《管理使命、责任、实务》是管理学大师德鲁克的经典著作，本书围绕经营绩效、卓有成效的工作和有所成就的员工、社会影响和社会责任、管理者的工作、管理技能与组织管理、战略与结构等，系统探讨和揭示了企业使命、企业责任、员工责任、员工资产、知识工作者、目标管理、管理分权、组织设计、规模、多国公司、成长和创新型组织等方面的问题。本书完成于20世纪70年代，书中预言了衡量和提高知识工作的生产率将会成为未来趋势，从事实来看亦是如此，21世纪最珍贵的便是人才和智力资源。20世纪管理最重要、独特的贡献就是将体力工作的生产力提高了50倍之多；21世纪管理所能做的贡献是提升知识工作和知识工作者的生产力。从今天来看，本书依旧有非常丰富的现实意义。本书通过回顾管理学的发展史，吸取管理学热潮的经验教训，总结出热潮衰退后对于管理学的新要求；探讨了管理学的深层意义；运用大量实例对管理学的三大任务：经济绩效、工作富有生产力员工取得成就、企业社会责任，进行详细说明。我将就这几个方面进行详细阐述。

一、 管理学热潮衰退后对于管理学的新要求

二战结束之后，遭受巨大破坏的经济生产急需恢复，人们开始关注起战争期间英美制造业高速发展的原因，由此开始关注重视管理，引发了管理热潮。随着技术的发展、管理在发展中国家推行，人们渐渐发现以往积累的管理知识已经无法适应时代的发展，管理面临着新挑战，管理热潮也随之结束。首先是对人事管理和知识型人才的领导，传统的管理思想是要避免人员带来麻烦和问题，想办法杜绝员工内讧不合作或是违抗命令，并没有把人才看做机会，没有发掘员工潜力使其成为企业财富；企业家精神和创新意识也没有得到充分重视。传统的企业管理理念是企业家对已经存在的持续经营的企业进行管理，更多的也是进行技术革新，但是往往社会创新的作用已经超越了技术革新。同时在民主分权观念还不甚明晰的年代，公司主要管理者的意志决定了整个公司的走向，通用、福特等公司的快速发展、安然度过危机，管理者的成功判断也起了相当大的作用，如何发挥企业家精神也成了管理面临的新挑战；管理学在发展中国家推行需要适应本国国情，不能生搬硬套。例如九十年代日本的企业文化曾引起欧美许多企业争相模仿，但是其企业文化是建立在社会传统和价值观念上的，与欧美崇尚个人主义自由利己的价值观不甚相符，因此欧美国家也很难复制日本模式；在中国有时情感激励的作用远远超过金钱鼓励，这也和西方经验不甚相符。因此，如何将管理思想与社会意识价值观融合为人所用，也是管理学需要解决的新需求。因此，必须全面理解管理学的含义，从而在三个方面完成任务，才能满足新时期的管理需求。

二、 管理学的深层意义

管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行，其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就在于成就。管理并不只是适应环境和潮流，管理还可以传递给人们新的理念，创造环境改变环境，而唯一验证管理效果的就是成就。德鲁克认为，管理不仅是一门技术，更是一门艺术，只了解管理技巧、灵活运用管理工具的人充其量只是技术人员，真正卓越的管理者需要掌握管理学基本原理并灵活运用于所在机构，推动其完成目标。管理需要有扎实的理论知识和实践技术，同时又要有创意和敏锐的嗅觉，是感觉与感性的融合，是经验潜移默化地影响结果的过程，生于经验并应用于实践，又在实践中不断变化发展。

三、 管理学的三大任务

理解了管理学的内在含义之后，就需要探究如何通过实践满足管理新需求。德鲁克在本书中用了大量篇幅说明，同时也对常见的误区进行了纠正。

1、经济绩效

企业使命：利润不是目的而是检验标准

不明白自己是什么、代表什么，不了解自身基本信念和价值观念的企业是无法改变自己的。最辉煌的企业战略、能够改变社会和经济的企业家精神也会很快过时需要因时而变，但企业的使命宗旨是必须坚守的，实现什么样的使命理想是企业的立足之本，不可任意变动也不可肤浅。长久以来，经济学界始终坚持利润最大化，认为生产平衡点是边际成本与边际收入相等之时，这在理论上是完美的，但在实际生活中却并不适用。首先，市场环境不是简单地完全竞争、寡头、垄断等模型，真正的市场要远远复杂，消费者需求更难以估计，并且由于经济消息的滞后性，利润最大化难以实现，企业往往会选择获取足够利润来防范风险。同时，也没有任何一个成功企业是为了单纯获取利润而存在的，因为单纯追求利润会让企业犯下目光短浅、为了追求利益而损害企业长久发展的后果，企业使命需要更加远大而有意义，才能激励员工。因此，利润并不是企业行为决策的解释或原因，而是对其有效性的测量标准。

企业宗旨：创造顾客

长久以来，厂商往往将关注点放在“卖什么，怎么卖”上，以产品为主体，这使它与消费者的联系方面是失败的，导致营销方面的停滞不前。后经济时代，唯一能挽救公司盈利的是以顾客为主体的营销，应将关注点转向“他们为什么会买，怎样创造顾客”，因此企业应当努力将销售转换为市场营销，了解消费者需求，从顾客角度出发，不强调产品有什么功效，而是强调产品可以满足客户需求，与消费者建立长期而稳固的关系，提高品牌忠实度。 业务是什么，谁是顾客

企业遭受挫败的最重要原因，就是没有对自我宗旨使命进行充分思考，定位不明确。因此，明确业务是什么，找准定位，准确面向目标市场找到顾客群体就是管理者的首要任务，美国电话电报公司和西尔斯的成功很大程度上也取决于对业务定位的思考。企业应当有计划的舍弃业务，试图面面俱到只会导致质量不佳，消费者难以接受，找准业务才能找到目标市场展开营销。反观玉兰油在20xx年推出了 “花肌悦”系列，瞄准以在校生为主的年轻女性消费者。对此，宝洁使出了浑身解数，在《女友》或湖南卫视等年轻女性喜爱的媒体平台打广告，到各个城市开展“晨花女孩俱乐部”、“校园精英挑战赛”等。但是年轻消费者对此并不买账，他们觉得玉兰油就是一个妈妈们喜爱的牌子，根本没办法打动90后的心。在投入了足够多的推广资源之后，花肌悦却没收获预期的目标销量，还不到目标的一半。这就是宝洁对于自身品牌定位不清晰的原因，在90后的记忆中玉兰油的味道代表了妈妈的味道，是适合成熟职场女性的品牌，让还在校园的他们难以接受。最近5年中，宝洁几乎没有真正推出让市场及消费者眼前一亮的新品牌，产品的更新换代速度不够，最近大刀阔斧的改革也是在所难免。

2、工作富有生产力，员工取得成就

20世纪最重要的贡献是大大提升劳工生产力，而21世纪最重要的是提升知识工作的生产力。体力工作者重视效率，知识工作者应当重视效能。效率是以正确的方式做事，而效能则是做正确的事。正确地做事是以做正确的事为前提的，如果没有这样的前提，正确地做事将变得毫无意义。首先要做正确的事，然后才存在正确地做事。因此，管理者应当把人才的知识创意当做投入，发挥人才的主观能动性，才能使工作富有生产力，将其转化为财富。

要使一群平凡人做出不平凡的事，唯有通过目标管理与自我控制才能实现，

因此要让员工深受企业文化使命的感染，让其意识到责任，重视奉献，以整体绩效为己任。通过薪酬激励、工作安排和提升等“人力资源杠杆”来进行责任激励，利用考评为管理者建立责任评判标准，规定最低的责任要求。在此之前，泰勒的科学管理、梅奥的人际关系学说、马斯洛需求层次理论以及X、Y理论都对如何激励员工让其取得成就做出解答，德鲁克对他们进行了中肯评价，找寻利弊，为管理者提供了很好的借鉴。

3、企业社会责任

近年来，有关于企业利益与社会责任的报道频繁见诸报端，德鲁克也将企业社会责任列为企业三大任务之一。组织并不是为了自己而存在，它们只是一种工具，每个组织都是用以执行某种社会功能的社会机构。对于组织而言，光是求生存还不够，这点与生物体有很大的不同。组织的目标，应该是对个人和社会作某种贡献。企业作为现代商业社会的重要组成部分，具有“经济人”的特点，是独立的商品生产者和经营者，本质是价值创造，同时，企业活动是以整个社会发展为背景的，不能脱离社会孤立存在，企业又必须以一个“社会人”的身份将其自身行为、目标、利益置于社会道德规范的限制之中，因为社会是企业利益的来源，社会的根本利益就是企业的长远利益，如果单纯为了效益的增长而背离社会基本准则，则会被消费者抛弃。因此，企业在从社会中谋求自身利益的同时必须承担相应的社会责任为之付出回报。

企业首先应履行基本社会责任，例如保障员工基本权利、提供质量合格价格公正的产品、自觉纳税等、遵守法律规定等经济法律责任，然后再去履行慈善公益等高层次社会责任，以求达到树立良好企业形象，鼓舞员工士气的目的。现今企业往往更为在意慈善等较高层次、一次性花费较多却不需要长期投入的社会责任，只是为了博取良好声誉而非单纯的履行责任，但却忽略质检员工权益等基础，这样舍本逐末的行为给企业形象带来了巨大伤害。

四、 辩证与思考：明茨伯格vs德鲁克

明茨伯格提出，高管不应把大部分时间用于制定战略，而是应当设法使组织高效的执行战略。而彼得德鲁克在本书中简明扼要地指出：效率和效能不应偏废，我们希望同时提高效率和效能，但在二者无法兼得时，我们首先应着眼于效能，然后再设法提高效率。正确地做事是让我们更快地朝目标迈进；做正确的事则是确保我们的工作是在坚实地朝着自己的目标迈进。正确地做事是以做正确的事为前提的，如果没有这样的前提，正确地做事将变得毫无意义。首先要做正确的事，然后才存在正确地做事。

其实，二者的观点的不同是源于立足点不同。德鲁克认为决策的制定要满足五个要素，要求策略方向是第一位的；而明茨伯格更偏重于手艺方向，他主张在行动中纠正战略的不足之处，最终的执行中还会根据环境改变，因此最初的方向就没有那么重要，高效执行更为重要。虽然二者出发点不同结论也截然相反，同时也各有道理和挑战，我们不知道它们能走多久，最终会不会被其他理论取代，但两人积极探求战略制定方法，努力解决问题的精神是非常可取的。这样的探索精神和探索过程远比结论更加珍贵。市场模式在变化，适应的战略和制定方式也随之变化，终有一天当科技达到顶峰市场稳定之后，效率与效能可以实现平衡，二者之争会湮没于历史尘埃，但因时而变、积极谋求突破的精神始终是制胜法宝。在技术高速发展、市场瞬息万变的今天，我们更加需要这种精神，能够根据消费者需求和市场变化不断改进技术服务，推动战略变化，魄力与坚守相呼应，将艺术与技术的融合发挥到极致，才是致胜之道。

第二篇：德鲁克《管理：使命、责任、实务》学习总结

通过对彼得的著作的阅读，很多在之前的一些疑惑变得越来越清晰起来，书中通过大量的例证，阐明了作者的观点。从实际的企业运作情况来进行分析，对管理体系的建立中各个环节的关键内容，以及涉及的关键因素进行总结。而作者一直都在强调，所能提供给读者的其实是一种达到理想状态的分析方法，而没有答案本身。在管理这方面我们国家的经济组织形式与西方存在很多文化方面的差异，在我们的管理中也存在较之本书中很多观点的不同之处，然而，随着市场改革的不断深入，建立现代化的公司管理制度是时代发展的必然趋势。有一句话叫做“细节决定成败”，就目前的我国工程机械行业来讲，全国的工程机械厂商有60多家，代理商200多家，到“十二五”结束时预计市场规模达到9000亿元，如此大的市场给我们画了一个大大的“饼”，而同时危机也在暗暗滋长。单就挖机行业，面对本年30%以上的市场下滑，很多厂商傻了眼，很多代理商更是措手不及，很多行业资深人士通过对西方成熟市场的研究，通过行业在危机中的一次次洗牌，最终能够存活下来的品牌就只有十来家，那就意味着将近75%的厂商最终会被淘汰。如何在市场洗礼时保持竞争能力和持续的发展能力？答案将决定着成败，建立现代化的管理体系将至关重要。曾有专业人员做过一些数据分析，截止20xx年的过去10年间，工程机械经销商正赶上我国发展的机遇期，行业年均复合增长率为20%，因此当经销商在低于20%的增长发展时，实际上增长是被动的，证明提升的空间是有的，公司的管理还做的很不够。《管理》分为使命、责任、实务三篇，从表面看这三者是各自独立的，但是经仔细研读实务篇内容，实则三者存在着密切的联系。对于管理而言，人是执行管理的主体，而管理人员同时兼具了使命感、责任感，实务地进行管理的实施才能够进行，在文章中，作者用印度长达200年英国管辖作为实例，这些从英国派遣过来的地区管理人员因怀有一种敬畏感，始终以使命感来鞭策自己，因此在没有多少专业知识下的区域管理还基本算是有声有色。在这一部分作者主要从职位的设计上来进行论述，通过这样的例证来证明，职务设计的范围应该是更大一些来满足管理者在职位上长期发展的成就感和使命感。在我国孙子兵法中，以天、道、地、将、发等五事来权衡战争制胜因素，其实也就是从各种关键因素来进行考量。古今中外，对孙子兵法的研究之人不尽其人，而真正能够加以灵活的应用之人肯定也是极为少数。本书虽然没有在企业如何经营上提供可用的直接方法，最为主要的

是通过全书来给人提供一种思考方法，一种思想。通过研究思想来对工作企业经营进行指导，因此在现今的管理经营中，理论学习也是非常必要的。共 产 党人研究马克思列宁主义，之后诞生了与中国实际相结合的毛泽东思想，中国也最终在共 产 党的领导下取得了革命政权。因此理论指导管理是我们应该更为重视的方面，而全盘照搬书中的理论，而不结合自身实际，盲目的进行对职位的重新设计，对组织结构的重组，而最终也不会取得成功。从这个角度出发，运用本书中理论分析的方法，结合本身实际情况，寻求自身发展的思路，才是正确的选择。本书以为什么需要管理者开篇，第一部分就确定了管理者及其工作对于企业的重要意义，引用原话来说它是企业特殊的器官和结构。而管理者是一种稀缺的资源，需要适时进行新知识的补充，他对企业的取得良好绩效承担责任。接着作者就什么是管理者这个问题进行的阐述。传统的定义是将对他人工作负责的人员称之为管理人员，而这部分引入了个体专业贡献者对管理人员定义的补充。较为恰当的标志是对贡献的责任，独特的标准和组织的原则是职能，而不是权力。对于存在于企业中的专业人员，他们与管理者之间的关系变得非常重要。专业人员是企业取得绩效的基础，而管理者是对专业人员的思想和信息进行传递和沟通的桥梁。在传统意义上来讲，地位和报酬的提升是依靠职位的提升为依据的，但已经不适宜于现在的组织发展，将专业人员放置管理岗位上从事自己并不专长的事情，反而会阻碍公司的发展。就好比“体育明星”规则，经纪人员获得的报酬一般都远远低于明星本人，也就是管理人员的报酬低于他的上级。管理者有两项具体的任务，一是创造出各组成部分的资源投入小于整体产出的这样一个整体；二是协调当前和长期的要求。管理人员根据其任务要求来开展工作，具体做法是制定目标、组织工作、激励和沟通、衡量考核、人员培养。这五个方面的工作内容，每一项的研究都会有着丰富的内容，而本人认为最为重要的是如何处理好人力资源，人作为管理者来开展工作，而管理者本身是一种稀缺资源，需要不断进行补充和培养和新的知识学习，我国有句俗话叫做“一颗耗子屎脏了一锅饭”，这就是管理者正直的品格对于集体的意义。一个管理者要在企业中开展工作，这就需要进行职务的设计，这是成为管理人员的第一步，名不正则言不顺。职务设计的常见的错误有几种：一是范围设计的太小，一个正常人不能得到发展，这会造成当在取得职务后很短一段时间就能够学

会处理好各种事务，在后续的工作中就不会再由激情可言，自然组织的工作也会随之管理人员的态度受到影响；二是典型助理职务影响，由于管理职务所必须的目标和职能，这在助理职务上无处实现，引起混乱。三是管理人员不能没有具体的事可做，他既是管理人员又是专业人员，这是从管理人员长期发展的角度来讲的；四是管理人员能够完成这项工作；五是不能以管理头衔来当做奖赏；六是重新思考设计几任都没有做好的管理职位。对于职位的设计总体思想是职位的设计要以任务为中心，这样当换人担当该职位时，不至于不能适应。关于管理关系的幅度不在于人员的数量，而是相互关系的数目。最为理想的是，横向关系较少，每一个对于执行目标任务都是极为重要的。管理职务的界定问题可能从职能、具体业务、各种关系、所需信息和信息流动等几个具体方面来进行界定。取得相应职务，管理者面临职权的问题，职权和责任必须以任务为中心，应该尽量将职权归于较低的层次。管理人员在取得职务，明晰了职权后就需要进行工作，第一步需要制定目标，管理者都必须以企业的目标为成功的核心，了解企业要求自身要取得怎样的目标。明确的目标首先应该是，规定自己对各领域的公司目标所做的贡献，再者是兼顾了短期和长期的目标。靠突击式的危机解决方式来进行目标制定，是一种非常不明智的做法。每位管理人员在进行目标的制定时，需要阐明和理解他的上级和自己的职务，认真参与他的上级单位目标的制定工作，用积极的行动对上级目标承担责任，同时上级单位也应该对下级管理者目标的制定提供帮助，成为其进行目标制定的“助手”角色。他必须知道和了解企业的最终目标、期望、衡量标准等内容，然后写下适用于自己的绩效标准。然后为实现这些绩效标准，自己必须要做到的事情。此外，还必须列出他的上级和公司所做的，对他产生帮助和造成妨碍的事情。然后对下一年实现自己的目标而要采取的行动提出建议。下一步管理者需要通过衡量来进行自我控制，而对于大多数管理者都是从事职能性工作，因此进行绩效的自我衡量时，都必须以业务为中心，将注意力和努力指引到正确的方向。在衡量的过程中，也难免造成一些偏差，就是只以自己专业技艺来进行衡量，而没有站到整体的高度来进行衡量。衡量只应用来对管理者进行自我控制，而不应该是上级来对下级管理人员的控制。目标管理和自我的控制都需要进行自我的约束，如果每一个管理者都假设人们都是软弱的、不愿意承担责任的、懒惰的，那他就会得

到这样的人。如果假设人们都是强大的、愿意承担责任、愿意做出贡献的，那他可能会遭遇一些失败，但是，管理人员的职责就让人们充分的发挥力量。目标管理和自我控制使得公众利益成为目标，它能够激励管理人员采取行动，不过不是别人的要求和告诉他们去做，而是由于客观现实要求他必须采取行动。通过把客观需求转化为个人目标，它可以保证一定取得好的绩效，这是真正的自由。有这样一个事实，随着计算机和自动化技术的发展，劳动生产率的极大提高，劳动密集型产业向知识密集型产业过度，中层管理者在这一过程中不断的发展壮大。在传统的企业中，中层管理者充当着指挥者的角色，所致管理的深入，出现了更多的中层分工，在工作中也主要有一种横向和向上的责任，没有中层管理者都是企业某一领域的专业贡献者，对公司整体绩效负有责任，他们利用自身的专业知识成为企业的真正决策阶层。这是知识型组织与传统组织的最大不同。他不再只是已知的成果并按照预定的速度来维持机器运转的组织，而成为一种决策组织。在这种组织中，决策权力被下放到中层，在这种组织中，高层管理者与中层管理者之间的关系应该是这样的：中层承担起“教育”高层的责任，高层管理者必须了解知识型组织试图做什么，有能力做什么，识别出主要机会、主要需求和主要挑战是什么，因而他们两者之间实际上是需要建立起协作和双向沟通的关系。高层管理者的一项职责是动员、组织、安排和指导知识工作。再也不能把组织中的管理者和专业人员当做下属来对待。所以，知识型组织就是管理理论、管理思想和管理期望长所追求的。组织的目标在于使平凡的人从事不平凡的工作，取得杰出的绩效，这就是绩效的精神，这是组织的重点，组织的重点还需放在机会上，而不是问题上，这是创造和维持成就精神的做法，同时要求努力将机会转化为成果。对于人员的决策中，通过对人员的工资报酬、晋升、降职和离职等控制手段，来树立正确的价值观念，维持企业的公平、平等的价值内涵。对于组织领导而言，就是把一个人的视野提升到更高的水平，绩效提高到更高的标准，使性格超越平常的限制条件。要为这样的领导打下基础，最好的方法是培养出一种管理的精神，要能在组织的日常工作中确立严格的行为准则和责任标准、较高的绩效标准和对别人及其工作的尊重。管理的技能有这样几个方面：做出有效的决策，在组织内、外部进行沟通，正确运用控制和衡量，正确运用分析工具，即管理科学。有效决策方面，作者例举了日本人

和西方人在做决策方面的差异，日本人做决策时关注和讨论的重点是在决策内容本身，而不是在于结果。西方人在决策时关注重点就有不同，关注和讨论的重点在结果，而不是决策的内容。日本人在决策过程中，始终关注对问题的理解，并不急于对答案的讨论，对于决策内容涉及的各个方面，就不同讨论中各方持有的反对意见进行商讨，注意力放在各种可供选择的方案上，最后得出折中一致性的结果，当决策做出以后就可以很快的进行执行，而西方式的决策是决策做出以后，还需将这项决策进行推广和宣传，可能在实施的过程中面临很多阻力。在比较两者之间的区别以后，作者很明显偏向于日本人这种决策方式一方。从这点上来讲，身在有日本决策文化影响的企业，能够在这一点上有较为深入的了解。我曾经受上级委派参加主要由日本人构成的讨论会议，主要内容是内部杂志的发行内容的讨论，讨论聚集了多个部门的管理者，会议开始之前，他们会将杂志内容的各种预备方案发到每个人的手上，然后就逐项对各个方案的内容展开讨论，各个部门都可以发表意见，提出异议，以及修改的意见，每次讨论都不急于做出决定使用哪种方案，因此，对于每期杂志的发行都会经过很多次讨论，而最终确定方式进行发行的时候就会呈现出一本基本符合各个部门阅读的读本。对于发行杂志一类的工作是属于小型决策，从中我不仅看出日本人对于工作的认真负责的态度，也深入体会到了日本人关于决策的通常方式。关于决策存在的几点问题，一是要有不同的意见以及可供选择的方案，缺少这两点所做出的决策通常不会是一项好的决策，因为每一个参与辩护人都希望从决策者那里得到对自己有利得决策，因此存在先入为主的束缚，因此决策过程要考虑到各个人的不同意见，通过各自提供证据，经过深思熟虑做出的决策通常是一项好的决策。二是做出决策的时候需要权衡采取行动和风险，决定采取行动了就要全力以赴，没有折中的办法。三是在做决策的过程中不要进行错误的妥协，因为任何决策都不是完美的，不可能没有反对的声音，因此在决策之初就需要客观的要求出发。总之，决策是一项承担风险的事，是对判断力的一种挑战，它需要发挥想象力，充分调动各种资源，采取有效的行动。之前讲到了决策的过程，过程中有很多讨论、辩护等内容，要使各参与方最终能够达成较为一致的结果，关键还是在于沟通。现今社会，知识大爆炸，信息大爆炸。信息和数据的发展阻碍了沟通的进行，而数据和信息本身并不能说话，还需将其进行转化为对

方能够听懂的语言。我们在有效沟通之前需要清楚的是沟通是一种感知、一种期望、提出要求。从接收者来说，感知是一种经验，如果不能感知到信息的发出者的东西，就无法听懂他人的语言，同样对于信息的发出者而言，要清楚对方感知东西的期望是什么，当做到这一点就很容易形成沟通。而沟通必然会提出要求，要求接收者变成什么样的人、做或相信某件事情。从这点出发就可以很清楚的了解为什么自上而下的沟通是行不通的，原因是不以接收者的感知为出发点。因此处在如今信息爆炸的时代，促使我们进行有效的沟通是非常必要的，它是死的信息在整个过程中活跃起来。作为管理人员，在获得与上级有效沟通的情况下，再进行与下级的有效沟通，清楚自己的绩效要求和目标，这样才能建立自上而下的一整套、具有向心力的各个角色的目标。这样，至少在组织中人员的目标变得一致了，这是我们取得杰出绩效的前提条件。管理的第三项技能是利用核查来进行控制和管理，这点对于我们部门现今的工作非常具有指导意义。随着中国版系统的日臻完善，从代理商和厂家自身的关键业务，都将纳入到系统上进行，更为重要的是代理商的经营活动也会在这上面进行。业务在系统的完善势必产生大量的数据，技术的进步让我们可以随心所欲的得到更多、更准确的数据。这些数据及生成的各种报表也构成了我们及代理商经营的核查内容，这就需要我们首先清楚核查的特点，特别是对于不可衡量的事件的核查，如国家宏观经济环境的改变，行业大的政策的下发等。这些核查才真正构成了我们企业决策领域，因而我们在对其部分数据准确量化的基础上，更应该重视其难以衡量事件的核查。从作者的观点中，核查需符合一定的规范。一是符合经济性，“为达到控制的目的，我们需要知道的最低限度的信息是什么？”，系统完善后，我们掌握大量的数据，为了解某一现象，我们需要的最少的报告和统计是什么？因此，这也形成了在后续工作中如何建立统计功能模块的指导思想；二是进行有意义的衡量，要将系统资源用到我们应该集中精力的地方；三是核查必须适合被衡量的的现象的特点和特质，在进行衡量时我们要找准被衡量对象的特质和类型，如代理店人员配置就不能单纯以绝对的数量来进行衡量，而应该以与主机的管理台量相匹配；四是核查的时间要与被衡量事件的时间幅度相一致；最后是核查要简单，具有可操作性。完成对管理的技能的理解后，作者又给我们敲响了警钟，管理科学不是计算方法，而是一种分析工具，目的是帮助管

理人员进行诊断，任务是帮助管理人员认识问题和提炼看法，而不是开处方。因此我们需正确认识管理科学的现实意义。对于公司组织机构的研究，组织形式和公司规模就相当于生产关系与生产力的关系类似，两者要相互匹配，不然，落后的组织结构会让企业获得糟糕的绩效。彼得首先例举法约尔和斯隆提出的职能制和联邦分权制，其产生过程也是与当时的公司状况和实际需要提出来的，根据对两个人的两个公司的业务的实际业务、产品和发展战略上来仔细进行分析后得出的。因此，在进行组织的设计的时候，首先应该清楚的知道，组织结构不是自发的演变而来的，而是需要分析、思考和研究。再者应该清楚，组织结构应该包含所以的组成结构单位。最后，我们应该根据公司的战略及时调整结构。有了这样的认识，我们就需要清楚工商企业所包含的工作内容有日常经营、高层管理和创新工作等三项内容。在进行组织设计的时候要摒弃以人为中心的原则，相当于职务的设计原则相似，而要以任务为中心。在选择科层结构还是自由结构的方面，组织设计者进行长期的论战，在作者的角度来讲，应该以科层结构作为稳定的决策结构，也需要有将团队、任务小组进行临时组建的能力。接着作者分析了组织结构基本构成单位，任何取得成就的公司，都会把公司最关键的活动作为组织结构的核心，这些关键活动就是取得企业杰出绩效的活动。对于贡献的分类，促成了我们对于公司活动的分类，他决定了进行组织设计的时候哪些活动应该合并，哪些活动应该分开。可分为：一是生产性活动，这是对公司产生直接收益的活动，如销售；二是支持性活动，如制造；三是辅助性活动，如厂务活动等；四是高层活动。而到了具体到了各个较为细致的活动的组织时，将哪些内容进行合并，哪些内容分开，依照哪些关键因素来进行界定变得非常必要，依照作者的观点，利用信息的流动来进行分析，还有就是做出相同贡献的活动可以合并为一个部门。接下来面临的难题是怎样将这些基本构成单位连接起来。这需要从决策和关系两个方面进行分析。按照决策的执行方法，涉及的各个管理层面决定了某项工作归属到哪里。这就需要了解决策的性质，决策涉及将来时间的长短，决策对其他职能、其他领域或整个企业的影响，以及防止出现决策“次优化”，即决策未能触及到领域，造成重点发生重大变化，还有决策出现的频率等，一般决策坚持尽可能在最低的层次上做出，以及必须向什么人进行汇报。而关系的分析决定了构成要素应该归属在哪里的问题，原则

是关系尽可能的少，而每一项关系都要发挥作用。有了对关键活动、贡献、决策、关系的分析，现在我们需要了解组织设计的逻辑是什么了。以工作和任务建立起来的组织，分别是职能原则和团队原则，他们以工作和工作阶段的相对静止和运动关系来进行对比，两种原则是相互对立的，但是可以是相互间互为补充的。以成果和绩效建立起来的，分别是联邦分权制和模拟分权制原则。而以关系建立起来的，为系统原则。这五种组织设计的逻辑基本上涵盖了现代工商企业的所有组织类型。作者在文中也多次进行各种组织的利弊进行分析，也就是说没有一种完美的组织结构，只有将害处降到更低的结构。结构也与公司规模有着密切的联系。就我们公司而言，整体上也属于联邦分权制的范畴，在今后的工作中就可以用到这部分关于组织的原则和经验进行分析，来指导我们队组织的深入理解。只有在知道整体的结构上，才能清楚的知道自己在组织中定位，在制定目标上也就更加的清晰。通过本书内容的梳理，基本的组成逻辑是点、线、面、体的关系，由管理者开始，总结了什么是管理者，什么是管理，管理者的工作内容，如何进行职务设计，如何进行有效的管理，从中层管理到知识型管理的内容是什么，管理的技能有哪些，最后重点通过前面的内容如何来构建一个适合工商企业的管理组织等一系列内容。因此作者的思路也是具有逻辑性的，这也给我们在今后进行分析的时候也要注意逻辑性，作者在文章中有个非常重要的观点，能够将事情在简单的步骤解决，就在这个层面上进行解决，如决策范围，组织设计，核查的信息等都是这种指导思想。