案例分析一：黄金公司: 发动全世界找黄金 启发：即使在一个保守、讲求保密性的产业中, 创新的研究方法也是有效的 维基经济学的得名，缘于维基百科全书网站的巨大成功，它向世界证明：如果有一种方法充分利用组织里每一个人的智慧，它的能量将无比惊人。维基经济学所揭示的四个新法则——开放（Openness）、对等（Peering）、分享（Sharing）以及全球运作（Acting Globally）——正在取代一些旧的商业教条，许多成熟的传统公司正在从这种新的商务范式中受益。人们所熟知的企业如Google、亚马逊、宝洁、IBM、乐高、英特尔、宝马、波音、百思买、Youtube、MySpace等，都已经从维基经济中获得巨大的成功

在加拿大寒冷冬天的一个傍晚, 黄金公司(Goldcorp Inc.)的首席执行官罗伯·麦克欧文难抑沮丧。这家多伦多小型金矿采矿公司被罢工、拖延的债务和极高的生产成本等问题所困绕, 导致公司停止金矿生产。黄金市场正在萎缩, 多数分析家认为该公司50 年来采自安大略红湖的矿产即将消失, 如果难以找到大量的新黄金矿藏,黄金公司可能会宣告倒闭。

麦克欧文没有开采金矿的经验, 几乎无人相信他能够拯救黄金公司。然而他给地质学家们开出了1000 万美金的支票作为探矿费, 派他们前往北安大略省。几个星期后, 地质学家有了一个惊人的发现: 钻矿测试证实了那里蕴藏着丰富的黄金矿产,是黄金公司现在开采量的30 倍。但令麦克欧文极度沮丧的是, 地质学家们还难以提供黄金的准确位置。他极需让这个缓慢的旧行业能够适应市场的紧迫性。

1999 年, 当麦克欧文参加的麻省理工学院青年总裁研讨会即将结束时, Linux 突然成为讨论的话题。麦克欧文坐在演讲厅中, 全神贯注倾听这个非凡的故事。演说者讲述托瓦尔兹怎样向全世界公开了自己的软件代码, 允许成千上万的匿名程序员检视自己的系统, 并加入自己的一份力。麦克欧文听后大受启发: 如果黄金公司的地质学家不能找到红湖的金矿, 也许其他人可以。找到这些人的

关键是公开探矿的信息,就像托瓦尔兹为了Linux 而公开代码。

麦克欧文迅速回到多伦多, 向公司资深的地质学家们说明了自己的想法。他说:“我想拿出我们所有的地质学研究以及1948 年以来的所有数据, 整理成一个文档与全世界的人共享。然后, 我们请求全世界的人告诉我们, 在哪里可以找到新的600 万盎司的黄金。”麦克欧文认为, 这次机会可以发动黄金行业那些最具才智的人参与。然而, 会议室里的地质学家却满腹狐疑。

采矿业是一个极度需要保守机密的产业, 除开矿产本身, 地质数据是最宝贵、最需要严加看守的资源, 公司不可能拿去四处散布。黄金公司的员工不知道全球地质学界是否会像软件开发员响应托瓦尔兹那样回应公司的这一做法。他们更担心的是,这场竞争会怎样影响自己, 参赛者会怎样看他们找不到金矿的无能。 麦克欧文承认这个决策充满了争议和风险。“我们挑战的是最基本的观念———专有数据是不可能被散发出去的。”但他再一次决定坚持己见。2000 年3 月, 黄金公司发起了“黄金公司挑战赛”, 宣布能够提出最优估计和最佳方法的参赛者将获得高达57.5 万美元的奖金。有关55000 英亩矿区的一切信息都在黄金公司的网站上发布。

比赛的消息通过互联网迅速传播, 来自50个国家的1000 多个虚拟勘探者都在忙于挖掘和利用这些数据。

几个星期之内, 来自全世界的方案雪片般地飞向黄金公司总部。参赛者的来源很奇特, 有大学本科生、咨询顾问、数学家和军官, 他们都试图一展拳脚。麦克欧文说:“人们应用数学、高等物理、智能系统、电脑绘图以及有机的方法来解决无机问题。很多技能是我在业内闻所未闻的。当我看到电脑绘图时, 差点从椅子上摔下来。”

参赛者在红湖矿床上发现了110 个目标,其中50% 是公司从来没有发现的。

80% 多的新目标后来证实确实有大量黄金。自挑战赛开始以来, 已经发现了800 万盎司的黄金。麦克欧文估计, 这一尝试将探矿时间缩短了两到三年。

如今, 黄金公司从开源式勘测中收获了丰硕的果实。这次比赛不但得到了大量的黄金, 还把一个价值1 亿美元的低绩效公司改造成具有90 亿美元价值的大企业,并将北安大略一个落后的采矿点转变成最有利可图的矿产地之一。“黄金公司挑战赛”计划对后来者最具价值的地方或许就是———它证明了即使在一个保守、讲求保密性的产业中, 创新的研究方法也是有效的。通过共享公司的专有数据, 麦克欧文将蠢笨的勘测流程转化为一个融合了业内最聪明脑瓜的现代化分布式黄金勘探引擎,这就是维基经济的新世界。

案例二：波音公司：像搭积木一样造飞机

一些企业通过合并和收购实现全球化——他们购买企业以获得自身所需要的资源并使那些企业的创新内部化。但即使是最完美的并购也会遭遇整合问题及运作成本上升。波音公司正相反，它放弃非核心资产，通过松散的价值创造网络进行全球性的协作。

波音的这种转变是一个长期和极度痛苦的过程。面对“9?11”后商用飞机产业增长不稳定和市场销售份额急剧下降的双重阴影，波音被迫调整其商业经营方式。通过大规模合作——交给大供应商去控制成千上万的零部件和特性，波音得以控制飞机成本，加快创新，使新机型上市更快。波音利用最先进的合作技术将传统供应商的集合转变为一个全球性紧密合作的体系。最终研制出具有开创性的“787梦幻”飞机（787 Dreamline），其初期的销售额和低成本、高效率，给一度苦苦挣扎的波音带来了光明。

在研制787过程中，波音所扮演的角色是下一阶段系统的集成者：有来自6个不同国家的100多家供应商参与制造下一代飞机，这是一种真正的合作方式而不单单是外包。波音已经建立起一个广泛的水平型的合作网络，实时合作、分担风险、共享知识，以达到更高水平的绩效。

过去，波音的合作者们和供应商没有加入研发团队，直到最后阶段才会参与细节的设计。波音设计产品的规格，供应商的工作是按规格生产。所有零部件运送到波音在华盛顿的工厂，如果各个部件不能兼容，那么他们需要重新制造。波音新的模式把供应商当成真正的合作者甚至是同等的企业，使供应商参与早期的生产过程。“我们有大量的合作者和工程人员参与到飞机设计中来。”波音787项目的负责人迈克?拜尔说，“通过这种方式，我们从每一个人身上获取最好的想法。”在开发777（787的前身）时，波音发给其电子部件供应商的规格说明文件有2500页之长，这样就没有给他们留下想象的余地。而波音787的同类文件只有20页。

波音已经意识到，到当负责制造的人参与策划时，效率会更高。因为他们更清楚工厂的运作，他们设计的部件不仅是满足波音的需要，而且对于他们的生产也是最有效率的，而不只是按波音的设计去臆测。比如，飞机引擎是通用电气和Rolls-Royce合作研发的，有超过20家国际系统的供应商与波音的队伍一起研发技术，并为不同的系统和次组装的产品进行设计。当设计和研发工作结束，相同企业将通过竞争成为项目的供应商。甚至潜在的乘客也加入了全球性的设计队伍。波音开通了一个网站来宣传787，为航空爱好者和其他感兴趣的参与者提供了一个场所，在那里他们可以描述自己所希望看到的飞机的样子。

制造也同样采用了合作的方式。当波音制造777时，项目最后共聚集了1万个零部件，在其坐落于华盛顿的Everett工厂里组装。而这一次，波音员工是像搭积木一样组装大的零件和局部装配线，而不是铆接和焊接完整的铝制飞机。模块化的方式将波音的最后组装过程从13～17天减少为3天。这是怎样实现的？

因为大量的局部装配——占据新飞机的70％到80％——是由来自全球不同地区的合作者设计和生产的。垂直的尾翼来自波音华盛顿Frederickson工厂；固定的和可移动的机翼前缘来自俄克拉何马州的Tulsa；飞机的舱面和机身前部分来自堪萨斯州的Wichita；可移动的尾缘来自澳大利亚的工厂；机身和机翼的整流罩来自加拿大的Winnipeg；日本的合作者Fuji, Kawasaki和Mitsubishi承担了787全部构造中的35%，集中于机翼和机身中部；达拉斯的Vought Aircraft Industries和意大利的Alenia Aeronautica组建了一家合资公司来生产尾翼。

要将多样的、分散于全球的设计者和制造商团队整合进入高度复杂和组织严

密的研发项目，这是一个很大的挑战。组织这个复杂网络的实时合作系统由波音和Dassault Systemes创造，称为“全球合作环境”。在这个平台上，工程和设计小组之间不再需要来回寄工程图。团队中的成员在任何时间、任何地点都可以访问、检阅和修订同一张设计图并通过软件追踪修订来进行模拟，非工程方面的管理者也可以加入其中。轻便的浏览器使得从营销经理到成本会计的每个人在他们的计划需要改进时，都可以对计划进行回顾和评论，确保最终计划是在信息最充分的背景下完成的。

除了技术问题，知识产权和知识管理也对有效合作提出了考验。“为了成功，这个项目需要更高水平的合作。” Dassault公司的总裁马塞洛?莱默斯说，“我们已经发现正确的分配比例，多少知识必须是专有的，多少用来分享。”企业保护自己设计和工艺所有权是可以理解的，但在这个项目中，设计和工艺的信息的充分分享直接决定着项目的成功。“在我们的体系中，持有数据而不坦白你现在的处境和你将来的发展方向是不可以接受的行为。一切都是公开的，我们分享一切。”知识泄漏是任何合作关系中都存在的风险，公司必须权衡获得专业化和合作化的得失。“我们每一部分都只保留很少的专门知识。” 拜尔说。例如，波音选择保留垂直尾翼的设计和建造。

20xx年，波音获得354份订单，价值超过460亿美元，这也是20xx年以来，波音新飞机的订单第一次超过空中客车。但波音最大的回报在于证实了一个新的商业模式，这个模式是围绕全球合作建立的。

案例三 电脑特工：让员工分享和主宰

在安装完家用网络以后，电脑往往遭遇病毒和黑客的袭击，越来越多的消费者愿意花钱请技术人员来维修系统。罗伯特?史蒂文斯因此创立了电脑特工（Geek Squad）。如今，电脑特工拥有12000名员工，分布于整个北美地区，共700多家分支机构，它们在服务领域的收入将近10亿美元。

电脑特工的员工使用维客、视频游戏、还有其他非传统的合作方式来不断更新思维方式、处理工作方案、交换服务意见，同时也会参加有同行出席的社交活动，他们甚至参与产品创新和市场营销环节。所有这一切都使得电脑特工公司形成了良好的工作氛围。电脑特工真正

的秘密武器在于员工以及员工之间的合作。史蒂文斯让员工加入到不断创新和改进的行列中，使员工能更出色地完成任务。

具有讽刺意味的是，为了构建一个完美的内部维客网，确保所有员工都在一个圈子里并获得公司资源，史蒂文斯花费了相当多精力，但维客的运行始终很慢，这让他十分苦恼。到底出了什么问题呢？有一天，史蒂文斯向公司一个主管询问工作时说：“我很担心阿拉斯加安克利智的那些员工，那里差不多只有20个人，不知道他们是如何完成任务的。”部门主管回答：“那群安克利智的家伙啊！我一直都跟他们保持联系。

史蒂文斯十分惊奇，马上鼓励他讲出更多的细节。主管不好意思地告诉史蒂文斯，他们所有人都用“战地2”（Battlefield 2）上网：“每个服务器可供128个人在一个真实的环境中同时加入战斗，我们戴着耳麦，使用Ventrilo软件，这样在游戏时，我们可以通过网络自由交谈。”这让史蒂文斯感到不可思议：“我一直想为员工提供各种合作的便利，并致力于构建这个平台。当我满心准备用合作工具建立一个场地时，员工们早已经用最有效、最经济的合作方式上网自我组织了。”现在，每时每刻都有超过384名员工同时玩这一游戏。这次经历彻底改变了史蒂文斯的想法，他发现，与其耗费大量经历去开发一个项目，不如去试着发现员工自己的设计，然后再去不断完善它。

当百思买决定在中国建立一条全新的有独立标签的产品生产线时，他们征求史蒂文斯的意见，问是否可以在一些设备上使用电脑特工的商标。史蒂文斯回答：可以试试看，但必须让电脑特工的员工来设计产品，任何没有得到员工同意的产品都不得使用电脑特工的商标

虽然百思买同意了史蒂文斯的条件，但他们怀疑史蒂文斯是不是发疯了。史蒂文斯不让产品开发商雇佣设计师，而是在维客上集合员工一起来构思策划未来产品的草案，数以百计的员工都加入了设计行列。正如史蒂文斯所说：“员工乐于帮忙排除故障，也善于提出批评，找出错误和不足，并贡献自己的聪明才智。”

两个月以后，员工设计出独特而实用的闪盘驱动器（flash drive），这也是今天极其常见的一种商品。员工还加进了很多人性化的改进，他们设计的闪盘驱动器能自动折叠，这样就不再需要保护套了，因为员工们很清楚客户总是把保护套弄丢，因此一件无须保护套的闪盘驱动器是非常方便的。他们也知道没有人会将闪盘驱动器挂在钥匙链上——并不是他们不想，而是因为塑料环扣粗大而且坚硬。因此员工设计了带有一个薄而结实环扣的闪盘驱动器，能够顺滑地套在钥匙链上。这个优秀的设计使电脑特工在20xx年6月获得了声名显赫的德国设计大奖。史蒂文斯说：“当德国人将一个工程类的大奖颁给你时，你就知道你是最棒的。”

电脑特工的员工甚至给公司带来了公共关系方面的提升。在新电影《星球大战》准备公映前的几个星期里，电脑特工的员工就预测公司业绩会提升，这让史蒂文斯百思不得其解。后来答案出来了：很多企业的IT工作人员都会在午夜排队以便买到座位最佳的电影票，这让他们熬得很晚，第二天就会告病假。如果恰好他们工作平台出现问题，企业老板就只得寻求电脑特工的服务。电脑特工的员工建议公司制作一种IT工作人员可以提前一个月下载的请假便条，他们把这种行为称作“prequelitis”综合症，甚至为它创造了独立的商标

接下来，电脑特工发布了一篇新闻稿，预言“prequelitis”将掀起一股大风浪，他们还说，在3月28日（电影《星球大战》公映后一天），大量的IT工人和学生都会生病。同时，他们将可以将下载的便条贴在自己的站点上。网站获得了超过80万的点击率，这让史蒂文斯登上了第二天的Today Show排行榜。

史蒂文斯指出：“公共关系做好了当然不错，但真正的价值在于自豪感、认同感以及员工追求发展的决心。员工对作为一个群体所产生的力量有了更新和更深的自我认识。”这种团队的认同感和意志力不是一夜之间就能生成的，可能需要多年文化的积淀。在电脑特工，“员工文化”已经扎根，因此史蒂文斯认为没有必要去指挥他们何去何从。然而，有一件事是肯定的。不论何时，当史蒂文斯想要协调员工的合作时，他都会奉行一条新准则：首先观察，然后实施

与“电脑特工”相似的故事不断上演。在过去三年里，许多促进员工合作的“网络武器”出现。通过它们，员工可以接触世界各地更多的人群，可以展示更丰富和全方位的能力，还可以避免各种冲突，享受到更多乐趣。员工还可以在全球范围内直接联系客户、同事、供应商和其他相关者，这些都会增加公司系统的价值。更重要的是，新型合作结构可能会获得更多的客户资料和广泛的商业基础。

第二篇：4 维基经济学

阅读札记4

来源：书本

分类：管理心得

标题：《维基经济学》

目录：

第一章 维基经济学

第二章 完美风暴

第三章 大规模协作生产的先驱

第四章 创意集市

第五章 从事生产的消费者

第六章 新亚历山大学派

第七章 参与的平台

第八章 全球工厂

第九章 维基工作站

第十章 协作思维

第十一章 维基经济学使用手册

札记：

·以信任为基础并与外部协作者建立灵活和相互信赖关系的企业能够建立起生气勃勃的商业生态系统，而且这些企业能比实行层级组织结构的企业更有效地创造价值。

·只要方法得当，公司通过学习如何与动态的和越来越多的全球网络公司合作并共同制造产品，那么就能够获得更快的增长和创新。

·维基经济学是一门新的科学和艺术，它以四个新法则为基础：开放、对等、共享以及全球运作。

·在充满了即时通讯、告发者、好奇的媒体和网上搜索的世界中，居民和社区能够很容易地将公司置于显微镜下。

·一种新的组织形式正在出现，这种组织形式在生产信息产品和服务上，甚至在某些情况下生产物质产品方面可以与层级制公司相媲美。如上所述，这些新的组织形式就是对等生产。

·协作之所以取得成功，是因为在执行某些任务时，借助自发组织比层级管理体制具有更高的效率。

·在越来越全球化和竞争日益增强的经济中，这种臃肿的结构很快将受到惩罚。因此拥有全球能力——包括真正的全球劳动力，全球统一的生产和运作过程，以及利用全球信息技术平台来增强内部和外部网络的协作是非常必要和值得的。

·全球活动的新机会：世界充满了教育、工作和企业家精神发展的机会——与世界连接，一个人只需具备终生学习的技巧、动力和能力以及基本的收入水平就可以了。

·组织和社会必须保证能继续创新，创新也要关注五个方面，即“谁，哪里，怎么样，如何和为什么”。

·作家和内容的创造者需要找到能够直达读者的方法。放弃对内容的保护，并建立和读者之间的忠诚关系是在这场引人注目的战争中逐渐被利用的一种方法。

·当新网络、网络一代与全球化的力量碰撞在一起，就带来了一个完美风暴，改变和创新的力量就像聚集起来的波浪一样正在不断地推翻传统的经济智慧。就想道特罗所指出的一样：“随着网络连接和新的用户友好合作工具的逐渐引入，表达、交流、企业家精神等人类普遍存在的特点联系的越来越紧密。”身处与竞争激烈的全球环境中，为了得到获胜的筹码，必须对公司的战略和结构进行深层次的变革。

·对当今新的网络公司来说，建立信任机制是他们掌控顾客的一个可供选择的途径。塞里克说：“当你信任你的顾客的时候，就会发生一些真正有趣的事情，他们会相信你。”越来越多的网络公司逐渐意识到公开能促进信任，信任和社区协作会使人们回到原来的网站。

·“科斯定理”：一家企业会持续扩张直到企业内部组织交易的成本超过在外部市场的交易成本。只要在公司内部展开交易比较便宜，那就保留企业。但是如果在市场上比较便宜（例如因特网令交易成本大为下降），就不要试图在内部做。科斯定理曾经对于超大型公司的出现给出合理的解释，而现在科斯定理却解释了为何传统的公司正被一些全新的企业实体撇在一边。

·公司需要以战略眼光来看待大规模协作生产，它需把公司面临的机会和挑战都考虑在内。

·大规模协作生产是一种生产产品和服务的方式，它完全依赖于个人组成的自发组织的平等社区，这些人自愿地非货币性地聚集以生产出一个共同分享的成果。

·当至少满足以下三个条件时，大规模协作生产将运行得最好：1，生产的目标如果是信息或者文化，则可以使贡献者的参与成本降至最低；2，任务可以分解成小块，这样单个生产者能够以小的增量进行贡献，并且独立于其它生产者（比如百科全书的条目或者软件程序中的模块），这使得他们投入的时间和精力比起他们得到的利益报酬来要少得多；3，最后，将这些模块整合成一个成品的成本，包括领导能力和质量控制机制的成本必须要低。

·开放源使IBM能够加速创新和卸下巨大的成本负担。从战略角度看，大规模协作生产的方法是一种合作性的外包。合作性的外包在产品的非核心领域会运行得很好，而且它是商业模式的中心。以下是一些教训：

首先，针对你的弱点，寻找你的市场推进比较艰难的那些区域。通过开放源战略它没有什么市场份额可以丢失。

第二，采取折中的方法。不要放弃垂直一体化和层级制，相反，应该对私有产权和开放源模式加以整合。

第三，适应社团的标准和速度。不要试着领先，除非你已经在社团中建立公信度，并且不要责备别人。

最后，给它一个优先权。

·传统的观念认为，如果共享知识资产和其他资源，使之成为公共产品，让每个人都可以自由享用并获益，那么这些公共产品就不能再为公司获得私人收益。相反，我们的研究发现，聪明的企业可以利用大规模协作生产发现许多技术革新和创造财富的方法。

·大规模协作生产给企业带来的主要收益：

1， 从利用外部的人力资源中获益。

2， 跟上消费者的步伐。

3， 促进对互补供给（Complementary Offerings）的需求。

4， 降低成本。

5， 改变竞争焦点。

6， 消除合作中的摩擦。

7， 发展社会资本。

·ebay式的网络平台将为新型的劳动分工提供一个舞台，然而他们彼此不需要集中到一起。不同公司和不同产业之间可以互利互益。某一行业中的技术也许可以在另一行业中得到应用并会产生出人意料的效益。

·像yet2.com这样的网络市场还有另外一个好处。那就是这种网络交易平台可以使得规模较小的企业也能参与到全球化的经济系统中来，而在此之前这是不可能的。小企业在产品市场上通常缺乏实力，因此创意集市可以为小企业销售其创新思想或技术提供一系列可供选择的途径。

·在购买创意和技术方面小企业也同样处于平等的地位。因为大公司闲置的知识资产会被挂到yet2.com这样的网络市场上兜售，那么需要这些资源的小企业就可以直接利用它们，而无需投入大量的研发资金。

·创意市集平台的功能在于：它可以将所有的私人、企业和组织联系在一起，为那些思想和技术的供给者和需求者提供一种紧密的、便捷的交易机制。

·宝洁有专人制定公司需要的技术清单，跟踪外部的机会，并积极促进公司决策者和这些机会的对接。他们的工作主要是综合分析和利用科学文献、专利库以及其他调查数据。

·大学、合伙人、供应商、消费者和实业团体都可以为企业提供额外的信息和资源。

·企业应该坚信这个原则：市场会越来越需要专业化人才。利用创意集市建立你的核心能力，把你的研发集中在你拥有最大竞争优势并且最具有价值的创新领域，并利用创意集市获取其它创新。

·具有动态能力的企业大部分是具有企业家精神的企业，他们有扁平的组织结构，目标清晰，具备有效的激励机制，雇员的自主性比较高。

·今后企业的技术研发应从两个方向入手：一是考虑企业内部的要求和能力，二是考虑如何从外部市场获取新的专利技术和能力。创新必须超越公司的界限，进入网络世界。在那里，

公司和客户紧密联系在一起，还能够获得外部的技术支持。创意集市是公司发掘新理念、新技术和聪明外脑的地方。

·明智的公司会把客户和领先用户纳入到他们产品的开发阶段。

·我们正在经历从“听广告，看电影，买录像，买T-shirt，买冰箱贴磁”到“创作广告，一起拍电影，剪辑录像，设计T-shirt，制作冰箱贴磁”的转变。

·明智的公司会把客户带入他们的商业网站，并赋予他们开发下一代产品和服务的重要角色。这可能意味着调整商业模式，修改内部程序以便更好地与消费者合作。

·事实上，形成有活力的客户生态系统将帮助有远见的公司探索开发大部分未开垦的前沿阵地。

·唱片行业应该建立互联网商业模式，开发出一个结合免费产品、消费者控制、版本升级的商品和其他辅助产品服务。还要建立新的平台，让音乐爱好者加入到音乐创作和推广中来。

·关于产消者社区的一些经验：

1， 不仅仅是个性化定制。真正意义上的产销者必须是更深层次的，更早期的参与到产品的

设计阶段。

2， 放松控制。

3， 客户工具包和上下文环境编制。

4， 成为同伴。生产最终产品并不是目标，构建一个创新的生态系统才是最重要的。 5， 共享成果。

·在新的以产消者为中心的情况下，顾客会要求在未来产品的设计中扮演真正重要的角色。他们会按自己的条件，在他们自己的网络上，为他们自己的消费市场完成设计。事实上，他们越来越会在你不知情的情况下那么做的，那些客户不能或不被邀请参与共创的产品将会被抛弃。

·你的公司需要想方设法参与并主导产消者社区。你需要牢牢记住，客户并不在乎他们的创新让你赚了多少钱（那是你的事）——他们只想要一个更先进的产品和更美好的体验，也许还包括一些收益。

·所谓的新亚历山大学派是指在当今经济中认识到开放重要性的个人、公司以及组织。

·这个企业传递的信息是很清楚的：开放你的平台以增加速度、范围和创新成功的机会。选择不开放的话，在这场经济中你将面临输给更灵活的平台控制家的风险。任何一个产业中的任何一家企业的领导人都应该问这样的问题：我怎样才能使我的组织成为一个分享平台？怎么样、什么时候、在哪里我要开放我的业务？我怎样才能够吸引一群积极的人来分担创新的负荷？

·对于个人和小企业来说，迎接他们的是一个前所未有的基于当今科技基础设施的创新和创业的机会。

·集成的最高层次就是基于合作者/开发者的“开发者生态系统”。

·有人也许认为亚马逊会密切保护所有它拥有的工具和数据。但是，事实上，情况正好相反。巴尔说：“我们能提供给开发员的数据越多，就会有越多的有趣的工具、网站、应用程序出现，而这些出现得越多，亚马逊就会赚越多的钱。我们会看到更多的流量，更多的点击率，最后是更多的购买量。这将把我们带入自行衍生式的增长。”

·亚马逊的开放平台带来了很多独特的优势：

第一， 它的创新比其他竞争者更快，通过利用外部资源和人才，不断改进技术和应用程序

而站在创新的最前沿。

第二， 通过将应用程序接口（APIs）开放给Alexa和它的电子商务引擎，亚马逊基本上将

它的平台转化为可供销售的产品。

第三， 亚马逊的网络服务项目建立在很强的与参与者互利的基础上。亚马逊强化它的品牌，

增加收入，从公司外部获得有价值的知识资产。

·开放的关键之处是给与用户控制权利与自由。如果把利益放在第一位，则会破坏整个网络系统。

·我们对开放式平台这种商业模型的讨论可以归纳为以下三点：

第一， 所有最新科技的应用都将经历一段早期的不景气，随后真正可行的商业模型才会出

现。

第二， 极端的权力下放以及开放政策将建立一种真正可行的商业模式，这种成功接近正常

的参数范围与奖励革新，并同时避免破坏那些促成创新系统的特征。

第三， 只有在全体股东确保为用户提供丰厚的奖励的前提下，才能确保平台参与的可行性。

·要在一个以创新为主导的世界中获得胜利，必须建立一个忠实的发明群体来确保你的生态系统在为顾客创造价值时比你的对手更加强大，更加充满活力而且方便快捷。要通过发现和开放平台来确保广泛协作。这个平台也许会是一件产品（例如一台Ipod），一个软件模型（例如Google Maps），一个交易引擎（例如亚马逊），一组数据（例如Scorecard），或无数其他无法概括的事物。

·绝大多数自由电子会朝着重力中心靠拢，换言之，那些最具活力的平台——拥有与其合伙人建立合作商业巨大机会的平台——将拥有最好的机遇去运用庞大的精英财富。

·在生产中最好的促进改革和重复设计的方法是利用模块化的方式。

·供应商日益扮演协作者而不是对手的角色。过度的保密、针锋相对的谈判和坚持排外一定是无效率的，因为供应商为网络加入的价值增加了。这种能力创造了整条供应链的透明度，它可以减少成本，提高业绩和协作关系新陈代谢的速度。

·我们正从封闭、层级制、雇佣关系死板僵硬的工作场所，转向一个愈加强调自发组织、分布式、协作型的人力资本网络。这种网络将同时吸引公司内部和外部的知识和资源。

·与其耗费大量精力去开发一个项目，还不如去试着发现员工自己的设计，然后再去不断完

善它。

·公关的价值是极妙的，但真正的价值存在于自豪感、认同感以及员工追求发展的决心。作为一个整体所产生的凝聚力，这是一种更新、更深层次的自我实现。

·如何调动员工共协同作战：先观察，再实施。

·组织化的官僚习气会妨碍创新、活跃和成功。

·我们要打破公司内部的官僚作风，同时给员工一个自由的环境，在这里员工能够建造一个共享知识的平台，我们要做的是让系统内部的员工充分利用这些知识资源，还要尽可能让它不受外界官僚风气的影响。

·分享决策，这能真正地培养信任。你参与的机会越多，你在这一计划里就会有更高的地位，开放性资源的运作也是用相同的方式。而一旦当出现新问题和新状况时，组织内的员工就能马上聚集起来一同解决新问题：用这种自发的协作方式来处理工作上的问题并找出解决方法，对员工来说就是真正享受到挑战的乐趣。

·只要提供一个有生机的知识平台，使之容易获取且与组织一同成长。公司可以通过吸收和利用那些新见解来推动组织结构的变动和更新，也就能够利用他们自己特有的观察能力和适应能力来解决新问题。这一创新的协作方法就是如何使整个经济从此刻起向前运行：不断快速增长的创新，一次超过一次，每一种产品、每一份规划、每一项服务都处在永恒的beta状态里——一种持续改进和提高的状态。因为员工、合作伙伴和供应商都会共用他们的知识和能力来满足客户不断变化的需求。

·有了合适的工具和足够的透明度，一种大型多样化、自我选择式的人员群体就能够在最少的集中控制下完成最复杂的任务。

·当自发组织形式成为一种可行的生产方式被广泛接受时，越来越多的工作活动流程就将从层级指导转移到自发组织上。

·放宽组织结构的层级并且给与员工更多的自主权可以带来更快的创新、更低的成本结构，客户也将享受到更灵活的日益改进的回馈方案，同时在市场上赢得更多的信任和尊敬。

·随着对等生产越来越成为工作场所的主要组织原则，企业内部清晰的目标、结构、制度和领导仍同过去一样重要，甚至比过去更重要。现在的不同在于，当员工掌握了跨越部门和组织界限的新型协作工具时，这些品质可以以更有机的形式出现。

·共同完成特殊任务的点对点以及自发组织团队的创造将成为标准模式，寻求顾问将成为主导的契约式工作模型，并且希望更多的员工从他们的知识贡献里获取应得的利润份额。

·因为网络一族已大规模的进入了工作空间，所以这一代人已经习惯了有一个与众不同的、非正式的工作方法。

·现在摆在企业面前的不是选择是否加入大规模协作生产的社区，而是决定什么时候加入以及如何加入。

·同每个人一起创新，尤其是客户，共享那些以前受高度保护的资源，利用大规模协作的力量，这种经营模式跟跨国公司旧的经营模式不一样，是一种全新的真正的全球公司模式。

·管理者如何在商业中运用维基经济学的原理？

1， 从消费者那里获得启发。

2， 建立客户基数。

3， 为协作提供一个基础。

4， 慢慢地使你的组织和管理走上正轨。

5， 确保每个参与者都能获得一些收益。

6， 遵守社区规则。

7， 让协作过程进化。自然界有两种方法可以建造复杂的东西：工程和进化。

8， 磨练你的协作思维。

·单一的、独立的、自我封闭的企业已经不复存在，不要理会你所在的行业或者你公司的规模，内部能力和少数的商业网络合作伙伴已经无法满足市场对成长和创新的期望了。

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