情绪管理读后感

察觉情绪，接纳正常的情绪，表达情绪，情绪管理。

情绪是伴随着认识和意志过程产生的对外界事物的态度，是客观事物和主体需求之间的反应。

情绪分为积极情绪和消极情绪。积极情绪往往给人温暖，力量和爱。消极情绪常给人带来相反的不利的不好的精神状态。

假如现在需要你和一个你平时非常看不顺眼的同事 ，你该如何应对呢？

第一步：如果你还是没有办法心平气和的与对方相处，不妨在共事成定局之前，找一个合适的借口，明确委婉地向领导表态，不接这个活，请他另觅高手。当然领导可能拒绝你，那么进行第二步。

第二步：共事已无法避免，就和职场冤家约法三章，明确权责，分工合作。倘若各项工作不可避免的存在交叉点，又要什么办？

第三步：学会调整心态，已不比不亢的方式与人沟通。这绝不是一句空话，而是能帮你成长。受传统教育观念的限制，许多人简单地以自我标准把其他人分为好人或坏人。事实上，如今多元化社会的一个特点就是，很难用简单的方法去推断一件事，一个人究竟是好是坏。这就需要我们更具包容心，用一种非评判性态度来应对。非评判态度是指：与人相处，一旦遇到自己不喜欢的行为方式，不要很快地做出好坏判断。包容和积极欣赏对方的长处，才是关键。在相处时也存在一定的沟通技巧。有的人说话属“攻击型”很冲，话中总是带有批评与指责这样很容易引发冲突。有的则属于“退缩型”，总是唯唯诺诺，宁愿委屈也不好意思拒绝别不必不亢”：该澄清的澄清，该拒绝的拒绝，遇到自己无法承受的任务要学会勇敢地说“不”。

第二篇：低成本管理读后感

《低成本管理》之读后感

闲暇之余领导让我读读《低成本管理》这本书，在这里首先感谢领导对我的重视，给我推荐书本，让我去充实自己。我知道领导这是想让我成长的更快一些，但是自己不够争气，没能按时的写读后感，让领导失望了，在这里向领导检讨了。

《低成本管理》的作者世界极的改善大师今井正明认为，提升质量的改善焦点是在企业运营的业绩中，最具关键性的地方是现场，也就是实际发生行动的场所。所有企业都得从事三项赚取利润的主要活动：开发、生产和销售。若缺少这些活动，公司便无法生存并获长远发展，而现场正是这三项活动发生的场所。“现场改善”与欧美管理方式的最大不同处，在于不需要复杂的技术、烦琐的程度和昂贵的设备，只要透过全面质量管理、及时生产方式、可视管理等，便能轻易解决组织积弊，获得高水平的质量和巨额利润。

在读这本书的同时我也上网搜集了有关本书的一些评价：本书构筑了简单的现场改善理论框架，追求以常识性、低成本方法来解决问题，接近中国管理现状。本书作者是世界公认的品质改善先驱之一，所著的第一本书——《改善》已被译为14种文字。《现场改善：低成本翻案理方法》是一部内容并不艰深的杰作。它将容易地教会你如何检视周围环境，从看似复杂的麻烦中梳理出方法最简单、代价最小的解决之策道。”“今井正明先生简单且实用地深入剖析各级管理者怎样在现场与员工协作，以提高质量、缩减成本和满足顾客的现实需要。”在日本企业哲学中，改善被视为逐步提高、逐步转好和深化的进程，是最明确、最简单、最建迅捷通向产量最大化和质量最优势之路。本书是一部内容并不艰深的杰作。它将容易地教会你如何检视周围环境，从看似复杂的麻烦中梳理出方法最简单、代价最小的解决之策道。”“今井正明先生简单且实用地深入剖析各级管理者怎样在现场与员工协作，以提高质量、缩减成本和满足顾客的现实需要。”在日本企业哲学中，改善被视为逐步提高、逐步转好和深化的进程，是最明确、最简单、最建迅捷通向产量最大化和质量最优势之路。

首先我将本书的基本框架做一下展示：

目录

序言

前言

致谢

第一章改善概论

第二章现场改善

第三章如何管理场的质量、成本和交期

第四章标准

第五章厂房环境维持的5个步骤

第六章Muda

第七章现场之屋的基础

第八章可视管理

第九章现场督导人员的角色

第十章现场经理人员的角色及职责：丰田亚斯特拉汽车公司的改善

第十一章及时生产方式：终极的生产方式

第十二章线模公司的及时生产方式

第十三章走入现场：两天期的现场改善和全公司改善

案例研究篇

附录A改善顾问协会

附录B词汇表

本书第一章作者认为：虽然“改善”的步伐是一小步的进行，阶梯式的，但随着时间的演进，它会带来戏剧性的重大成果。作者将日本与欧美管理界的不同的崇尚做了一下比较：日本的每一家企业公司不能永久保持不变，都是在进行着持续的改善。而欧美管理界人士则认为：借助科技上的突破、最新的管理思想或最新颖的生产技术，来进行大步伐的革命性改变，然而创新所带来的是一个充满戏剧性、令人瞩目、感受到实质性的成果。相反的“改善”通常没有戏剧性的效果，而是微不足道的小改变效果，但是创新是一触即发式，它的成果经常有争议。但是这种运用常识的方法及低成本的“改善”手法，即能确保阶梯式的持续进步。长期而言，所积累的大成果足以得到回报。“改善”也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥之处，管理人员随时可以回复到原来的工作方法，而不需要耗费大成本。这点也是很能适应一般的企业的生产特点的，因为企业的生产一般是大规模的，如果进行一次大规模的改善，一旦发现这次改善有不妥之处，那么再回复过去的话所造成的损失时无法想象的，所以企业需要的是一种长期的、循环式的低风险的改善。

改善与管理，在改善的范畴里，管理有两项主要的功能：维持、与改进。维持指从事保持现有技术、管理及作业上标准的活动，以及维持这种标注所需的训练和纪律。在维持功能下管理部门要执行工作的指派，使每个人都能依照标准的作业程序来工作。

改进是以改进现有标准为目标的活动。

改进可再分为“改善”和“创新” 所谓“改善”是由于持续不断的努力，所产生的诸多小步伐改进，而逐次积累而成。“创新”则是借助大笔资源投资于新技术或设备而产生戏剧性的变化的改进（不论任何场合，以金钱作为主要的评估因素时，创新便是昂贵的。）相反，“改善”则是要强调要以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达成目标。这些都是一些常识性和低成本的改进方法。所以在企业的改进中改善是持续的，是不间断的，是起主导作用的，而创新必须是有计划的，是起辅助作用的。因为改善更灵活，小规模，是有利于低成本的一种方法，而创新则是不稳定的，是需要投入更多资金的一种方法。

“改善”是着重在“过程为导向”的思考模式上，这是因为要改进“结果”，必须先改进“过程”。预期的计划成果未能达到，表示其“过程”是失败的。管理部门必须确认及改正这种“过程面”的错误。“改善”是着重在“人际面”上的努力，此种东方的改善形态，恰与西方的着重在“结果面”的思想，形成尖锐的对比。

以“过程”为导向的思想方式，应当运用在各种不同的改善活动上，诸如：计划→执行→核查→处置的循环、标准化→执行→核查→处置的循环、质量→成本→交期→的活动、全面质量管理及时生产方式和全员生产保全。

许多公司改善活动失败的原因，就在于轻忽“过程”。在“改善”的过程中，最关键性的就是最高管理部门的承诺和参与。管理部门的承诺和参与，必须适时地、持续的表现出来，以确保在“改善”的过程中获得成功。

企业就是要永远的不能满足于现状，员工通常较喜欢停留在现状，而不去主动的改善。所以这就需要管理者不断的去设定新的挑战目标以带动整个改善的循环。

在一个企业中就质量、成本、和交期的主要目标而言，要将质量视为最优先的目标，不管交期和价格的条件，对顾客有多大的吸引力，若是产品或是服务缺少了质量，仍然无法竞争。要有“质量第一”的理念，而且还要有管理阶层的承诺。因为，管理人员经常会因屈服交期和降低成本的压力，而对质量妥协让步，因此便冒着牺牲质量和危机企业生命的风险。这种危险是很大的，看到这里的时候我突然想到去年零九年我们公司的F3销量达到了全国第一的好成绩，但就是在这种喜人的成绩下管理阶层对质量就有所放松，导致今年汽车产业销量急剧下降。我想这就是最好的例子了。

“改善”是一种解决问题的过程。为了能正确的了解及解决问题，首先必须收集及分析相关的资料，以确定问题的真相。没有确实的资料，就去尝试解决一个问题，与凭借感觉及预感是没有什么两样的，这不是科学或客观的方法。搜集现状资料，有助于了解目前目前专注的地方，以此作为改善的出发点。所以在今后的工作当中我们要时刻注意用数据说话，这是一种科学的管理方法，随着管理的精细化，我们必须用精确的数据说话，

要时常将下一流程当成是顾客。此一新年中的顾客，包含了两种形态的顾客：内部的顾客（在公司内的）及外部的顾客（在外面的市场）。要承诺绝不将不合格品或不正确信息，往下一流程传送。

本书讲到主要的改善活动有下面几点：

全面的质量控制/全面质量管理

及时生产方式（丰田生产体系）

全员生产保全

方针展开

提案建议制度

小集团活动

其中全面的质量控制是日本式管理的经典之一。及时生产方式首先是有丰田汽车发展而来的，及时生产方式目的是要消除各种没有附加价值的动作，同时达成一个去芜存菁的生产体系，以便更具弹性地去适应顾客订单的需求变化。

在一个企业现场是最主要的，因为它是产生利益的直接场地。以前在欧美企业，现场通常是和管理阶层“隔绝”的，一般是管理阶层很少接触现场。但是在日本往往都是管理人员与现场作业人员是密切沟通的，这样彼此间的信息能够更好的流通。作业人员能更了解管理阶层的期望，以及他们在整个改善过程中的职责。若将现场居于管理结构上的最顶端位置，便需要员工的承诺。必须要激励员工去完成他们的任务，去感受到以其工作为自豪，以及珍视他们对公司和社会所做的贡献。逐渐灌输员工使命感及成就感，是管理阶层对现场不可缺少的职责。

现在所推行的5S已经成为一家从事制造业的公司，所必须实行的活动。5S是在现场最能直接就体现出其管理水平的一个尺度，一个现场整洁有序的公司给人所带给的是一种管理上的成功，也是一种高效率的体现。

企业的日常事务，应该以一种标志去执行。成功的日常事务管理，可以浓缩为一个观念：维持及改进标准。这不仅意味着遵照现行技术上、管理上及作业上的标准，也要改进现行的流程，以提高至更高的水平。

本书作者讲到一种可视化管理。在现场里，每天都会发生各种不同的异常问题。现场里有两种可能的情况存在：流程在控制状态下，或是在控制状态之外。前者意味着生产顺利，后者表示出了问题。可视管理的运作包含以现物、图例、表单及绩效记录，清楚的展示出来，以便管理人员及作业人员，能经常记住那些影响质量、成本及交期成功与否的要素。现场的问题要让它看的出来，假使无法检测出异常的话，就无法管理好整个流程了。所以可视管理的第一个原则，就是要使问题曝光。可视化管理里面管理人员必须管理5个M：人员、机器、材料、方法、及测量。在人员里面主要要了解作业员的士气，技能、及其方法是否正确。机器方面要有防错装置，当机器停下来的时候要知道是什么方面的原因，是质量、故障、还是保养而停机。材料方面要知道物料流通是否方便，是否生产过多的数量，物料储存的位置要标示出来。方法是督导人员如何知道作业者的方法是否正确。测量：如何检查流程是否正常运转，如何知道改善是否完成，以及是否未达成目标仍在改善进行中！

作者最后介绍日本的爱心精机安城工厂，让我们能够更好的去理解JIT。我觉得很值得我们去借鉴其管理模式。这家工厂生产床垫、工业用缝纫机，气体加温泵及冷气机。在进入床垫生产区域时，我们心中会期待看到一个宽阔空间，容许多作业员从事床垫的装配工作，四周围堆置着满架的床框、弹簧和床垫木。然而，访客实际上看到的不是如此，而是一个很紧缩的作业场所空间，它不比一所高中学校的篮球场来的大，有七条单独的生产线，每天生产七百五十张不同颜色、样式和大小的床垫。作者详细的介绍了这个企业的一些管理方式，以此为例讲述了下真正的JIT。虽然JIT有时亦称为零库存生产方式，但事实上是无法保持零库存的。

首先：我们可以感受到一条无形间将顾客与生产流程连接在一起的生产线。较短的生产交期可使得生产线在接到订单后才开始生产，并且使得现场的员工在生产产品时，心里明白这是哪一位顾客所需要的产品。仿佛顾客就在生产线的隔壁房间里，等待领取产品。

其次：这种生产方式具有较大的弹性应变能力，以符合顾客的需求。配合看板的使用，大中型的产品只需补充生产已销售出去的数量即可，又能将库存最小化。这种生产方式能将生产线上发生的异常，迅速的反应出来。若有不合格品发生，整条线都必须停产。换句话说，管理阶层必须协力来处理问题，以使生产线绝不停产。每一个质量的问题、每一台设备的性能异常、每一项与人为错误有关的问题，都须加以处置及解决，使生产线不会停产。JIT要求现场必须持续进行改善，要求管理人员和作业人员必须遵守纪律。

最后：这种方式使得公司的销售预测更为精确。在理想境界下，没有收到订单之前，不可以提前开始生产。然而，事实上这是不可能的，要依据客户的订单数量及顺序生产。

在本书的最后作者列举了一些案例，有MK电子公司、迪斯尼乐园、一家冲压厂的5S和安全活动、以及东海神荣电子公司。详细的讲述了这些公司在一些改善方面的经验，及遇到的困难。很值得我们去学习借鉴，像MK公司绝不将不合格品流入下一流程的决心，来协助改善质量的情况很值得我们去模仿。今年尤其是公司的品质年，我们就要有这样的决心，管理阶层对品质保证要有一个明确的承诺，这样下面的员工也都会去积极的加入进来。首先

这个决心要管理阶层去下，只有这样才能带动下面的员工。所以通过读这本书让我学到了如何去保证产品质量，以及如何去降低成本。我知道我现在也只是学到了一点皮毛的东西，但是我会更加努力的去学习。不断的提高自己，让自己很快的成长起来。