《领导梯队》简析
作者：拉姆·查兰
如果问一位企业家：“未来十年您面临的最大挑战是什么？”恐怕十有八九的企业家都会回答是领导人才和接班人的培养。是的，人才便是企业的第一资源，而《领导梯队》则告诉我们，如何把合适的人才放在最合适的领导层级上，最大限度地运用人才而使公司更为快速地发展。
下面我们以问答的形式解剖《领导梯队》此书。
1、问：如何理解“领导梯队”？
答：把领导力发展分为六个阶段，分别为：从管理自我到管理他人、从管理他人到管理经
理人员、从管理经理人员到管理职能部门、从管理职能部门到管理事业部、从管理事业部到管理业务群组、从管理业务群组到管理全集团。
2、问：为什么要把领导力发展分为六个阶段呢？
答：因为六个阶段分别对应着公司职能的七个岗位：个人贡献者（管理自我）、一线经理（管
理他人）、部门总监（管理经理人员）、事业部副总经理（管理职能部门）、事业部总经理（管理事业部）、集团高管（管理业务群组）、首席执行官（管理全集团）。
3、问：领导梯队的核心观念是什么？
答：1）从公司体制内部提拔高素质人才，一是比外来人员熟悉公司运作流程，能更好更快地投入当前的工作中；二是公司自身培养的人才对公司有较高的忠诚度，跳槽率低。
2）追求能力与岗位的匹配，特别是各层级管理者的能力与岗位的匹配。
4、问：为什么企业要借鉴这一套“领导梯队模型”？
答：因为很多企业把人员配置在错误的领导层级。举个例子，经理级别固然要承担部分业
务，但更多的是安排部门的工作计划、知人善用、分配工作等，以便更好地提高整个部门的绩效。如果一个经理总是做下一层级的业务工作，而忽略领导团队的工作，那么意味着不仅在做低于他薪水级别的工作，浪费公司资源，而且由于缺少对部门的工作规划，还会导致团队绩效的低下。所以，“领导梯队模式”便是让企业回归基础性管理，追求能力与岗位的匹配。
简单的说，一个企业若想要获得成功，就必须在各个领导层级拥有出色且符合岗位能
力的领导者。
5、问：那么公司职能七个岗位的能力要求是什么？
答：1）个人贡献者：专业化和职业化；
2）一线经理：自身业务能力要出色，且能帮助他人高效工作；
3）部门总监：跨部门利益考虑全局性战略问题（纯粹的管理工作）；
4）事业部副总经理：全局意识，能够兼顾多个部门的需求和利益；
5）事业部总经理：从赢利和长远发展的角度对项目进行评估；
6）集团高管：主管多个事业部的总经理，跟进多个事业项目的发展进态；
7）首席执行官：建立公司的运行机制，确保公司长期战略目标的实现。
总结：A.以上要求从公司体制中选拔优秀人才担任相应的职务，是本书的核心观点之
一；B.以上要求是判别领导者是否处于错误领导层级的依据之一。
6、问：如何判断领导者是否处于错误层级呢？
答：1）与其上司了解问题的实质；
2）与其直接下属交谈，询问他们是否获得了充分的支持、指导、职责界定等；
综上俩点，罗列出该层级领导者所需要的明确条件，再以辅以“层级关键特质”（即第5问的能力要求）判断其是否处于错误层级。
（领导力发展的六个阶段明细图于第三页）
胡俊生
2011-8-19
第二篇：领导梯队
《领导梯队》是拉姆·查兰的经典之作，被誉为“领导力开发的圣经”。该书全面、系统、深入地阐释了世界卓越企业的领导梯队建设体系，为我们提供了如何打通从普通职员如何晋阶到首席执行官全部职场宝典。因大多数人离副总裁及CEO职位较为遥远，我们着重了解下普通职员如何升职到一些经理这一进程，以便自省领导力方面的缺位。
先做个人贡献者
从管理自我到管理他人，这是领导梯队的第一阶段，在这个阶段里，普通职员要完成身份转换，被提升为一线经理。
很多人在职场中连自己都管理不好，经常业绩做不出来，踩点上下班还怨天尤人，私下骂领导、怪公司，却总梦想着升职。其实，晋升一级并不容易。大学毕业时，和我一同进入公司的应届毕业生有6人，三年后成功升职的只有1人，可见跨上第一阶梯，也充满竞争。
工作的最初几年，首先要明确定位为个人贡献者。拉姆·查兰认为，无论从事的是销售、会计、工程还是市场工作，对他们能力的要求主要是专业化和职业化。通过在计划时间内完成任务来做贡献，通过不断拓展和提升个人技能，在岗位上做出更大贡献，从而获得组织的提升。
只有那些业绩出色，技术熟练的个人贡献者，特别是当他们能够有效地与他人合作时，公司才会增加他们的职责，提升他们为一线经理。从普通职提升到一线经理，这是领导力发展最初阶段。
学会帮助下属
担任一线经理这个阶段，应该学习的技能包括以下几个方面：工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。
我们在这些方面做好准备了吗？身为经理，不仅要能够完成自己的工作，同时还能够帮助其他人完成工作。需要提醒的是，一线经理不能把所有时间都用来“救火”、捕捉机会和只顾自己，他们必须从自己做事转变为带队伍做事。
随着领导层级的不断提升，要求经理们把越来越多的时间用于管理，而不是事必躬亲。在这个阶段，最大的挑战来自于工作理念的转变。具体而言，经理们必须坚信，把时间用于帮助他人、制定计划、教练辅导和类似的工作，是他们的职责，而他们必须把通过他人完成任务作为自己取得成功的关键。
初任经理的工作成果不再是通过自己亲自做去获得，而是通过下属和团队的努力去获得。以下是拉姆·查兰总结的初任经理的三项重要工作
工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。
界定和布置工作。包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，
以及工作计划、组织结构、人员选拔和工作授权；
通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，
提高下属的胜任能力，从而高效开展工作。
建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关
系。
选拔“自己人”是重大误区
查兰定义的领导阶梯的第二个阶段是，从管理他人到管理经理人员，也就是由一线经理升职为部门总监。
与第一阶段工作最大的不同是，第二阶段是纯粹的管理工作。在
第一阶段，经理人员仍然要承担一部分个人贡献。但在第二阶段，他们不再需要直接做出个人贡献。他们必须掌握的关键技能包括选拔人才担任一线经理，分配管理工作，评估下属经理以及教练辅导。同时，他们必须学会超越部门利益考虑全局性的战略问题，并积极地给予支持。
总监经常有机会选拔下属经理。遗憾的是，他们缺乏这方面的训练，经常选择和他们相似的下属。这样做危险不小：这不仅导致人员结构不够多元化，而且由于他们缺乏领导才能，从而阻碍了领导梯队的畅通。总监也经常挑选自己的朋友或者从前的下属，而不是挑选真正有能力胜任一线经理岗位的人。
通过几十年和各类公司各层级领导共事的经验，拉姆·查兰认为，总监需要艺术性地运用权力，激励和指导下属经理，而不是贬低或者打击他们的积极性。很多上司对一线经理犯错的本能反应是，当着他们下属的面进行严厉的批评，让他们觉得自己毫无权力。
做总监的要记住了，如果一位领导者有7位直接汇报的经理和70名员工，他不可能亲自处理每一件事情。学会放权，是具挑战性的工作。
每次晋升需完成3大转型
查兰的领导梯队模型主要应用在大的集团公司，但也可以把它成功地应用到中小公司。在人数少于20人的公司，通常只有一个管理层级：从管理自我到公司老板，公司的创始人通常从个人贡献者转变为管理者。
在成功地设计一款产品或者开创一项服务之后，小公司老板必须雇佣更多员工，这就开始了第一个领导力发展阶段。如果公司生存下来，他必须投入大量时间去学习、运用一些管理技能，包括教练辅导、制定计划和奖励员工。如果他不擅长这些管理技能，员工就会辞职走人，更糟糕的是，“身在曹营心在汉”，出工不出力。这是一个小公司成功转型为大公司的关键阶段。在大多数情况下，公司的寿命只能一两代管理者。在获得风险投资的公司中，创始人经常被大公司获得丰富经验的管理者取代。
领导梯队模型中分列第三、四、五、六阶段的是：从总监到事业部副总经理；从事业部副总经理到事业部总经理；从事业部总经理到集团副总裁；从集团副总裁到首席执行官。对于选择向上走的职场人，《领导梯队》提供了每个转变需要注意的事项。拉姆·查兰认为，每一次晋升，都需要在以下三方面实现转型。1、领导技能：培养胜任
新职务所需要的新能力，提升领导力；2、时间管理：重新配置时间精力资源，决定如何高效工作；3、工作理念：更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点；
拉姆·查兰总结道，领导力只能在工作实践中培养。我们可以从书本中或课堂上学到有关领导力的概念、方法和工具。但是，有领导潜质的人才必须通过工作实践来历练自己的领导能力，把书本经验转变为实践经验，并形成自己的应用技能和判断能力。
拉姆·查兰系列书
中国不愧是人口大国，又是一个新兴的经济实体。《执行》在美国热销30万册，就引起一阵惊呼，爬上了20xx年亚马逊全球商业图书销量榜的榜首。20xx年该书被引进中国，不过两年中文版销量已达70万册。对中国的出版人甚至读者来说作者拉姆?查兰已是一个优秀的图书品牌，这位印度裔美国老人在中国正印证着韦尔奇对他的评价：拉姆?查兰是我们这个时代最值得关注的管理图书作家。
拉姆·查兰被冠名为世界排名第一管理咨询大师，他的专长是董事会事务，这也是他在哈佛商学院时的博士论文题目。8年间，几乎每本查兰的书都被引进国内，诸如《转型》、《增长力》、《逆转力》、《CEO说》等，最新著作是《高管路径》，且都激起了不小的波澜。而他的合著者好像被遗忘，成了牺牲品。《执行》另一作者拉里?博西迪赫赫有名，是霍尼韦尔国际总裁和CEO；《持续增长》的另一作者也是名列全球十大领导力大师行列的人物，《领导梯队》也是合作
产品，另一作者斯蒂芬?德罗特尔是德罗特尔人力资源公司的首席执行官，但这些第二作者在中国图书市场中被有意无意地忽视了。