寻求未来的竞争优势

平台生态圈的竞争，事实是再一次从顾客泛边效应、定价策略、平台定位和平台扩展四个角度阐述平台竞争方向。我们更愿意将顺序调整为定位、扩展、定价策略、泛边管理四个维度。

一、解决核心定位的问题

（1）好的定位需要逻辑一致。平台的核心定位有三种选择：产业市场细分、地理区域细分、客群细分。平台的定位，本质仍然遵循市场营销中的市场细分与市场定位原则，考虑细分群体的规模、显著性、可接近性、确切性等，随着中国经济的发展，各行各业都裂变出不同的市场定位品牌，大部分，都是被选择的结果，你想往这些方向定位，但事实上消费市场最终对品牌形成的心智资源却是其他方向，大部分原因，事实上是企业自身的逻辑冲突。李宁做了个90后的广告，可广告主角林丹、伊辛巴耶娃、巴郎·戴维斯等没有一个90后，所以一大批90后对广告恶语相向，不知道李宁到00后成主角时怎么办，企业只要做十年吗？广告的诉求，年龄不应是关键，青春活力才是核心。从设计及品牌喜好度上，年轻一代更喜欢没标牌的潮牌，上面印上奇奇怪怪的图案，李宁显然没有解决这些定位一体化的逻辑；企业的设计、商品、宣传与希望传达的新生代定位是不匹配的。许多企业正在做相同的事情，说与做各是一套。当阿里巴巴越来越远离商业本身、当微信越来越功利、当QQ越来越远离沟通的时候，再大的平台，也会面临慢慢被分解和细分化的可能。

（2）好的定位是建立对比优势。对零售业来说，今天首先是定位越来越难以明确，企业需要增强的是对比优势。百货所谓的中高端面临大众定位的冲击，高端失去了赖以生存的土壤环境，所谓“奢侈”越来越走向大众化，新消费时代的“品质生活”需要更多的时代内涵，传统的东西，大家都在做，我们需要比对手体现更多的元素。超市是全客群服务，商品及服务的同质化更严重，所谓超市的定位，更多是超市自身的管理表现造成的顾客心智印象，我们必须在现场寻求表现的突破，需要更多的精力、人力和资源去维护现场。定位，并未创造更多的新意，而只是重塑顾客已有的心智认识，在对比中，体现对企业的印象。

（3）定位由核心的产品决定，核心产品需要简单突出。核心的产品由企业的核心机制决定，核心的机制由企业驱动系统决定。企业的驱动系统往往倾向于追求更多，但今天可能有些不同。我们有时希望我们能够给与顾客很多，这样他们会更加满意，但事实上，当消费者面临更多选择时，我们可能更多需要做减法。顾客有更多的渠道，不需要你这里做不专业的事情，并且，传统零售业依靠人来完成的许多工作，事实上正变的日益不专业，所以我们给顾客的心智定位，正变的越来越差。如苏宁，更名苏宁云商，除开设苏宁生活广场、Expo超级店和乐购仕外，收购红孩子、投资视频PPTV、成立苏宁银行、收购团购满座网….线上线下同价把厂家和促销员折腾的半死、苏宁oto购物节更是不知所云，看看财报， 2014上半年苏宁仅实现营业总收入511.60亿元，去年同期555.32亿元，同比下降7.9%，归属上市公司股东的净利润亏损7.49亿元，去年同期净亏损7.34亿元……京东告诉别人他物流快，苏宁告诉别人什么，不知道！苏宁的核心产品正失去逻辑。事实上有人认为，苏宁不如将有限的资源、人力、资金投入到乐购仕购物中心的建设中，重点打造苏宁易购的，将两核结合来构建O2O，或许苏宁会有新生的机会，毕竟这是苏宁一直擅长的。未来在赢家通吃的丛林中，企业可能需要选择简单的内核。

对超市来说，我们看到了乐城的变化、惊艳于胖东来的变态现场，其实对消费者来说，环境、科技，都是锦上添花的浮云，核心还是这两家企业有好东西卖。对比自己呢？我们的商品足够优秀吗？差异化做到了吗？日常行为多少精力是研究商品？多少资源投入做商品开发？生鲜多少人力在从事相关工作？资源、技术投入的比例是多少？与永辉比较有超越吗？如果没有，现实也只能重新规划。对百货来说，品牌管理是否真正直达消费者品牌忠诚心田？高端顾客是否真正体会到了体面与尊荣？深度联营是否真正打造了平台效益？如果没有，定位也只能不断思考。我们都在着急行业的变幻，紧张于新技术的冲击，可企业有多少企业真心投入资源建设和打造自己的核心产品、变幻自己的核心机制呢？核心商品不强，企业即使引进了先进技术，在顾客那感受到的仍将是低频冰冷的互动。

百货需要我们专注于品牌管理和顾客管理，超市需要我们专注于生鲜管理和品类打造，这些将是我们的内核。做好自己，做简单的自己，比超越别人更加重要，我们永远需要专注的是自己的问题。

二、“赢家通吃”的扩展条件

（1）做好基础，先不要考虑赢家通吃。在平台产业中，高度的跨边网络效应、高度的同边网络效应和高度的转换成本可以创造赢家通吃的局面，可以考虑的是价格策略（价格水平他人难以企及）、技术领先（技术效益持续领先）、综合功能（营运系统超越同行）和高品质的服务（综合体验行业翘楚）等等；几乎所有的企业都选择希望成为第一，但我个人建议，企业不妨先从做小开始，做好真实的自己开始定位，服务好了本应该抓住的顾客、本应该归来的市场、本应该做成的业务，然后才有赢家通吃的基础。

困难的时候需要企业练习内功，今天，似乎很多企业过于去追求所谓的新技术及新运用，却忽略了即使新技术运用上了，也需要的基础，当然，一些新技术运用正在基础化。但假若哪一天环境变好了，我们准备好了吗？新形势下，我们在区域市场，具备赢家通吃的条件吗？

（2）敢于舍弃原来的自我，才有赢家通吃的可能。在中国，创造赢家通吃的局面是很难。因为中国人太多，模仿和创新同样空间巨大，缝隙市场总是很快被填满。但在区域或特定市场，创造赢家通吃是有可能的。传统零售业缺乏赢家通吃的基因，创造相对市场优势，需要企业坚定的自我，让顾客不断增加、让供应商更加信服并永远停留很难，新的网络时代，需要一些利益规则的变化，创造“合赢”的局面，才能为赢家通吃创造条件。然而传统零售业很难拜托路径依赖，舍弃既得利益逻辑。万科的王石在一次演讲中介绍了一个游戏，让八个人把一个竹竿放下，结果这支竹竿却越抬越高，这是所有成功企业的宿命，也是人性，注定有些企业要把竹竿高到所有人都难以掌控时才能真正放下。

三、多栖息地决定跨边定价策略

多栖息地，低转换成本是传统零售业顾客边的现实表现，今天如此，未来更胜。网络最近的频繁造假有可能造成网购的蝴蝶效应，但是线下零售并没有更好的接盘，也未建立起更好的商品质量体系，这使得线上线下进入比差状况，这种情况下，价格，仍成为影响顾客栖息的重要因素。

（1）在未能打造品质形象的前提下，必须关注价格形象问题。对许多顾客来说，在意

的不仅仅是几块几毛钱，而是购物行为中的公平。顾客去精品超市购物，都说贵，但其实心理是顺的，但去一家常规超市购物说贵，80%都很气不顺，顾客并非不愿意花费更多的费用用于消费，只是企业自己让顾客去关注了价格。

（2）好东西的让利会激发更多的弹性效应，定价策略与企业的核心产品是息息相关的。超市之中，大润发的堡垒商品非常具有冲击力，但其实许多超市的价低程度比大润发更高，然而并不能引起顾客的共鸣，反倒让顾客认为便宜是应该的，问题的核心在于大润发除了低价，还提供了很好的环境、丰富的商品选择和舒适的购物体验，全面无短板的运作系统才是大润发成功的核心。假若大润发只有特价没有品质，她一定不会比今天更加成功。多栖息地的顾客考验我们的是综合能力，顾客很多东西见怪不怪的时候，超越才能打动其心，全面才能锁定其人。因此，线上需要的是简单与产品能力突出，线下要求是产品能力突出和综合服务质量，这些差别影响企业定价策略，在未来线上线下融合的情况下，顾客对线上的要求会越来越简单，对线下的要求则会越来越复杂，因此，从分工上说，把核心的产品竞争力交到线上、把复杂的服务系统交到线下更有可能，线下要素更加决定企业的核心价格体系。某天大润发飞牛网和壹号店一样成功了，大润发将掌控另外一种定价局面。

（3）要提到价格策略组合。在平台的定价策略，讲究的是未来补贴现在，付费补贴免费，企业最后都是要生存的，如果拿十年为阶段统算盈利状况，线上与线下零售的各种费率应该相似，只不过线上更多是“拿青春赌明天”，开始是疯狂低价和补贴积攒网络效应，策略组合是“时间”为核心；线下更需要“用真情换此生”，利益重新分配，把供应商的支持，转化为对顾客的让利，策略组合以“品类”为核心。

（4）需要强调策略的持续性。当顾客认同了天猫的双十一时，天猫再在其他时间窗口搞大促，无疑会破坏顾客心智认识；实体零售也一样，外资超市的供应商分类策略及价格策略应该是一致的，让业务操作者形成简单共识，我们的策略组合怎么做，一年两年十年均是如此，由此形成为内功。我们的业务策略是什么？高价？低价？谁高谁低？何时高何时低？十个业务人员十个说法，这方面我们还需要积累。尽管企业要不断求变适应市场和环境，但企业更应该有一些基础精髓是应该长期坚持的。

四、提升生态圈的延展性

生态圈的延展，核心是保障顾客的持续扩大。世纪佳缘通过机制超越了珍爱网和百合网。世纪佳缘中立多元的机制战胜了依靠人工红娘的珍爱和以测评推荐为主的百合网。这给我们最大的启发在于社会化创造，网络效应更多要依赖于社会化自身的创造，而不能仅靠平台自身的推动。淘宝的壮大是社会化的典型，泛边的效益用支付宝实现了赢家通吃的局面。传统零售业似乎缺少这方面的基因。我们总是默默的埋头苦干，费尽心思想法吸引顾客，我们有什么方法可以完全锁定消费者，让消费者在我们的生态圈中提出建议、自行聚集、表达需求、表达关注、创造引爆点吗？有什么方式让供应商和消费者直接互动、直接要求、增强参与感吗？这样的社会化可能不受掌控，风险很大，但却是赢家通吃泛边的最佳可能，否则，永远是平台自说自话。目前，微信的朋友圈似乎正在起到这样的效果，但真正让圈子扩大的，还是商业本身。

时代赋予了生态圈的竞争新的规则和机制，核心仍是一个中心两个基本点。赢得未来需要与时俱进，更需要精准定位，坚持自己，提升顾客服务价值，是永远的话题。

第二篇：竞争优势读后感

《竞争优势》读书笔记

本书由四部分组成。第一部分阐述了竞争优势的类型和企业如何能够获取它们。第二部分讨论了产业内的竞争景框及其对竞争优势的影响。第三部分论述了相关产业的竞争景框，或者说公司战略如何对业务单元的竞争优势做出贡献。第四部分拓展了竞争战略全面的含义，包括处理不确定性和改善或保护竞争地位的方法.

基本概念

一、竞争战略的选择的两个中心问题（产业吸引力、竞争地位）

1.业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业的吸引力——产业固有的盈利能

2.决定产业内相对竞争地位的因素——产业内部不同企业的盈利能力

二、竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值

三、竞争优势的两种基本形式：成本领先、差异

四、决定企业盈利的首要和根本因素是产业吸引力

五、五种竞争作用力分析产业吸引力，随产业不同而不同，随产业发展而发展。企业通过其战略能对这五种作用力施加影响。

六、改变产业结构的战略是双刃剑，因为企业能想改善产业结构和盈利能力那样轻而易举地破坏掉他们。

七、决定盈利能力的关键问题时企业是否能攫取趣味买房创造的价值，或是确保这种价值不落入他人囊中，产业结构决定了谁占有为买方创造的产品价值的比例。

八、供求平衡影响短期盈利能力，产业结构决定了长期盈利能力。

九、获得可持续竞争优势的三个基本战略：成本领先、差异化、目标集中（成本集中、差异化集中）

十、成本领先、差异化在多个产业细分的广阔范围内寻求优势，集中战略在单个细分中寻求成本优势或差异化。

十一、竞争优势为任何战略的核心所在

十二、典型的低成本生产商销售标准的、实惠的产品并且极力强调冲一切来源中获得规模经济或绝对成本优势。成本领先者不能无视差异化战略，差异化的价值近似意味着为获取满意的市场份额而进行的必要的削价不会抵销成本领先者的成本优势。成本领先战略，要求企业是唯一的成本领先者，格外依赖于先发制人。

十三、差异化战略的指导下，企业力求求客户普遍重视的一些方面在产业内独树一帜，他选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足客户的要求，他因其独特的地位而获得溢价的报酬。

十四、与成本领先战略相反，如果存在多种为客户普遍重视的特质，产业中将可能有不止一种成功的差异化战略。

十五、集中战略的奇特选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为它们服务而不是为其他细分市场服务。目标市场必须或者满足客户的特殊需要，或者为了适合目标市场的生产和交货体系必须与其他产业细分市场不同。

十六、集中战略的企业在其他细分市场上也应有与竞争对手类似的服务。

十七、决定产业盈利能力的五种竞争作用力：任何产业，无论是国内或国际的，无论生产产品或提供服务，竞争规律都将体现五种竞争的作用力：

1. 新的竞争对手入侵；

2. 替代品的威胁；

3. 客户的侃价能力；

4. 供应商的侃价能力；

5. 以及现存竞争对手之间的竞争。

满足买方需求或许是产业盈利能力的必要条件，但并非是充分条件。决定盈利能力的关键问题是企业是否能攫取其为买方创造的价值，或是否确保这种价值不落入他人囊中产业结构决定了谁占有为买方创造的产品价值的比例。如果一个产业的产品不能力客户创造较多的价值，不管产业结构的其它因素如何，企业的获利将微乎其微。

将企业作为一个整体来看无法认识竞争优势。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并且奠定了标歧立异的基础。例如，成本优势来源于一些完全不同的资源，如低成本货物分销体系、高效率的组装过程或者使用出色的销售队伍。标歧立异取决于类似的多种多样的因素，包括高质量原材料的采购、快速反应的定货系统或卓越的产品设计。

成本行为

企业的成本地位源于其价值活动的成本行为。成本行为取决于影响成本的一些结构性因素，我称之为成本驱动因素。若干个成本驱动因素可以结合起来决定一种既定活动的成本。同一产业的各个企业如果采取不同的价值链，那么它们之间重要的一个或多个成本驱动因素便可能互不相同。企业在一项价值活动中的相对成本地位取决于它相对于重要成本驱动因素的地位。

成本驱动因素

十种主要成本驱动因素决定了价值活动的成本行为，它们是：规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整台、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素。成本驱动因素是一项活动成本的结构性原因，或多或少能够置于企业控制之下。驱动因素常常相互作用以决定一种特定活动的成本行为，各项价值活动中成本驱动因素的相对影响会大相径庭。因此，没有一种成本驱动因素，如规模或学习曲线等等会成为企业成本地位的唯一决定因素。判定每种价值活动的成本驱动因素能够使企业对其相对成本地位的来源和它如何被改变有一个深刻的认识。证券市场周刊商业地产重估。竞争对手带来的战略好处合适竞争对手的存在，可以带来许多战略上的好处，它们可归人以下四个基本类型：增加竞争优势，改善当前产业结构，有助于市场开发，以及扼制进入。随着产业的不同以及企业采取战略的不同，可获取的特定好处也不同。

最佳市场结构

竞争对手选择的原则表明，拥有百分之百的市场份额很少是最优的，虽然这种可能存在。有时对企业而言，放弃一些地位让好竞争对手占有，要比维持或增加市场份额更明智。虽然这可能与某些企业经理的观点相反，甚至在另一些人看来就是异端邪说，但从长远来看，它可能是提高竞争优势和改变产业结构的最佳途径。企业应当提出的正确问题是：怎样的市场份额和竞争对手结构才是最优的？由于已经说明了企业辨识和影响好竞争对手的方法，下面我将考虑可能最好服务于企业长期战略地位的竞争对手结构。一般来说，决定企业理想市场份额的因素是很多很复杂的。但是，制订一些通用原则来评价企业应占的市场份额和理想的竞争对手模式，是可能的。我先说明决定理想结构的因素，然后再考虑在现有竞争对手结构的情况下，企业应当如何向理想结构过渡。

最优竞争对手结构

企业在目标产业部分的最佳市场份额，应当足够高以免诱使竞争对手向其进攻。企业还

必须具有充分的市场份额方面的优越性（和其它与市场份额无关的竞争优势相结合）以维持产业均衡。如下所述，产业不同，保持稳定所需的领导者和追随者之间的份额差距也会不同。

对于如何判断企业的竞争优势和寻找增强竞争优势方法的问题，波特提出了“价值链”的概念。即将企业的整体运营过程看作是一系列相互分离的基本活动和辅助活动的集合，集合中的每一种活动都对企业相对成本地位有所贡献，同时也奠定了标歧立异的基础。价值链为我们提供了判定竞争优势的工具，企业可以用它来分析构成价值链的各种活动是如何连接起来的，如何与其供应商、渠道和买方的各种活动连接起来的以及这些联系是如何影响竞争优势的。运用价值链进行分析贯穿了全书的始终，也是本书的贡献所在。由于竞争景框形成了价值链的结构与经济性，所以竞争景框，即企业活动的空间范围，无论是产业内部的还是涉及相关产业的竞争景框都会对竞争优势的获取与保持有很大的影响。竞争景框与价值链是相互作用密切相关的。竞争景框通过价值链施加影响来左右竞争优势，价值链则可用于分析相对成本地位、经营歧异性及在获得竞争优势时竞争景框的作用。本书分别讨论了产业内竞争景框和相关产业竞争景框对竞争优势的影响。书中主要讨论两个问题：竞争优势的创造与获取，竞争优势的保持。

一、竞争优势的创造与获取

首先论述了企业如何获取持久的成本优势和企业如何区别竞争对手而获得标歧立异优势。对于获取成本优势，价值链作为分析工具，描述了企业自身关于成本行为分析、相对成本地位分析及其决定因素。同时也运用价值链对竞争者的相对成本进行了分析，建立了企业能够取得持续性成本优势或使成本劣势最小化的框架，并提出了战略性成本分析的具体步骤。对于如何获得歧异性优势，同样以价值链为工具来分析企业差异性的根源和顾客价值链。经营歧异性来源于企业所进行的各种具体活动和这些活动影响买方的方式。即经营歧异性来源于价值链，实际上任何一种价值活动都是独特性的一个潜在来源。同时也分析了买方价值链，论述了如何将对买方的价值分析转化为具体的购买标准。最后根据本企业的价值链和买方价值链的分析，建立了分析经营歧异性和选择歧异性战略的框架，提出了获取标歧立异优势的具体实施步骤。

二、竞争优势的保持

由于企业所处的产业环境和竞争者是不断变化的，企业要想使竞争战略更加有效和保持已有的竞争优势，必须在面临明确不确定性时制定相应的竞争战略。他在产业演进的基础上提出了产业图景的的思想，阐述了如何利用产业图景来勾勒未来可能的产业结构范围，并做出相应的战略选择。最后波特发展了竞争战略中的三大竞争战略，提出了为保持竞争战优势的两大战略：防御性战略和进攻性战略。并详细地阐述了他们的实施条件与原则。这就发展了竞争战略思想，不仅包括获取竞争优势的战略，还涉及到了保持竞争优势的战略。