1.物流就是快递公司收发投递物品的全过程，你认为这种说法对吗?为什么？你是怎么理解物流的？并举例说明。

    答：我认为这种说法不对，太过于片面。快递公司收发投递物品的全过程只是物流的一个小方面，不能说这个全过程就是物流。

物流是物品从供应地向接受地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。

比如好多企业现在都有自己的物流系统，从采购原材料到成品运输，再到消费者手里。如苏宁电器，有自己的半日达配送团队，这就是企业的物流部分，之所以会有是为了节省成本，提高顾客满意度等。

2、试述物流管理在企业管理中的作用

    答：保证了管理的材料、零部件的及时准确供应和监控，在计划、采购、保管、质量、财务等主要流程实现了信息化管理。促进了计划采购工作流程和各种单据报表的规范化。

    降低库存成本和采购成本，实行按需订货，无需保持大量预防性订货，有效地减少了库存积压，管理效率和效益得到进一步提高。

     在采购人员配置、采购时间和物资规格确定等方面的决策速度大大加快，有力促进企业物流周转。

物料管理更加迅捷化、透明化。

总之，物流管理能提升企业核心竞争力，它涵盖了企业生产经营活动的各个方面。以供应链管理的思想来确保原辅材料的供应，以战略采购模式来提高采购效率与效益，优化库存与仓库管理，实现整体供应链的优化。

3、从网站或报刊中查找有关我国现代物流发展和企业实施有效物流管理的文章，并写出读后感。

    答：我读的是中国知网上一篇关于物流的文献，文献名为《汽车逆向物流的回收渠道策略》。下面分享一下我的读后感：

我国汽车旧件回收存在很大的问题，如来源不稳定；回收渠道单一；旧件再制造不均衡；回收再造库存管控难。然后呈现了不同国家的回收实践模式，而这种种模式都离不开物流，下面是其中一种模式的物流图。

这是汽车制造商回收模式，可以看出，整个物流链的方向有序进行，汽车制造商是通过4s店和配送完成的。

汽车回收的难度大，很大程度上是由于回收汽车的分散性和不确定性决定的。将废旧汽车从终端消费者手中转移到专业处理中心（核心拆解企业）的运输成本很高，而且各个企业分别建立回收网络的成本极高。对报废汽车的回收处理涉及到汽车生产商、汽车分销商、消费者、二手市场及报废汽车回收中心，这些企业或个体分别在物流的各个环节发挥着价值回收增值作用，相互协调，形成了各主体之间的价值关系网络。 在汽车回收网络建设方面，我国可以借鉴德国经验，建立全国汽车联合回收网络。联合回收网络不仅是整合单个汽车切合的正向物流和逆向物流网络，而且要最大程度地将各个企业的网络整合。专业回收处理中心是进行汽车回收逆向物流的重要结点，它是逆向物流和技术结合的产物，其利用汽车专有技术对废旧汽车进行及时有效的处理，将废旧汽车处理后合理配送到最需要的地点，使废旧汽车的价值再现最大化和对环境影响最小化。在建立完善的废旧汽车逆向物流网络的同时，应建立一套相对应的逆向物流信息系统，这对企业自身的发展和行业的发展决策将是最基础的数据支持。

所以逆向物流不容小觑！

第二篇：物流管理大作业

目录

1 引言 ..................................................................................................................... 1

2 背景介绍 ............................................................................................................. 1

2.1 沃尔玛配送中心介绍...................................................................................... 1

2.2 沃尔玛的自营车队 .......................................................................................... 3

2.3 沃尔玛的物流配送信息系统 ......................................................................... 3

2.4 沃尔玛配送体系的特色 ................................................................................. 4

3 沃尔玛在中国的物流配送体系 ........................................................................ 4

3.1沃尔玛在中国的物流配送体系介绍 ................................................................ 4

3.2 沃尔玛在中国物流配送体系存在的问题 ....................................................... 4

4 使沃尔玛在中国快速发展的对策 .................................................................... 5

4.1 联合建立配送中心 ............................................................................................ 5

4.2 用供应商直送的模式代替集中配送 ............................................................. 5

4.3 争取得到政府更大的支持 ............................................................................. 6

5 总结 ..................................................................................................................... 6

参考文献 ................................................................................................................... 7

沃尔玛物流配送体系的探讨

1 引言

物流配送是实行连锁经营不可缺少的重要组成部分。不发展物流配送，就谈不上真正的连锁经营。物流配送的水平，在一定程序上体现和决定着整个连锁企业的经营水平。有效的商品配送是保证最大销售量和最底成本的存货周转及费用的核心，而唯一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库。沃尔玛的主营业务是零售业，但是却把物流运输和配送系统作为其焦点业务, 沃尔玛的销售之所以能够迅速增长，正是因为沃尔玛在成本节省以及在物流系统与供应链管理方面取得了巨大的成就 物流配送系统在沃尔玛公司业务中是非常重要的，这个结论来自于过去几年沃尔玛的发展，可以说沃尔玛的成功就在于其物流体系的合理性，其配送模式已成为典型模式

关键词：物流、配送中心、物流配送、沃尔玛

2 背景介绍

2.1 沃尔玛配送中心介绍

沃尔玛诞生19xx年的美国。创立之初，由于地处偏僻小镇，几乎没有哪个分销商愿意为它送货，于是不得不自己向制造商订货，然后再联系货车送货，效率非常低。在这种情况下，沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿决定建立自己的配送组织。19xx年，沃尔玛的第一家配送中心在美国阿肯色州的一个小城市本顿维尔建立，这个配送中心供货给４个州的３２个商场，集中处理公司所销商品的40％。沃尔玛的总部就在这个配送中心之中，沃尔玛公司的总部也就是沃尔玛第一配送中心。1990 年沃尔玛在全球有14个配送中心，到20xx年已经建立了70个配送中心，现在该公司已建立 110 个配送中心，为全球 5 300 多个商店提供配送服务。整个公司 85%的销售商品由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约 50- 65%的商品集中配送。顾客之所以能在沃尔玛以最低的价格买到最优的产品，在很大程度上都依赖于物流体系在发挥作用，而沃尔玛物流配送中心发挥了极其重要的作用。因此，沃尔玛花费很大的精力在物流方面进行投资，集中用于物流配送中心的建设。 在美国，沃尔玛配送中心设立在 100 多家零售店的中央位置，一般以320km为一个商圈建立一个配送中心 在沃尔玛配送中心，一端是装货月台，另外一端是卸货月台，两项作业分开 在配送中心内部进行交叉配送，进货时直接装车出货，没有入库储存与分拣作业 数百名员工24h倒班装卸 搬运 配送 商品在配送中心停留不超过 48h，沃尔玛配送中心每 1

一个星期可以处理的产品是120万箱[，沃尔玛配送中心各自处理不同的物品，如退回的物品 损坏的产品等。

2.1.1 沃尔玛六种形式的配送中心

2.1.2 沃尔玛配送中心的作业流程

沃尔玛各分店的订单信息传递到配送中心——配送中心整合后正式向供应商订货——供应商将商品的价格标签和ＵＰＣ条形码（统一产品码）贴好送到配送中心——经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架不同位置存放——电脑系统给所需商品打出印有商店代号的标签——整包装的商品直接由货架上送往传送带——经传感器对标签进行识别后，自动分送到不同商店的汽车装卸口——由沃尔玛公司卡车送达各区域相关门店。

在配送中心，计算机掌管着一切。供应商将有条形码商品送到配送中心后，先经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来；一旦商店提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。商品在长达几公里的传送带上进进出出，通过激光辨别上面的条形码，把他们送到该送的地方去，传送带上一天输出的货物可达20万箱。对于零散的商品，传送带上有一些信号灯，有红的、有黄的、有绿的，员工可以根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店，来取这些商品，并将取到的商品放到一个箱子当中，以避免浪费空间。

2.1.3 沃尔玛物流配送中心的结构

到20世纪，沃尔玛的配送中心运行完全实现了自动化。每个配送中心约10万平方米面积，200辆车头，400节车厢，13条长约13.7公里的激光控制的配送输送带，配送场内设有170个接货口，600到800名员工，占地约60平方公里。沃尔玛的配送中心一般都设在100多家零售店的中央地理位置，其商圈或称为“运输半径”为320公里。 2

每物流配送中心分为三个区域：收货区、拣货区和发货区。在收货区，工人用扫描器识别运输单和放在暂存区的货物上的条形码，确认匹配无误后才进下一步处理，有的要入库，有的要直接送到发货区，称为直通作业，以节约时间和空间；在拣货区，计算机在夜间打印出隔天需要向零售店发运的纸箱上的条形码标签。白天，拣货员打开一只只空箱，并贴上标签，然后用扫描器识读。根据标签上的信息，计算机即发出拣货指令。在货架的每个货位都有指示灯，表示哪里需要拣货及其数量，当拣货员完成拣货作业后，通过计算机就可以更新其数据库；在发货区，装满货品的纸箱经过封箱后运到自动分拣机，在全方位扫描器识别纸箱上的条形码后，计算机指令叉车把纸箱叉入相应的装车线，以便集中装车，运往指定的零售店。

沃尔玛的集中配送中心是相当大的，而且都在一层当中，产品能够从一个门进另一个门出，产品流动畅通无阻。 沃尔玛所有的系统都是基于的UNIX系统的一个配送系统，并采用无缝传送带，采用非常大的开放式的平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有的这些加在一起为沃尔玛节省了相当多的成本。

2.2 沃尔玛的自营车队

为了取得充分的灵活性、为一线商店提供最好的服务和摆脱第三方运输公司的影响，沃尔玛不失时机地扩大了自己的车队规模。沃尔玛在国内拥有近3万多个大型集装箱挂车、6000多辆大型货运卡车，24小时昼夜不停地工作。用一种尽可能大的卡车，大约可能有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车要更长或者更高，而且车中的每立方米都填得满满的，这样非常有助于沃尔玛节省成本。 沃尔玛的车队大约有五千名非司机员工，还有3700多名司机。车队每周每一次运输可以达七千到八千公里，而且是三百万公里无事故的。公司运输卡车全部安装了GPS卫星定位系统，在任何时候，调度中心都可以清楚的掌握配送的情况，这样就可以提高整个系统的效率。

2.3 沃尔玛的物流配送信息系统

沃尔玛物流配送中心正常、准确，有效的运行都是建立在沃尔玛先进完善的信息系统基础之上的。没有这些信息系统，沃尔玛物流配送中心将是寸步难行。主要包括:

（1）全球卫星定位系统，可支持从支票确认到自动订货，再到传递销售信息和会计信息的所有连锁店运营领域，这样，连锁店遍布各地的电脑工作站、电子收银机、信用卡读卡器、条形码扫描装置均可互相联系。还可以监控到全集团的所有店铺、配送中心的一切情况，利用一种统一的产品代码UPC代码对货品进行管理。

（2）射频技术，可用于物料跟踪、运载工具和货架识别；

（3）条形码,主要是对物品进行识别和描述；

（4）自动补货系统,使供应商对了解其所供应的所有分门别类的货物及在其销售点的库存情况，从而自动更总补充个销售点的货源；

（5）电子数据交换技术，主要是利用电子通信来传递数据信息，产生托运单、定单和#5@p，并通过供应商、配送者和客户的信息系统，得知最新的定单、存货、和配送情况；

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2.4 沃尔玛配送体系的特色

（1）设立了运作高效的配送中心

沃尔玛公司意识到有效的商品配送是保证公司达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库，配送中心不仅使公司可以大量进货，而且通过要求供应商将商品集中送到配送中心，再由公司统一接收、检验、配货、送货。

（2）采用先进的配送作业方式

沃尔玛在配送运作时，大宗商品通常经铁路送达配送中心，再由公司卡车送达商店。每店每周收到1―3卡车货物，60%的卡车在返回配送中心的途中又捎回沿途从供应商处购买的商品，这样的集中配送为公司节约了大量的资金。

(3)实现配送中心自动化的运行及管理

沃尔玛配送中心的运行完全实现了自动化，每种商品都有条码，通过几十公里长的传送带传送商品，激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况，每天能处理20万箱的货物配送。

(4)具备完善的配送组织结构

沃尔玛公司为了更好地进行配送工作，建立了自己的车队进行货物的配送，以保持灵活性和为一线商店提供最好的服务。这使沃尔玛享有极大竞争优势，其运输成本也总是低于竞争对手。

3 沃尔玛在中国的物流配送体系

3.1沃尔玛在中国的物流配送体系介绍

1996 年，沃尔玛经中国国务院批准，在深圳开设了亚洲第一家沃尔玛购物广场和山姆会员店，同年沃尔玛在深圳盐田建立了中国第一家配送中心后迁至蛇口。20xx年沃尔玛在天津的配送中心投入使用。20xx年嘉兴的配送中心投入使用。由于快速扩张的需要，沃尔玛将会在中国建立更多的配送中心。但是调查发现，沃尔玛在中国的发展并没有在美国那么顺利，这究竟是为什么呢。

3.2 沃尔玛在中国物流配送体系存在的问题

（1）物流体系中配送中心作用低下

在配送中心上，沃尔玛中国的配送中心非常少，这使围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施 沃尔玛在美国的一个物流配送中心可以支撑上千家店的运营，而在中国深圳 天津和嘉兴的三家物流配送中心却只为目前的百家沃尔玛店服务 利用配送中心的规模效应来降低成本的优势无法发挥出来，反而增加了沃尔玛的物流成本 以沃尔玛在 4

深圳蛇口的配送中心为例：如果要在国内销售，除了生鲜等食品类商品，其余要将货送至深圳的沃尔玛配送中心；如果想做出口，则由沃尔玛设在深圳的全球采购办公室操作 因此，该配送中心还只是一个货物的中转站，其功能无法与美国沃尔玛的高效物流配送中心相提并论 据调查，沃尔玛中国南方地区远没有达到能够发挥出其连锁优势的规模，因此配送中心的功能处于半闲置状态，市场价格也相应不能完全压下来。

（2）车队运输成本高

沃尔玛现在遇到的主要困难就是在全国配送的成本太高，沃尔玛有时是采用空运，有时采用轮船运输，还有一些采用卡车进行公路运输 在中国，沃尔玛百分之百采用公路运输，在幅员辽阔，差异化极大的中国，虽然集中配送降低了成本，但长途的高速公路费用和略高的油价都使节省变成了得不偿失。

（3）信息系统不能完全发挥作用

我国的商业环境束缚了沃尔玛信息优势的发挥 国内大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换 沃尔玛的几乎不可模仿的竞争力是卫星扶持下的后台信息处理系统，相当于整个物流体系的大脑，可以实现途中配货 供应商管理库存以及自动补货系统等 一件商品从出厂到摆到货架的平均时段控制在5到 7 天，而竞争对手要 30 天，这一竞争力由于投资巨大可以说是不可模仿的 但由于在我国受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统无法发挥作用，其全球采购系统 全球物流系统的有效共享在我国市场也不能达到预期的效果，没有健全的 大脑 支持的物流系统各环节同样不能做到像在国外那样严密配合，无法发挥应有的效率 跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国低价政策的实施。

4 使沃尔玛在中国快速发展的对策

4.1 联合建立配送中心

建立一个配送中心需要几千万美元的资金，而且现在也不易于形成规模效应，与其他企业联合建立使用配送中心，资金占用较少，而且，配送中心的规模效应易于实现 当然，通常不能从事同一种销售业务，否则，在激烈的竞争下，会出现信息泄露 互相压制的弊病

4.2 用供应商直送的模式代替集中配送

在中国，由于路途等原因，商品的到货速度很慢，反而增加了成本,所以在中国可以采用以供应商直送为主的商品配送方式 供应商直送的模式可以相对地提高送货速度，因为供应商基本都集中在同一个城市，上午订货下午就可以到达，大幅度降低商品缺货造成的失销成本 同时，供应商直送模式还便于逆向物流，商品的退换货是零售企业处理过时 过期等滞销商品的最重要手段，这样零售商与供应商的联系与接触频繁，使得商品退换货 5

处理也非常迅速。

4.3 争取得到政府更大的支持

虽然大多数地方政府考虑到招商引资对本地经济的带动和政绩的提升，仍然十分青睐沃尔玛，但商务部的态度已日趋平和 ，成了审批外资零售企业开店最关键的一道关卡，但是随着审批权的下放，又带来了发展的机会。虽然外经贸部也批准了外资投资物流业，但是外资在我国本土化还有一定问题，所以根据自身产品销售特点的需求同当地政府或者同本土企业建立合作形式的物流中心，才能缓解当前物流的水土不服。

5 总结

透过以上的分析，我们可以得出这样的一个结论：灵活高效的物流配送和先进完善的信息技术系统是沃尔玛在全球取得成功的关键因素。而信息系统是最基本最有力的支撑点，正是由于建立在强大的信息系统基础之上高效运行的物流配送中心，沃尔玛才能在很大程度上提高物流运作效率，降低商品的成本，实现“天天平价”的营销策略，真正的帮顾客省钱，让利于消费者。尽管信息化并不是沃尔玛取得成功的充分条件，但它却是沃尔玛成功的必要条件。

虽然沃尔玛实力雄厚，但是在中国的发展却远远比不上在美国，其物流体系在中国还是存在本土化的问题，信息化的作用和集中配送系统都受到了地理条件 经济条件的制约。目前我国的政策环境市场环境都在不断地发生变化，这些问题现阶段可以通过第三方物流和第四方物流的应用得到改善，积极按照现代物流方式在中国布设物流系统，找到更适合本土的方式，降低物流成本。

财富世界500强之首是沃尔玛，然而财富世界500强中的中国公司大都是国有公司或国有大型控股公司，可见，中国零售业发展很落后。我国各超市企业应根据自身的实际情况，并结合沃尔玛的成功经验，适时地引入先进的信息技术。通过信息化管理配合物流配送中心，建立强大的数据处理系统和管理中心，建立完善的供销货物系统，企业物流全程控制系统及零售终端系统等。实现连锁经营的信息化不仅可以解决成本管理的问题，实现目标成本控制，降低经营费用，而且可以使营销管理、财务管理、库存管理等均纳入到统一的规范化管理中，最终增强企业对市场变化的敏捷反应能力和核心竞争力。

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参考文献

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