谈好了20年不变，然后吸引加盟商，把这个店铺在租给加盟商，并向每个加盟商加收20%的租金，以后根据这个地产升值的情况，进行相应的递增，所以克罗克认为他赚得是地产的钱，而不是快餐的钱。哦，原来麦当劳采取的是以快餐吆喝，

以地产赢利的商业模式，其经营快餐不单单是为了直接赢利，而是为了招租。真正的赢利来源是地产的增值带来的租金差！多么经典的商业模式呀。

再来看看《中国企业家》报道：中国民营企业平均寿命2.34---2.68年，其中95%在5年内消失。企业因战略原因失败的有23%，因执行原因而夭折的有28%，但没有商业模式而走上绝路的却高达49%。20xx年，IBM调查显示：全球65%的大公司总裁因为竞争激烈，计划在未来两年内对公司进行商业模式调整, 以保证企业的持续发展。

结合盾安打造百年老店的愿景，做最受人尊敬的企业，20xx年市值2000亿的宏伟目标，我们的团队其实一直在思索适合自己的商业模式。正如，姚总在北京秋季高官年会上陈述的一样“当初做空调配件时，我们说要争做中国第一，我们做到了，现在的目标是世界第一；当初我们做中央空调，一开始就把自己定位于中国电制冷中央空调民族品牌的领头羊，如今我们已离这个目标越来越近；当初做民用阀门时，我们的目标也是做行业的龙头，如今盾安阀门已在国内多个大中城市赢得了“阀门第一品牌”的美誉；在民爆方面，通过短短几年的努力，现在已经是国内规模最大的民爆企业之一…….” 这就是我们盾安的商业模式一直在赶超市场、追求卓越。

其实本书中许多思维和案例也还是印证了我们姚总常说的一句话：“思路决定出路”，而我们集团不少管理者思维已经固化，因循守旧，缺乏创新意识。总认为我们过去就是这样做的，不也是很成功的吗？没想到当今的世界是日新月异，稍有停顿，你的企业就会昙花一现。人工环境从20xx年上市后，从这几年发展历程来看，我们原有商业模式已经老化，需要把自己做成中国电制冷中央空调民族品牌的领头羊，就必须有所突破，今年经营班子也提出了我们一定要寻找新的增长点、改变增长方式，也就是书中所说的改造自己的商业模式，寻找新的经济增长点，也就是在寻找市场缝隙，而我们主要在寻找三方面缝隙：“产品缝隙、技术缝隙、行业缝隙”，比如我们全面把自己打入以前从未涉足的核电空调、机场空调、石油行业空调，积极应对节能、环保的要求，跟上新一轮的技术浪潮。

9月份开始的营销改革，也是我们在寻求新的营销模式，我们作为民族品牌的中央空调企业，在核心技术上和国外大公司还是有较大差距，那么我们是否可以通过加强和提升服务来弥补呢？让我们的服务不仅周到、细致、及时，还要向前延伸（做人工环境方案设计，系统集成），向后延伸（做好设备维保，节能服务，将来还可以和金融结合，做能源管理）,人

工环境作为少数几家上市的中央空调企业，应该说我们还没有很好利用这个平台，今年我们这方面的工作做了不少，因为经营班子都认为我们要跨越式的发展，仅仅按照过去这种增长方式是无法做到的，一定要利用好上市公司这个平台，使公司得到跨越式发展，读了这本书对自己前一段工作有了更清的认识，也为我们今后的工作开拓了更广阔的思路，我坚信我们通过不断的自我突破，改变不适应的商业模式，盾安中央空调一定会持续辉煌、不断超越。

我始终坚信这样一句话“心有多大，舞台就有多大！”

11.21

第二篇：读《商业模式》有感--刘占军

读《商业模式》有感

通读《商业模式》后给我很深的感触，它全面的阐释了每一个企业经营者都要面对的问题：如何更好的管理运作企业——就是寻找适合自己企业的商业模式。正如本书所阐释的每一个成功的企业背后都有一个成功的商业模式，一个成功的商业模式不一定是在技术上的突破，而是对某一个环节的改造，或是对原有模式的重组、创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。那么适合我们盾安房产的商业模式是什么？如何打造？通过本书的学习，我认为我们可以从融资有效性原则、客户价值最大化原则、资源整合原则、组织管理高效率原则等方面进行挖掘、借鉴、探讨和学习。下面我就上述几大原则阐述我个人的一些感想：

一、融资有效性原则

我们知道，企业生存需要资金，企业发展需要资金，企业快速发展更是需要资金，尤其是对资本高度密集型的房产企业来说更是如此。集团公司给我们房产公司的战略目标是20xx年实现市值1000亿，这就要求我们要超常规的快速发展，要求我们要有更加充足的资本支撑我们跨越式发展，做我们的坚实后盾。那么如何更多、更快、更好的获得资金就成为我们的第一道拦路虎，我认为解决资金问题无外乎“开源、节流”两个方面，第一个方面“开源”其实就是考虑设计、建立适合我们盾安房产的融资模式。许多失败的企业就是没有建立有效的融资模式而失败。如“巨人”集团、国通电器都是因为资金缺口而轰然倒塌。分众传媒、蒙牛集团都是因为他们成功的融资模式而击败各自的对手，成为行业中的老大。上述事例都向我们表明拥有一个成功的融资模式是多么的重要，这就要求我们房产公司每一个经营者都要树立一个融资的意识：只有更多、更快、更好的获得资金，我们才能在竞争中立于不败之地。

在国家宏观调控货币紧缩政策下，要求我们通过自身的资产、信誉在获得银行资金的同时，还要拓宽其他融资渠道，诸如与信托公司、知名担保公司建立战略合作关系，与知名企业咨询公司合作编制项目可行性研究报告，通过可行性研究报告及信托公司、知名担保公司的战略合作关系获得“过桥”资金，充分利用资金杠杆作用（小资金撬动大项目），项目成功启动后再通过我们的战略伙伴对项目担保从银行进行项目再融资，甚至于引入战略投资者进行投资；与此同时我们还要加大土地储备、开发规模，以获得长期稳定回报，加快各项目建设进度，尽快获得一级开发资质（年竣工面积30m2），将房产公司包装上市，充分利用资本市场杠杆融资功能，进一步的加快我们的扩张步伐。

二、客户价值最大化原则

企业要发展壮大，具持续发展能力，就需要对客户的需求和潜在需求不断满足，不断挖掘客户价值，对客户价值的实现再实现、满足再满足。营销规律表明，凡是能够给消费者带来方便的产品注定会有良好的市场。结合我们房产公司就是通过对消费群体、环境地位的准确定位，从客户方便使用、换位到客户角度进行房产产品定位和设计。

房产作为特殊的产品，它不但要满足人们的居住功能需求，还要满足人们实际生活方便的需求。在竞争激烈的房产市场上，如何体现我们产品的优越性，差异于其他产品的优势，应该是我们关注的焦点。

为什么万科的房子卖得贵、好、快，是因为客户得到了更多超值的服务，买的安心、住的舒心。万科认为“物业管理是万科的最后防线”，很多在工程环节和销售环节出现的问题，最后都是在物业管理环节上解决的。这其实就是产品和服务独特性的组合，要么可以向客户提供额外的价值，要么使得客户能用更低的价格获得同样的收益，或者用同样的价格获

得更多的利益。这就是万科房产区别于其他房产产品的优势。

我们大家可能都有体会，进行新房装修时，一般都是重新布置水电线路，然后进行装修。从我们房产开发角度，我们要想是不是我们在产品设计、施工中没有考虑周全，没有从入住者的角度考虑使用的方便性，我们在针对客户的实际使用中是不是有些细节没有考虑到。我认为只有我们注意到了这些问题，并想办法解决这些问题，那么我们的产品就有了区别于其他产品的优势，我们就有了新的卖点，我们就可以创出属于我们盾安自己的品牌。

随着人们生活水平的提高，国家相关产业政策的倾斜，未来房产发展趋向于健康、节能、环保和智能。中低档产品竞争日益激烈的今天，在房产领域刚刚起步的我们，应该准确定位，瞄准我们未来的房产发展主方向，紧盯政策倾向，做未来建筑、做高档产品，攫取新型建筑、新技术建筑的巨额利润。

在今天这个变幻莫测的世界上，娱乐被认为是日常生活中必不可少的一个因素。数字娱乐则是新经济代表，瑞士信贷曾于20xx年中国30城市调研报告中指出：中国数字娱乐产值30亿美元，而我们地产商就是解决数字娱乐发展的硬环境。

微软早在6年前就宣布自己将成为一家“家庭娱乐的平台公司”，索尼增长最快的产业板块是游戏机。技术有极限，娱乐无边界，由此可见行业有娱乐化趋势。当人们基本的生存及功能性需求满足后，人们的生活及产品的更新都将更侧重于智力的发展和快乐的寻求。这就要求我们的产品创新、产品设计将更贴近人的内心。那么我们盾安房产如何在娱乐经济中分一杯羹，就需要我们的产品定位、设计逐步向智能、娱乐靠拢。我们可考虑先做小区音乐建筑或音乐电梯，设计、施工可考虑与楼宇智能监控系统一起做。

我们只有不断挖掘客户价值，满足客户需求，实现客户价值最大化，我们才能持续赢利，才具有持续发展能力，才能不断融资、不断扩张。

三、资源整合原则

前苏联研制的米格-25喷气式战斗机，其许多零部件与美国相比都要落后，但因设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流的飞机。

戴尔、沃尔玛的成功都在于其资源整合能力一流，大大降低了公司的运作成本，使其能在价格战中胜出。

德隆系的崩溃外在直接原因是资金流的断裂，但其实质是德隆强于资本整合，弱于管理和文化的整合，尤其是其对资金的需求使用计划及整个现金流控制不到位，计划管理太差。

上述例子可以看出资源整合及重新配置是多么的重要，结合房产公司首先就是先梳理我们的资源，做个分析，然后再整合资源、配置资源，提高核心能力，形成核心业务。

任何一个企业倒闭，其外在表现基本都是资金链断裂。这就要求我们继续坚持并强化资金预算计划管理工作，坚持做到量入为出，收支平衡。其实编制资金预算计划的过程就是我们一个资源整合的过程。整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。我们的资金预算计划是全面预算，是充分考虑了资金筹集、投资、分配的全过程预算管理，预算的源头是战略规划，其载体是项目，《项目开发计划》是编制《项目预算》的依据，《项目预算》和《年度经营计划书》是编制《年度预算》的依据，《年度预算》是编制《月度预算》的依据。就是要求资金预算计划要与项目开发计划相互稽核一致，现金流的预测依据要充分。整个房产公司将根据现金流的预测、资金状况、融资情况再次进行资源整合、配置，对二级公司项目是否启动、何时启动进行资源整合，进一步优化内部价值链，以达到整个系统的最优化组合。

编制资金预算计划的资源整合过程中，投资决策充分论证后，我们就要对房产开发成本构成及我们所掌控的资源进行整合，例如：

房产开发成本大体可以划分为土地及拆迁费、政府规费、设计（包括环保节能）、景观、

公建配套等建安造价成本、期间费用（包括销售费用）、税金、物业管理成本等几大块。

测算土地及拆迁费、政府规费支出，就要利用我们与政府之间的关系，在不违反相关政策、法规的情况下，充分考虑相关费用的均衡支出，同时考虑拆迁货币补偿是否存在转为我们购房用户，成为我们的销售收入。

测算建安造价成本时，由于企业处在一个产业链上生存的特点，企业竞争就是整个产业价值链的竞争，要求我们深化与产业价值链上下游企业的协同关系，整体化快速响应市场，我们就要考虑与设计、材料供应商、建筑施工企业等上下游企业签订战略伙伴关系，以强化产业价值链的薄弱环节，提高整个产业链的运作效率，降低整个项目的建安造价成本，达到共赢的目的。

测算期间费用支出，在考虑费用总额控制的同时，也要考虑到当我们的团队建设成功，运作效率提高后，期间费用支出可能降低。

测算税金及物业管理成本时，我们要充分利用税收筹划功能，均衡缴纳税金，同时考虑到与物业管理公司之间的战略伙伴关系，物业成本的现金流出可能降低。

企业要善于整合自己的资源，善于发现自己的独特性，善于创新，我们只有不断的整合企业内及企业外各资源要素，不断的打造自己的核心竞争力，不断的提高整个产业链的运作效率，才能始终立于不败之地，才能持续赢利、持续成功。

四、组织管理高效率原则

企业发展的基础是经营管理，资本运作是强大的外部资源，只有经营管理优质完善，才能有效地利用资本市场，充分体现其放大效应。因此，要打造企业发展的高速通道，必须有高效的、高水平的经营管理。其中对公司治理观念、企业经营理念、价值观、制度要求、工作标准的认识和理解高度一致很重要。打个比方，这就象高速公路：高速公路之所以高速，是因为它的约束是刚性的、封闭的，才保证了所有车辆的方向是一致的，同时，它的路面是平整的可以保证车辆快速行驶。如果我们每个人对公司治理观念、企业经营理念、价值观、制度要求、工作标准等的理解是不同的，沟通就会产生歧义，执行更是千差万别，就会在内部产生很多矛盾和歧义，企业的发展是不可能快速的。就象国道，国道的边界约束是软性的，开口的：行人可以横穿；自行车、摩托车可以突然从岔口窜出；驴车、手扶拖拉机又是在你面前慢悠悠地走；这样车辆无论如何是快不起来的。

在本书中我们可以从德隆经营模式的分析中看到德隆失败原因的第一条就是扩张太快，德隆品牌整合、文化整合和管理规范跟不上，导致经营理念没有得到完全认同，经营目标没有形成共识，很难统一思想，形成合力。

本书中CQ公司却通过管理模式的变革使公司起死回生，它采取的办法是在达成共同愿望和形成共同的核心价值的基础上，对未来的改进方向进行重新规划并形成措施和制度。为确保改进方案落到实处，CQ公司同时制定《双赢承诺协议书》和《目标行动计划书》，并将承诺分解到各自的《目标行动计划书》上。执行过程中，重点是三项“组织能力”的发展：

（1）相互配合的组织能力；

（2）共同愿望的组织能力；

（3）看清和处理复杂问题的组织能力。

一番整合后，CQ公司开始用同一种“思维模式”进行思考，用同一种“语言”进行表达，用同一种“行为模式”行动。CQ公司因此获得了新生。

由此可见，经营理念、经营目标、核心价值观等经营管理模式能在管理层和员工中达成共识，将对企业经营产生的难以估量的巨大效益。

具体到我们盾安房产公司，盾安房产成立不到五年，绝大多数员工是司龄不到二年的新员工，很大程度上亚文化对员工工作理念、工作习惯、行为方式的影响要大于企业的正式

文化。因此盾安房产需要以盾安企业文化：管理规范化，强调分工协作、团队精神为核心，形成共同的理念、共同的正式文化。理念一致了，才能形成凝聚力，有了凝聚力，才能形成好的团队，有了好的团队才能有好的经营管理，才能有企业良好的发展。