《迈克尔·波特竞争三部曲》读后感

作 者 指导教师 陶佳 胡亚林

摘要：本文从迈克尔·波特教授的经典著作出发，结合其发表的相关论文，对其竞争战略理论进行介绍和评论。本文正文分为四个部分，分别介绍了迈克尔·波特竞争战略理论的基本概况以及《竞争三部曲》的基本内容；其理论的贡献和局限。首先，本文对迈克尔·波特教授竞争战略产生的时代背景和学术背景进行了介绍。其次，本文概括了《竞争三部曲》主要内容包括:五力模型、三种竞争战略、产业环境分析和竞争决策等。然后，本文论述了波特竞争战略理论在学术和企业实践方面的贡献，同时指出了该理论存在的不足之处。还针对学术界对该理论的批评表明了自己的看法。

关键词：迈克尔·波特 竞争战略 竞争优势 国家竞争优势

一、作者简介：

迈克尔·波特(Michael E.Porter)生于美国密歇根州安娜堡，19xx年，于普

林斯顿大学取得航空航空及机械工程系学士学位。19xx年，于哈佛大学商学院，

取得MBA学位。19xx年，于哈佛大学取得企业经济学（business economics）博士学位，著名管理学家和经济学家、竞争战略和国民经济发展竞争力方面的权

威 ，32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面

公认的第一权威。目前，他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。 20xx年12月，迈克尔·波特获得哈佛大学最高荣誉“大学教授”资格，成为哈佛

大学商学院第四位得到这份“镇校之宝”殊荣的教授。

作为最受推崇的商学大师之一，波特教授撰写过17部书及100多篇文章。他提

出的“竞争五力模型”、“三种竞争战略”在全球被广为接受和实践，其竞争战略

思想是哈佛商学院的必修的科目之一。波特教授的书籍风靡全球，其中，《竞争

战略》一书已经再版了53次，并被译这17种文字：另一本著作《竞争优势》，至

今也再版32次。波物教授不仅担任杜邦、宝洁、壳牌、瑞士信贷波士顿第一银行、

英特尔、爱德华·琼斯等著名跨国公司的顾问，也在政府和国际组织的政策制定

中扮演着重要角色。19xx年，他曾应邀出任美国里根总统的产业竞争委员长主席

一职，帮助推动了19xx年美国乃至世界的有关竞争力的初始工作，带动了当时美

国经济的复苏。

波特现有著作18种，另有无数的论文，他的竞争系列著作是商业管理界经典

中的经典，但是，这位伟大的思想家曾经说过他是不可能写出管理类的畅销书的，

因为他的书非常"沉重"，而事实上，他的著作风靡全球。但正如一些学者所说的，

这些经典著作绝不是可以躺在沙发上喝着咖啡就可以读的，而是需要静下来，在

书桌上一点一滴、逐行逐字地去研读和体会的。波特获得过无数奖项，他因对工

业组织的研究而荣获哈佛大学的"大卫·威尔兹经济学奖"；波特在《哈佛商业评

论》上发表的论文，已经5度获得"麦肯锡奖"；19xx年，他的著作《国家竞争优

势》（The Competitive Advantage of Nations，1990）一书被美国《商业周刊》

选为年度最佳商业书籍；19xx年，美国市场协会给波特颁发"市场战略奖"；1993

年，波特被推选为杰出的商业战略教育家；19xx年，美国国家经济学人协会授予

波特"亚当·斯密奖"，以表彰他在经济领域所取得的卓越成就。此外，波特还获

得"格雷厄姆-都德奖"、"查尔斯·库利奇·巴凌奖"等众多奖项。

二、内容提要：

迈克尔波特《竞争三部曲》以一组用以对产业和竞争者进行分析的综合性方法和技巧的介绍开篇，进而逐个剖析了零散型产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业和全球性产业中的竞争战略。书的最后部分介绍了企业面对重大战略决策时所需的分析技巧：纵向整合、业务能力扩展、放弃通讯进入新业务领域等。有助于经理们对竞争者的突然行动、自身产业的新闯入者以及产业结构的转化做出预测并做好准备。一个行业内什么因素驱动竞争?竞争者将如何采取行动?行业将如何发展?制定战略计划者将如何对竞争者的行为做出反应？在长期内，一个公司如何才能始终占据最有利的竞争地位?

迈克尔?波特的《竞争三部曲》正是论述当今世界上最热门的商业概念即竞争战略的伟大著作。它演绎了公司管理层最关心的主要问题，全面展示了理解商业和竞争者们为的一系列分析技术。以一种循序渐进的方式，波特给出了行业和竞争对手分析的技术和工具。

（一）、《竞争战略》的主要内容

波特在《竞争战略》中提总结出了行业存在的五种竞争力，这就是所谓的五力模型，五种竞争力分别是行业中现有竞争对手，潜在的新生力量的威胁，替代商品或服务的威胁，供应商讨价还价能力和消费者讨价还价能力。在激烈的市场竞争中指有灵活运用战略才能胜出，波特总结出了三种具有卓越成效的通用战略，即成本领先战略、差异化战略、业务聚焦战略，并指出了三大战略与五种竞争力量的关系，为企业制定战略提供了线路。

1、成本领先战略：①进入障碍：具备杀价能力以阻止潜在对手的进入②买方侃价能力：具备向大买家出更低价格的能力③供方侃价能力：更好地抑制大卖家的侃价能力④替代品的威胁：能够利用低价抵御替代品⑤行业内对手的竞争能更好的进行价格竞争。

2、产品差异化战略：①进入障碍：培育顾客忠诚度以磋商潜在进入者的信心②买方侃价能力：因为选择范围小而削弱了大买家的谈判能力③供方侃价能力：更好地将供方的涨价部分转嫁给顾客方④替代品的威胁：顾客习惯于一种独特的产品或服务因而降低了替代品的威胁⑤行业内对手的竞争：品牌忠诚度能使

顾客不理睬你的竞争对手。

3、集中战略：①进入障碍：通过集中战略建立核心能力以阻止潜在对手的进入②买方侃价能力：因为没有选择范围使大买家丧失谈判能力③供方侃价能力：进货量低供方的侃价能力就高，但集中差异化的公司能更好地将供方的涨价部分转嫁出去④替代品的威胁：特殊的产品和核心能力能够防止替代品的威胁⑤行业内对手的竞争：竞争对手无法满足集中差异化顾客的需求。

（二）《竞争优势》的主要内容

波特在《竞争战略》一书中主要讨论了企业可能获得成功的三种战略，以及企业获取成功的两种优势，即低成本优势和差异化优势，在《竞争战略》一书中，波特则主要论述了企业如何创造这两种优势，换句话说这些优势的驱动因素到底是什么？波特通过价值链分析法，阐述了将一般性战略转化为获取竞争优势的具体方法和实施步骤。

波特认为，竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动，所有的这些活动都可以用价值链表示出来。波特把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务；支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态。要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

（三）、《国家竞争优势》的主要内容

波特认为，一个国家的竞争优势，就是企业、行业的竞争优势，也就是生产力发展水平上的优势。 一个国家的兴衰其根本原因在于能否在国际市场中取得竞争优势，竞争优势形成的关键在于能否使主导产业具有优势，优势产业的建立

有赖于生产率的提高，提高生产率的源泉在于企业是否具有创新机制。从宏观角度来看，一个国家的竞争优势来源于四个基本因素和两个辅助因素，四种基本因素分别是：生产要素―包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施；需求条件―主要是本国市场的需求；相关产业和支持产业的表现―这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力；企业的战略、结构、竞争对手的表现。波特认为，这四个要素具有双向作用，形成钻石体系，也就是著名的“钻石模型”。在四大要素之外还存在两大变数：政府与机会。机会是无法控制的，政府政策的影响是不可漠视的。

三、心得评论：

《竞争三部曲》是“竞争之父”迈克尔?波特的巨著，在本书中，波特根据自己的竞争理论，对国家进行了深入分析。从历史上看，国家强弱对比是件吊诡的事，比如生产力强大的宋朝会被元朝所灭亡，而人类历史上第一个日不落帝国西班牙，在美洲找到了英国人梦寐以求的银矿，但它最终却在全球争霸中落败。为什么上天给了一个国家这么好的条件和机会，它却会成为失败者呢？波特把这一切转化成了经济问题，他关注的是：一些企业在某个国家才能成功，在另一个国家却失败；有的国家不断有新的领袖企业冒出来，而有的国家却做不到；为什么同样的产业政策，在不同国家却产生了不同的结果？波特用分析企业的方式来分析国家，他看到，生产要素、需求条件、相关产业与支持性产业、“企业战略、企业结构和竞争环境”起着关键作用。

以生产要素来说，一个国家的资源非常重要，但如果天然匮乏，则创新能力便不可或缺。 从需求条件来说，有什么样的消费者，决定了国家的未来。如果大家都吝于消费，那么，国内市场就会变得狭窄，使恶性竞争泛滥，从中成长出来的企业素质不高，没有足够资源涵养其创新力，一到国际市场上，只能靠价格战维持低层次的发展，很难在竞争中取胜。从产业与支持性产业来说，波特认为企业集群非常重要，如果没有IBM，英特尔没有机会，而没有英特尔，微软也无法一鸣惊人，强有力的竞争者不能一家独大，它必须与人合作来成长，于是，相关的企业将决定你的竞争力。如果周围都是假冒伪劣，那么企业巨人就会倾向于自己解决问题，成为无所不包的巨无霸，这样效率必然下降，从而失去竞争力。从企业战略、企业结构和竞争环境来说，企业不能做大了以后再进行结构调整，

否则成本就太大了，可当它规模还小时，它们为什么要选择更具前瞻性的架构呢？这就不仅仅是企业素质问题，与大环境息息相关，狼长大了依然会吃肉，不把握好企业的最初，则它的最终就会更快到来，波特认为，只有鼓励竞争的环境，才可能创造出真正的强者。

波特很好地回答了美国上世纪80年代的经济奇迹，当时美国在日本企业的进逼下，世界第一的地位已岌岌可危，然而，IT产业的崛起迅速拯救了美国，除了少量外设之外，所有核心技术和大企业都来自美国，令人惊讶的是，日本和美国几乎同时看到了这个前景，可日本的创造力始终没能充分释放，竞争未来，不一定是资讯、智慧、努力方面的差距，更可能是环境、结构、体制方面的不同，这再好不过地阐释了，什么是国家竞争优势。

四、结语：

有人说波特的理论讨论的不是战略，而仅仅是竞争，这是没有站在波特的理论角度去理解的，这也与波特的战略以及竞争的概念范围是不一致的。也有人说波特的理论不是战略理论，而仅仅是战略的工具，这也是对波特的理论片面的理解。波特对竞争以及战略的深入的全面的研究不仅仅是表现在五力模型、三大一般性战略、价值链分析法等等的描述，更表现在其对战略的概念的理解.从《竞争三部曲》中我们可以得到如下启示： 第一，研究、制定战略的理论假设（不管是隐含的还是明确的）应该与企业所处的实际环境和企业的战略目标保持动态一致性。这是获得良好战略的必要条件。

第二，全面研究企业内外环境条件而不有所偏废是制定竞争战略的基本出发点。既重视对环境的分析也重视对企业自身条件的研究，这应该成为战略理论家和企业家的共识。

第三，没有普遍适用的环境分析模型。由于企业内及其环境的复杂性和异质性，不存在“标准的”五力分析模型，每个企业都应根据自己的实际情况来分析所受的作用力。

第四，不存在通用的竞争战略。不可否认，波特的所谓通用竞争战略具有广泛的适用性，但更一般的是，在不同的环境下应该适用不同的战略，也就是说，要不断的进行战略创新。适应和创新才是战略的本质和灵魂，不跳出通用战略的

藩篱就不可能获得持续的竞争优势。

第五，企业自身的资源和能力对于企业的持续成功非常关键。这意味着在企业内部寻找竞争优势的来源是更为可取的战略观。 参考文献：

【1】、《竞争战略》，迈克尔·波特，1980

【2】、《竞争优势》，迈克尔·波特，1985

【3】、《国家竞争优势》，迈克尔·波特，1990

第二篇：迈克尔-波特 竞争战略

迈克尔-波特《竞争战略》

产品

每个细分市场中，用户眼中产品的地位

产品链的宽度和深度

代理商/分销渠道

渠道的覆盖面和质量

渠道关系网的实力

为销售渠道服务的能力

营销与销售

营销组合诸方面要素的技能水平

市场调查与新产品开发的技能

销售队伍的培训及其技能

运作

生产成本情况——规模经济型、经验曲线、设备新旧情况等等

设施与设备的先进性

设施与设备的灵活性

专有技术和专利或成本优势

生产能力扩充、质量控制、设备安装等方面的技能

工厂所在地，包括当地劳动力和运输成本

劳动力状况，工会情况

原材料的来源和成本

纵向一体化程度

研究和工程能力

专利及版权

企业内的研究与开发能力（产品研究、工艺研究、基础研究、开发、仿造等）

研究及开发人员在创造性、简化能力、素质、可靠性等方面的技能，与外部研究和工程技术的接触（如供应商、客户、承包商）

总成本

总相对成本

与其他业务单位分担的成本或活动

竞争对手在何处正形成规模或其他对其成本状况至关重要的因素

财务实力

现金流

短期和长期借贷能力（相对债务/权益比例）

在可预见的将来获取新增权益资本的能力

财务管理能力，包括谈判、融资、信贷、库存以及应收账目等

组织

组织中价值观的统一性与目标的明确性

对组织的近期要求所带来的负担

组织安排与战略的一致性

综合管理能力

首席执行官的领导素质和激励能力

协调具体职能部门或职能集团间关系的能力（如生产制造与研究部门间的协调） 管理阶层的年龄、所受培训及职能方向

管理深度

管理的灵活性和适应性

公司业务组合

公司在财务和其他资源方面对所有业务单位的有计划变动提供支持的能力，公司补充或加强业务单位的能力

其他

政府部门的特惠待遇及其获取的途径

人员流动

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能力分类

核心能力

?

?

?

竞争对手在各职能领域中能力如何？最强之处是什么？最弱之处在哪里？ 竞争对手在其战略一致性检测方面表现怎样（在绪论中曾介绍过）？ 随着竞争对手的成熟，这些方面的能力是否可能发生变化？随时间的延长是增长还是减弱？

成长能力

?

?

?

如果竞争对手有所成长，其能力是增大还是减少？在那些领域？ 在人员、技能和工厂能力方面竞争对手发展壮大的能力如何？ 从财务角度看，竞争对手在哪方面能持续增长？如果用Dupont方法分析，它能够对着产业的增长而增长吗？

快速反应能力

? 竞争对手迅速对其他公司的行动作出反应的能力如何？或立即发动进攻的能力如何？

这将有下述因素决定：

---自由现金储备

---留存借贷能力

---厂房设备的余力

---定型的但尚未推出的新产品

适应变化的能力

?

? 竞争对手的固定成本对可变成本的情况如何？尚未使用能力的成本？这些将影响其对变化的可能反应 竞争对手适应各职能领域条件变化和对之作出反应的能力如何？例如竞争对手是否能

适应：

---成本竞争？

---管理更复杂的产品链？

---增加新产品？

---服务方面的竞争？

---营销活动的升级？

? 竞争对手能否对外部事件作出反应，诸如：

---持续的高通胀？

---技术革命引起的对现有厂房设备的淘汰？

---经济衰退？

---工资率的上升？

---最有可能出现的会影响该业务的政府条例？

?

?

竞争对手是否面临退出壁垒？这将促使它避免削减规模或对该业务进行收缩 竞争对手是否与母公司的其他业务单位公用生产设施、销售队伍，或其他设备或人员？

持久力

? 竞争对手支撑可能对收入或现金流造成压力的持久战的能力有多大？这将有如下因素

决定：

---现金储备

---管理人员的协调统一

---财务目标上的长远眼光

---较少受股票市场的压力