阿米巴经营模式

阿米巴经营模式是日本的稻盛和夫独创的经营模式，阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。

王育琨-稻盛和夫的阿米巴哲学

王育琨-清华大学中国企业家思想研究中心主任、管理学家

已是耄耋之年的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请，于2月1日出任已申请破产保护的日航CEO。他坚信，"只要注入经营真谛，日航一定能够重生"。稻盛和夫这里说的"经营真谛"，就是阿米巴经营的一整套现场调节激励员工精神气的会计体系和经营管理体系。

稻盛和夫创业遇

19xx年稻盛和夫创立京瓷公司，当时只有28个人。第二年招聘了10个高材生-高中毕业生。他们工作了一年，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，还写下了血书，如果不能保障他们的未来，他们就辞职！他坐下来，将心比心跟这些员工谈话。谈判持续了三天三夜，最后他把刀子往桌上一拍说："我要用我的生命做赌注，为了大家过上好日子我会去维护好这个公司。如果我是为了自己的私心杂念而经营公司，你们可以砍死我！"

最后，大家总算信服了。说服了那些要辞职的人，却没有说服他自己。稻盛和夫苦思冥想了几个星期以后，终于想明白了：年轻员工是把自己的一生托付给了公司，所以公司的首要目的就是要保障员工及其家庭的幸福。我必须带头为员工谋幸福，这是我的使命！

变出1万个稻盛和夫

经营目的做了调整，稻盛和夫与员工之间也就明确为一种伙伴关系。创业时28个人，他处处冲在第一线，是研发、制造、技术服务等等的大头兵，可以说是阵阵不落。但是公司扩展成了100人、200人、300人，他再能折腾，再阵阵不落，也忙不过来了。公司经营管理到底靠什么？

中国的《西游记》给他很强的启示。孙悟空一遇险情，就会拔出一把毫毛来一吹，每一个敌手跟前便都有一个孙悟空在那里对垒。稻盛和夫就想，我能不能学学孙悟空，也拔出一把毫毛来一吹，每一个业务现场都是稻盛和夫？

稻盛和夫是从一线技术攻关的大头兵起步。在松风工业快要倒闭的时候，正是他这个大头兵，冒着当"工贼"的风险，不去参加罢工，而是一心研究新产品，结果给公司带来了滚滚订单。他明白，公司的发展，不靠高层管理的高瞻远瞩，也不靠总裁的英明果断，而是靠关键现场的员工，发奋努力把活做到极致。

几个因素的综合，使得稻盛和夫有一天突然产生一个想法：既然我一个人能够管理100名员工，而一些中层人员还只能管理20、30人，为什么不把公司分解成若干小集体呢？何不放权给这些小集体让他们自己管理呢？

这样的思考，让稻盛和夫联想起在鹿儿岛大学学习的阿米巴。阿米巴又称变形虫，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名。变形虫最大的特性是能

够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。他很兴奋，就用阿米巴来形容他的小集体管理。

稻盛和夫还进一步想：既然要把公司分解成若干个小集体，何不让这些小集体独立核算呢？

关注整体效益

20xx年11月初，稻盛和夫与张瑞敏在中外管理恳谈会上对话。两个人讲话的主题是一个，稻盛和夫讲阿米巴经营，张瑞敏讲自主经济体。可是我看到两人的侧重点不同。于是在互动环节就问了一个问题。"看着两位大师讲的同一主题，但是考核方法上有很大区别。能否请两位大师各自讲述一下各自的考核方法？"主持人在转述我的问题的时候，转换成只问张瑞敏"自主经营体"是如何考核的。张瑞敏说，标准利润留归公司，超额利润归自主经济体分配。

后来中午跟稻盛和夫一起吃饭。他说当张先生讲到对自主经济体考核的时候，他就想站起来说，"你那是成果主义！那样是行不通的！我搞了几十年的阿米巴，我知道其中的窍门。"成果主义会激励各经济体去争抢资源，结果使得整体配合的效能不好。而阿米巴经营要的是整体效益。

19xx年，稻盛和夫和青山正道联合推出了"单位时间核算制度"方案。19xx年，京瓷公司在正式导入"阿米巴经营"时，"单位时间核算制度"作为衡量经营状况的重要指标纳入了阿米巴经营体系。阿米巴经营单位时间核算价值公式为：

总附加价值=总收入－人工费以外总费用

每小时贡献价值=总附加价值/总劳动时间

小组劳动贡献=每小时附加价值/小时工资

在阿米巴经营中，阿米巴设定的目标不是成本而是生产量和附加值。主角是以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的"人"组成的团队，焦点在于阿米巴团队创造的附加值。

通过单位时间核算制度公式，使各个部门、各小组，甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。一般来说，大公司的员工很难对自己工作的具体成果有实在的感觉，他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮。从这点上看，单位时间的附加价值激励员工的动力。因此，阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系，每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在当中实现自我。公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值，各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润，及其占公司总利润的百分比等等，都一目了然。

每个小组的成绩当然有高下之分，但公司并不因此在工资、奖金上有差别待遇。对成绩好的小组只是做些表扬，颁赠纪念品，京瓷始终坚持只给予他们"对公司有贡献"的荣誉。对经营业绩不佳的阿米巴，公司会严格追究责任，但所谓"经营业绩不佳"并非单看附加值，也会从附加值来考察经营内容。有时单位时间附加价值较高的阿米巴干部反倒得到低评价，因为他可能为了自身利益，而不顾其他阿米巴如何，从而被认定为"经营业绩"不佳。这样做是为了避免各个阿米巴之间恶性竞争局面的出现。

可以说，京瓷公司的阿米巴经营，就是一种基于现场的管理会计体系。它将公司组织分为一个个"阿米巴"小集体，而各个小集体，就像是一个一个的中小企业，在保持活力的同时，以"单位时间核算"这种独特的经营指标为基础，彻底追求附加价值的最大化。

不是诀窍，是经营之道

稻盛和夫再三申明，阿米巴经营不是人们所称道的"经营诀窍"。仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴经营是以经营哲学作为基础，是与公司运作的各项制度息息相关的整体经营管理系统。

阿米巴的经营判断基准不是"作为京瓷何谓正确？"，更不是"作为经营者的我个人何谓正确？"，而是"作为人何谓正确？"。因此就具备普遍性，就能够与全体员工所共有。作为人，正义、公正、勤奋、谦虚、正直、博爱等，这些都是从孩童时代起，父母、老师天天教导的、最朴实的伦理观。

通过阿米巴经营的3个目的的解释，明确阿米巴经营所希望建构的经营体系。阿米巴经营第一个目的是"确立与市场挂钩的部门核算制度"；第二个目的是"培养具有经营者意识的人才"；第三个目的是"实现全体员工共同参与经营"。

京瓷公司就是由3000多个"阿米巴小组"的单位构成。稻盛和夫还组织了一套以"阿米巴小组"为单位的独立核算体制。"阿米巴"指的是工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的工作单位，一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。每人都从属于自己的阿米巴小组，每个阿米巴小组平均由十多人组成。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体，再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。

造就整体人

19xx年，体现稻盛和夫"敬天爱人"、"以心经营"思想的"员工手册"问世。19xx年，《京瓷哲学手册》成为员工人手一本的语录。每天早晨，京瓷公司员工都有早读的安排。每天结合你自己的任务和紧迫需要处理的事，读《京瓷哲学手册》都会有不同的感受。

稻盛和夫把为了追求员工及其家庭的幸福，作为公司第一目标。位列第二的目标是为了协作商的员工及其家庭的幸福，第三目标是为了客户，第四目标是为了社区，第五目标才是为了股东。这个目标序列，很大程度上代表稻盛和夫究竟要在公司打造一个什么样的文化场。这也是实行阿米巴经营最重要的一道关。

我在与企业高管交流时，常常以"公司为什么"为题互动，让参与者把客户、股东、员工、社会、协作商排出一个顺序来。迄今只有两个公司的高管，与稻盛和夫排序完全一致。一个是杭州实达公司的刘红军（参见《答案永远在现场》），一个是《现代快报》的袁海兴。

把员工的发展放在首位，也就是要把造就自由的、追求一刻接一刻极致的整体人放在了首位。这是稻盛和夫最大的秘密。

阿米巴经营既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业伦理和个人素质。京瓷成功地把阿米巴架构上的、以联结决算为基础的纵向管理网和间接部门间横向管理网结合起来，得以从两方面对经营业绩进行全局把握。

阿米巴经营的概念

变形虫灵活易变的特性启发了稻盛和夫。他独创了一套组织管理机制——阿米巴经营，这是一种独特的管理会计体系。它将公司组织分为一个个的“阿米巴”小集体，各个小集体就像是一家家的中小企业，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，彻底追求附加价值的最大化。京瓷公司有1000多个阿米巴，利润中心下沉。意在最大限度地释放员工的现场创造力，把大公司的规模和小公司的好处统揽于一身。

一个订单来了，三五个人，二三十个人，甚至100多个人，组成一个行动组（项目组），由这个小组独立开发、落实生产、再交付客户。这个过程完结，这个组织也就解散了。一个人可以参加多个阿米巴组织，

在一个项目组里可以当头，在另外一个项目组里可以当兵。员工的多能性，是阿米巴组织的基础。阿米巴组织可以使每个人最大限度地接近一线，减少了层级官僚气息。公司的考核指标直接落实到大大小小的项目组。考核指标里最重要的是毛利指标，利润中心尽量下沉，是阿米巴组织存在的体制保证。

每个“阿米巴”都是独立核算单位，它们既可以在公司内，也可以在公司外销售和采购，而在公司内的交易是完全按市场价格计算的。因此，为了生存，它们必须尽量降低产品或服务的成本。这种机制对各个“阿米巴”都是一种压力，不过对于“阿米巴”的负责人，在“阿米巴”运作过程中，他们的管理能力也得到了很好的锻炼。他们不仅要设法赢得“阿米巴”成员的信任和支持，还要做出诸如生产、销售定价以及确定“阿米巴”自身合理规模等方面的决定，要对“阿米巴”的运作、组织和成败负责。

阿米巴经营模式实现的条件

阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段，而是实现全员参与的经营方式。当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。参与式经营的实现需要一定的条件，我们关注的主要有以下五点。在序章里，笔者提到过阿米巴经营是一种赋权式经营模式，之所以这样说，就是因为具备这些条件才实现了有效的赋权。

实现阿米巴模式的第一个条件

第一个条件是企业内部的信任关系。作为经营者，要相信员工的能力，有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。同样作为员工，必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念，只有这样才能实现全员参与式的经营。无论是经营者还是员工，必须把经营建立在互相信任的基础之上，这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。

如果缺乏这一条件，就无法把一些重要的经营信息公布给员工。在一种总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下，是无法实现全员参与式经营的。员工不是单纯用来利用的工具，而是经营共同体中的一员，领导人必须要有这样的姿态。正是基于这一点，京瓷的阿米巴经营并没有把阿米巴的业绩和员工的金钱报酬挂钩。

实现阿米巴模式的第二个条件

阿米巴经营成立的第二个条件是数据的严谨。如果做不到这一点，阿米巴经营就无法真正发挥作用。保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。经营者只有踏踏实实认认真真进行经营，才能实现阿米巴经营。各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。有了这种严谨和追究，才能发挥员工智慧，实现阿米巴经营。当然如果只对员工提这样的要求，那阿米巴经营是长久不了的。

全员参与式经营，并不是把经营扔给现场不管。阿米巴经营对经营者来说是一种非常“辛苦”的制度，不适合想借此偷懒的经营者。

实现阿米巴模式的第三个条件

阿米巴经营成立的第三个条件是及时把数字反馈给现场。阿米巴经营是一种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度。因此，必须及时把数字反馈给现场。如果等到一切无法挽回的时候，再把数字反馈给现场并追究现场的责任，会严重打击现场的积极性。因此，必须建立一种能够及时把数字反馈给现场的体制。

实现阿米巴模式的第四个条件

第四个条件是时常检查阿米巴的编成是否符合工作特性（尤其是工作流程）。现代企业经营越来越重视灵活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问

题。因此如果发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的编成办法，要毫不迟疑地进行分裂或合并。而且这项工作要由熟知现场的阿米巴领导人来做。为了保证阿米巴经营的正常运行，必须如此反复检测阿米巴状态，根据需要灵活改变阿米巴的编成。

实现阿米巴模式的第五个条件

第五个条件是员工教育。现场员工如果缺乏一定的知识，就无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决方式。这就需要基于实际案例加强现场教育，高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态。尤其在引进的初级阶段，这种教育必不可缺。把经营扔给现场撒手不管，是无法实现真正的全员参与式经营的。同时，各阿米巴之间应该学会分享解决问题的智慧

第二篇：稻盛和夫的经营哲学

稻盛和夫的经营哲学

稻盛和夫的经营哲学备受企业的瞩目，稻盛和夫先生是通过光明大道到达巨大成功的典范，是纯粹的理想主义和彻底的现实主义优美结合的典范，这样的典范古今中外举世罕见。稻盛和夫不仅是日本的经营之圣，同时也是世界的经营之圣。不管是论功绩，还是论影响力、论思想，稻盛和夫都无愧于“世界经营之圣”的美誉。

稻盛和夫的经营哲

学

19xx年，IBM公司向京瓷订

购了2500万个用于IC生产的氧

化铝基板（用于集成电路生产的

基板）。这一订单不仅金额巨大（当时京瓷年营业额才5亿日元，而这笔订单金额就高达1?5亿日元），更重要的是，可以让京瓷的技术提升到世界一流水平。历经两年多时间，京瓷终于圆满完成订单的交付。这一事件由此被广泛誉为“京瓷基板神话”。

课程《稻盛和夫的经营哲学如何在企业推进？》

19xx年，京瓷在大阪证券交易所第二部以及京都证券交易所上市。19xx年，京瓷升入东京证券交易所第一部及大阪证券交易所第一市场部。京瓷的股票，于19xx年9月以2990日元超越了长期居首的索尼，成为“日本第一高价股”。 京瓷早在创业第三年，即19xx年，就开始了开拓国际市场的尝试。同时，先后将特殊陶瓷技术应用扩展于多个领域，比如切削工具、人造宝石、人工关节等领域，并且先后收购合并莎益博工业、雅西卡、AVX等多家企业。在19xx年，京瓷为了开发太阳能电池，成立了日本太阳能株式会社。

通过不断地开发新产品，开拓新市场，京瓷迅速发展壮大起来，最终于20xx年进入《财富》500强。综合实力位列第451位，营业收益率位列第19位，是该项前30名当中唯一的日本企业，资本收益率位列第15位，同样是该项前30名当中唯一的日本企业，实现了稻盛和夫创业之初就设定的“世界第一”的梦想。KDDI日本的电信市场自明治维新以来就由日本电电公社（NTT）一家独占，通讯费用一直居高不下。19xx年，日本电信市场一家垄断的体制开始出现了松动，日本政府决定打破垄断，实施民营化改革。这可以说是百年一遇的机会，但当时日本的大企业无一响应，均按兵不动。于是，稻盛和夫在19xx年6月，成立了第二电电企画，正式进军电信领域。

稻盛和夫的经营十二条原则

第一条：明确事业的目的意义

树立光明正大、符合大义名分的崇高的事业目的

为什么要开展这项事业?这个企业存在的理由到底在哪里?当然各人有各自的目的,但必须加以明确。

有人为了赚钱,有人为了养家,这些并不错。但仅靠这些目的,要凝聚众多员工,齐心协力办企业,是不够的。

目的意义以高层次、高水准为好,换句话说,必须树立光明正大的经营目的。 要让全体员工与自己风雨同舟,共同奋斗,缺乏“大义名分”,事实上是行不通的。“原来我的工作有如此崇高的意义”这样的“大义名分”,如果一点都没有的话,人很难从内心深处产生持续努力工作的欲望。

我在创办“京瓷”时，就遭遇了“事业目的究竟是什么”的重大考验。 当时我还不懂这一条经营大原则。“活用自己的制陶技术，开发新品，上市销售”，就是我当时的事业目的。但想不到创业的第三年，就招致青年员工们的反叛。公司设立第二年，招进了十多名高中毕业生，经过一年的磨练已成生力军。突然他们持联名状，向我集体交涉。状书上写明每年最低工资增幅、最低奖金，而且要连续增长到将来等等。要求我予以承诺并做出保证。

当初招聘面试时我曾明言：“公司究竟能成何事，我自己也不知道，但我必定奋力拚搏，力争办成一流企业。你们愿意到这样的公司来试试吗？”他们明白我的话，但仅过一年他们就来联名状，并威胁不答应条件就集体辞职。

新公司正缺人，他们已成主力，如果走了，公司必遭损失。但如果他们固执己见，那也没办法。我不肯妥协，明确答复：“不接受你们的条件。”

公司创办不足三年，我自己对公司前途仍无确凿把握，对将来的描绘只能是“全身心投入，总会有所成就吧”。为了挽留他们，要做出缺乏自信、违心的承诺，我做不到。

谈判从公司谈到我家，僵持了三天三夜，我这样对他们说：“作为经营者我绝不只为自己，我竭尽全力把公司办成你们从内心认可的好企业。这话是真是假，我无法向你们证实，你们姑且抱‘就算上当也试试’的心情怎么样？我拼上命也要把事业做成，如果我对经营不尽责，或者我贪图私利，你们觉得受骗了，那时把我杀了也行。”

这样熬了三天三夜，推心置腹，他们总算相信了我，撤回了条件。不但留下来，而且倍加努力工作。这些人后来陆续都成了京瓷的骨干。

但这一事件深深刺痛了我，让我意识到了企业经营的根本意义和真正目的既不是“圆技术者之梦”，更不是“肥经营者一己之私腹”。经营者必须为员工物、心两面的幸福殚精竭虑，倾尽全力；必须超脱私心，让企业拥有大义名分。

这种光明正大的事业目的，最能激发员工内心的共鸣，获取他们对企业长时间、全方位的协助。同时大义名分又给了经营者足够底气，可以堂堂正正，不受任何牵制，全身心投入经营。

二、设立明确目标，并与员工分担

经营者要用具体的数字明确地表述目标。不光是销售额，也包括利润、员工人数等涉及企业规模的项目，都要用数字具体地表示。

而且这种目标在空间和时间上都必须明确。

所谓空间上明确，即目标不是全公司的一个抽象数字，而是分解到各个部门的详细资料，最小的组织单位也必须有明确的数字目标。再进一步，每一个基层员工都要有明确具体的目标。所谓时间上明确，即不仅设定年度目标，而且要设定月度目标。这样每个人就能看出自己每一天的目标，明白自己每一天的任务。

每位员工努力完成任务，各个部门就能达成目标，公司整体目标也自然达成；每天的目标达成，积累起来，月度、年度的经营目标也自然达成了。

经营中，很多人主张必须依据企业经营战略，建立5年计划甚至10年计划等，但是我却认为无此必要。我们公司基本不搞中、长期计划。因为即使建立，要达成也几乎不可能。其间必有超出预想的市场变动，甚至不测事态发生，计划本身失去意义，这类事司空见惯。

员工见多了这样的计划，会产生“反正完不成也没关系”的想法，甚至漠视计划。一旦经营者再次揭示经营目标，员工反倒失去向高目标挑战的热情。更坏的是，销售目标没达成，费用和人员倒按计划增加了，即销售减、费用增，经营吃紧，日子更难过。

因此京瓷从创立起，一向只搞年度经营计划。三五年后的事，谁都无法正确预测。

三、胸怀强烈而持久的愿望

我相信境由心生，心中蓝图能成现实。就是说，“无论如何也要达成目标”

这一愿望的强烈程度，正是事情成败的关键所在。

为经营问题而苦闷彷徨，是经营者的家常便饭。所以，聚精会神于悬案、难案，日思夜想，废寝忘食，持续将思维聚焦于一点，直至突破。能否做到这些，是事业胜负的分水岭。

对胜利的强烈欲望，会形成潜意识，比如：“销售额要多少”、“利润要多少”……对这样的目标，日以继夜反复思考，这种强烈、持续的愿望，甚至可以进入潜意识。

按照心理学家的说法，潜意识所持的容量，比显意识不知要大多少倍。经营者总很繁忙，不可能24小时只想一件事，但因“销售额要多少”这个目标已进了潜意识，即使你思考别的问题，必要时它也会跑出来，给你达成目标的启示。

某日，我在酒店小酌，忽然听到邻桌陌生人说话，所言极像我筹划新事业的专门人才。于是我立即起身请教：“对不起，听您刚才的话……”不知不觉就攀谈起来，热络起来，再后，此君便进了本公司，新事业以此为契机启动并一举展开。这类事我经历过多次。

这种场合，原不过隔桌饮酒，萍水相逢。然而，强烈愿望既已浸透潜意识，即使不经意之间，也能将偶然邂逅变作良机，导致事业成功。这是潜意识的功劳。

但进入这种境界之前，必须反复继续，必须有一个全身心投入、不断驱动显意识的过程。如果对要做的事不肯深思，甚至朝秦暮楚，或淡然处置，它绝不会进到潜意识。只有持续火一样燃烧着的炽热愿望，才可能驱动潜意识为您效劳。

40年前白手创建京瓷时，面对仅有的28名员工，我却总是重复这样的话：“让我们拼命干吧！我们要创造一个卓越的公司，镇上第一的公司。不，京都第一的公司！日本第一的公司！”

资金、设备、技术、人才，什么都缺的状况之中，我却一味热衷于对员工们讲述将来之梦。在别人看来，这简直荒唐至极，连我自己也不免半信半疑。但是，朝也说晚也说，一遍又一遍，反复倡导，不知何时起，竟信了！而且朝着那目标，众志成城，不惜一切努力去实现！

四、付出不逊于任何人的努力

每一天都竭尽全力、拼命工作，是企业经营中最重要的事情。想拥有美好的人生，想成功地经营企业，前提条件就是要“付出不亚于任何人的努力”。做不到这一点，企业经营的成功，人生的成功，都是空中楼阁。

今年也许不景气，但不管哪个年代，不管怎样的不景气，只要拼命工作，任何困难都能克服。人们常说：经营战略最重要，经营战术不可少。但是我认为：除了拼命工作之外，不存在第二条通向成功之路。

在我27岁时，开始经营企业，成立了“京瓷”公司。当时，我连经营的“经”字都不识，但我心里只有一个念头，不能让公司倒闭，不能让支持我、出钱帮我成立公司的人遭殃。为此，我拼命地工作，常常从清晨干到凌晨，正是因为这种勤奋，才有了“京瓷”今天的辉煌。

我常想起我的舅舅。战后他身无一文，做起了蔬菜生意。舅舅的文化程度不

过小学毕业，不管是盛夏还是严冬，他每天拉着比自己身体大得多的大板车做买卖，被邻居们嘲笑。他并不知道什么是经营，该怎样做买卖，也不懂会计，但是就是凭借勤奋和辛劳，他的菜铺规模越来越大，直到晚年他的经营一直很顺利。没有学问，没有能耐，但正是这种埋头苦干给他带来了丰硕的成果。舅舅的形象深深刻在了我儿时的心中。

我为什么强调要“拼命工作”呢？

第一，自然界存在的前提，就是一切生命都拼命求生存。稍微有了点钱，公司刚有起色，就想偷懒，就想舒服，这种浅薄的想法也就是我们人类才有。在自然界里，这样的生物绝不存在。

我看过一个电视节目。在环境严酷、灼热的沙漠里，一年也会下几场雨。有些植物趁着这雨，很快发芽、长叶、开花、结果，然后枯萎，生命过程只有短短的几周。它们在沙漠里顽强地生存，尽管生命短暂，为了留下子孙，只要有一点雨水，它们就要开花结果，把种子留在地表，以待来年下雨时再次发芽。

在严酷的条件下顽强地生存，这是自然界生存的规律，我们人类在地球上生存，也必须认认真真、竭尽全力。我向许多人提问：“你是否在竭尽全力地工作？”“是的，我在努力工作。”我对这样的回答并不满意！“你是否付出了不亚于任何人的努力？”如果你不更加认真、更加努力，就不会有理想的结果。

第二，只要喜欢你的工作，再努力也不觉其苦，拼命工作是辛苦的事情，辛苦的事情要一天天持续下去，必须有个条件，那就是让自己喜欢上现在所从事的工作。

有机会从事自己喜爱的工作，当然很好，但大多数人没有这种幸运。一般的人都是为了生计而从事某项工作。既然如此，就有必要做出努力，让自己去喜爱自己所从事的工作。努力了，喜欢上了自己的工作，接下来就好办了。

跟谈恋爱一样，如果喜爱以至迷恋的话，不管怎样的辛苦都不再感觉到辛苦。因此，虽然最初面对的是一个不懂的行业、不喜欢的公司，但我当年就是决心努力让自己喜爱自己的工作、喜爱自己的研究。

第三，全力投入工作就会产生创意。当你每天都聚精会神、全身心投入工作的时候，低效的、漫不经心的现象就会消失。不管是谁，只要喜欢上自己的工作，只要进入拼命努力的状态，他就会考虑如何把工作做得更好，就会寻思更好的、更有效的工作方法。

拼命工作的同时又能思考如何改进工作，那么你的每一天都会充满创意。今天要比昨天好，明天要比今天好，这样不断琢磨，反复思索，就会生出好想法，产生有益的启迪。

我并不认为自己有多大的能耐，但是在每天努力工作的同时，我会开动脑筋，孜孜以求，推敲更好的工作方法。为了增加销售，还有没有更好的促销方案呢？为了提高效率，还有没有更好的生产方式呢？这样不断钻研的结果，往往会出现自己都意想不到的进展。京瓷能不断地开发新产品，开拓新市场，就是我们勤于思考、精益求精的结果。

第四，拼命工作可以磨练灵魂。从早到晚辛勤劳作，就没有空闲。古话说：“小人闲居不为善”。人这种动物，一旦有了闲暇，就会动不正经的念头，干不

正经的事。但如果忙忙碌碌、专注于工作，就不会有非分之想，没有时间考虑多余的东西了。

禅宗的和尚和修道的修行者们，在刻苦修行的过程中磨练自己的灵魂。将心思集中到一点，抑制杂念狂想，不给它们作祟的空间，通过这样的修行，整理自己的心绪，磨练自己的心志，造就纯粹而优秀的人格。因此说，拼命工作和修行过程一样，能磨练人的灵魂。

25年前，在京瓷规模还不大时，我应大家的要求成立了盛和塾。迄今为止，伴随着京瓷和第二电信电话公司的持续发展，我可以毫不隐瞒地告诉大家，我能传授给你们的最重要的东西不是别的，就是“竭尽全力拼命工作”这一条。

五、销售最大化，经费最小化

企业经营量入为出，利润随之而来。

京瓷开始运行时，我还没有经营经验及知识，一到月底，就抓住财务人员问：“这个月怎么样？”但他们夹杂许多会计专业术语的解答，令技术出身的我十分头痛。我忍不住说：“如果销售减去经费，剩余就是利润的话，那么，只要把利润额增加到最大，把经费压缩到最小，不就行了吗？”估计那位会计当时吃了一惊。

从那时起，我就把“销售最大，经费最小”当作经营的大原则。这虽然是一条非常单纯的原则，但只要忠实贯彻这一原则，京瓷就可以成为高收益的优秀企业。

作为经营常识，销售额增加，经费往往随之增加。但是不对。举例来说，假定现在销售额为100，为此需要现有的人员及设备，那么订单增至l50，按常理，人员、设备也要增加50%才能应付生产。

但是，这样简单的加法绝对不行。订单增至l50，就要通过提高效率，只增加二三成的人员，这样才能实现高收益。

“订单倍增，人员、设备也倍增”的加法经营很危险。一旦订单减少、销售降低、经费负担加重，企业立即就会一落而亏本。

而实施“销售最大、经费最小”原则，必须建立一个系统，使每个部门、每月的经费明细一目了然。

京瓷开张不久，就引人了所谓“变形虫经营”的管理系统。“变形虫”是由几个人至十几个人组成的小集团，可根据需要重组。京瓷现有1000多个这样的小集团，构成一个经营系统。所谓“变形虫经营”，就是计算出每个“变形虫”每小时生产多少附加值。简单讲，就是从每个“变形虫”月销售额中减去所有月经费，剩余金额除以月总工时所得的数字，作为经营指标，我们称之为“每小时核算制度”。

京髭就依据“每小时核算制度”，月末结算，次月初各部门实际业绩很快出来。只要细看“每小时核算表”，有关情况一清二楚，便于经营者迅速判断，采取对策。

由于“每小时核算表”比一般会计科目分得更细，也使得从事实际工作的员

工容易理解，并可采取具体行动来削减经费。看了细分后的核算表，“啊，这个月电费花多了”。现场负责人就能清楚理解经费增减原因，便于切实改进。

六、定价即经营

定价是领导的职责，价格应定在客户乐意接受，公司又赚钱的平衡点上。 给产品定价有各种考量。低价，薄利多销？还是高价，厚利少销？价格体现经营者的经营思想。

价格决定以后，究竟能卖出多少量，获得多少利，预测极难。定价太高，产品卖不出；定价过低，虽然畅销，却没有利润。总之定价失误，企业损失莫大。

要在正确判断产品价值的基础上，寻求单品的利润与销售数量乘积为最大值的某一点，据此定价。我认为这一点应该是顾客乐意付钱购买的最高价格。真能看清、看透这一价格点的，不是销售部长，也不是营业员，而非经营者莫属。可以说这是定价的普遍原则。

但是，即使以顾客乐意的最高价格出售了，却没有获利也是不行的。问题在于：在已定的价格下，怎样才能挤出利润？

一般的厂家，以成本加利润来定价格，但在激烈的市场竞争中，卖价往往先由市场决定了。成本加利润所定的价格，因为偏高而卖不动，不得已而降价，预想的利润泡汤，极易陷入亏损。因此，我给技术开发人员这样定位：“你们或许认为，技术员的本职工作就是开发新产品、新技术。但是我认为，这还不够，只有在开发的同时认真考虑降低成本，才有可能成为一个称职、优秀的技术员。”

必须在深思熟虑后定下的价格之内，努力获取最大利润。为此，在满足质量，规格等一切客户要求的前提下，必须千方百汁，彻底降低制造成本。

“定价”、“采购”、“压缩生产成本”这三者必须连动，“定价”不可孤立进行，就是说，“定价”即意味着对降低采购成本及生产成本负责。价格之所以要由经营者亲自决定，理由就在于此。定价即经营，定价是经营者的事。

七、钢铁般的坚强意志

可以说经营等于经营者的意志本身。一旦确定目标，无论发生什么情况，目标非实现不可，这种坚强意志在经营中必不可缺。

不少经营者眼看目标达不成，或寻找借口，或修正目标，甚至将目标、计划全盘撤消。这种轻率态度，不仅使实现目标变得根本不可能，而且给予员工极大的消极影响。

许多经营者往往以经济环境变化为理由，毫无顾忌地将预报数字向下调整。向下调整过的目标，遭遇新的环境变动，不得不再次向下调。一遇困难就打退堂鼓，必将完全失去投资者和企业员工的信赖。经营者既已决定“要这么做”，就必须以坚强意志贯彻到底。

还有一个要点，虽说目标就是经营者的意志，但是必须获得员工的共鸣。起初是经营者个人的意志，但随后得让全体员工发出“那么让我们一起干吧！”的呼声才好。自上而下的高目标，需要自下而上的响应。

做到这点不难，比如事前先讲一番激励话：“咱们公司前景光明，虽然现在

规模还小，但将来的巨大发展，大家可以期待。”然后开宴会，一起干杯后就开口：“今年我想把营业额翻一翻。”这时身旁必须坐着一位善于揣摩上司心理的家伙，让他接话；“社长说得对！干吧！”这时的气氛使消极者不好反对，而且不知不觉中甚至随声附和。高目标往往就在全员赞同之下得以通过。

经营也是心理学。即使低目标，若让“冷水派”先发言，他们也会说：“难，不可能完成。”一旦气氛消沉，经营者期望的高目标就可能落空。

我认为：一定要设定高目标，然后向高目标发起挑战。当然目标过高，一年、二年，甚至连续三年完不成的话，高目标就成水中月、镜中花。其副作用是：今后谁也不会认真理会经营者的经营目标了。

然而，还是要有比上年高出一截的经营目标。否则不足以激发员工士气，公司会失去活力。

八、燃起昂扬的斗志

经营需要昂扬的斗志，其程度不亚于格斗。脾气太好，架也没吵过的人，应该趁早把社长的座椅让给更有斗争心的人。

不管说得多么好听，经营毕竟是弱肉强食，是企业之间激烈的竞争。哪怕只有2～3名员工的小企业，经营者如果缺乏“斗魂”，不能为保护员工而发挥昂扬的斗志，将必败无疑。

所谓斗志，并不是粗野，并不是张扬暴力，而是母亲保卫孩子时不顾一切的勇气。投有这种勇气和气概，经营者就不可能得到员工们由衷的信赖。

这种英勇气概，采自强烈的无论如何也要保护企业、保护员工的责任心，这种责任感使经营者勇敢而且坚定。挑选经营者不应该只看能力，应该把有斗志，就是为了保护企业、保护员工，哪怕粉身碎骨也在所不辞的人，选作经营者。

九、经营企业，临事有勇

为什么需要勇气？首先，对事物进行判断时需要勇气。以纯粹的动机，依据正确的原则去判断事物和经营企业，照理应该不会发生问题。但实际上却会遭遇各种阻力。比如：要购买某块工厂用地，有时不得不与当地有影响的政治家甚至黑社会打交道。这时，坚持以正确的原则作为判断基准，还是以追求稳妥作为判断基准，则是考验经营者是否真有勇气。

即使受到威肋、中伤和诽谤，即使面临损失或灾难，仍然毫不退缩、坦然面对、坚持原则，坚决做出对公司有利的判断，这就需要真正的勇气。

经营者如果没有勇气、胆小怕事、临阵退却，立即会失去员工的信任。同时，员工也会上行下效，不以卑怯为耻，紧要关头妥协退让，丧失立场。

十、不断创新、精益求精

得过“普利策奖”的美国新闻界代表人物戴维特先生，在其所著《下一世纪》一书中，有一章开头就引用了我的话：“我们接着要做的事，是人们认为我们肯定做不成的事。”

事实上，京瓷公司过去做的也是当时人们认为做不到的事。开发新型陶瓷，把它作为新型工业材料，将它发展成数兆日元规模的新兴产业，在此之前，人们

觉得这是不可思议的事。

充分利用新型陶瓷的优良性能，进一步开发出半导体封装件，促进了电脑产业的蓬勃发展。同时又开发出人造骨、人造牙根等用于生物体的新产品。开拓出一个精密陶瓷的新的产业领域，甚至被誉为创造了又一个“新石器时代”，对社会贡献之大不言而喻。

京瓷为什么如此富有独创性？许多日本经营者把原因归结到京瓷的技术开发力上。对照自己，他们会说：“我们公司缺乏那样的技术，无法发展也是不得已的事。”

我认为这种观点站不住脚。没有哪一家公司天生就有杰出的技术，先进技术不是从天上掉下来的。琢磨钻研，精益求精，不断改进，不断创新，今天胜于昨天，明天超过今天，天天进步，日积月累，从中才能产生独创性的技术和经营。

“不可每天以同样的方法重复同样的作业，要不断有所创新。”如果把这句话作为公司方针，明确地提出来，而且经营者要率先做出榜样。这样经过3～4年，企业就会有独创性，就能进行卓有成效的技术开发。

不是以现有的能力决定将来能做什么，而是现在就定一个现有能力达不到的高目标，并决定在将来某个时点达成它。现在做不成的事，今后无论如何也要把它做成！有这种强烈的使命感，才可能开辟一个新时代。

十一、抱同情心，诚实待人

这里所说的同情心，又可称作“利他”之心。不只是考虑自身的利益，也要

考虑对方的利益，必要时，即使付出自我牺牲，也要为对方尽力。这种美好的心灵，我认为即使在商业世界里，也是最重要的。

但是许多人认为：“同情”、“利他”这类说法，在弱肉强食的商业社会，事实上很难推行。但事实并非如此。

京瓷在美国有一家生产电子零部件的子公司，名叫AVX公司。19xx年时，AVX公司在电容器领域处于世界领先地位。为了把京瓷发展成综合性的电子零部件公司，我向AVX公司的董事长提出了收购该公司的要求。

这位董事长爽快地答应了。收购采取了“股票交换”的方式。我们决定把当时纽约证券交易所价格交易20美元左右的AVX股票高评50%，即评估为30美元，与在同一交易所上市的、时值82美元的京瓷股票进行交换。

但对方董事长立即提出30美元的价格仍然偏低，要求再增加，希望以32美元成交。当时我们京瓷的美国公司的社长以及律师都表示强烈反对，他们认为轻易答应这类要求，在今后的交涉中对方会得寸进尺，对京瓷不利。但我认为这位董事长要对他的股东负责，他的要求应予理解，于是同意了对方的要求。

然而，当双方股票正要实行交割时，纽约证交所道琼斯指数大幅下跌，京瓷股票也跌了10美元，变成了72美元。看到这种情况，对方董事长又提出要求，把原定的82对32的交换条件改为72对32。

通常的看法，如果是因为京瓷业绩下降引起股票下滑，当然京瓷应该负责，现在是股市全盘下跌，改变交换比率完全没有必要。

但是，我还是再次接受了不利的变更条件。这既不是出于什么算计，也不是感情用事。收购合并是两种文化完全不同的企业合二为一，是企业与企业结婚，应该最大限度为对方考虑。

收购之后，京瓷股票一路上扬，AVX公司的股东获利丰厚，他们的喜悦之情感染了公司员工。一般而言，被收购公司的员工对收购公司总是抱有抵触和不满，但AVX的员工们却因为京瓷接连的高姿态，一开始就能友好交流，而且很自然地接受了京瓷的经营哲学。也使得收购后的AVX公司继续成长，不到五年，叉在纽约证交所再次上市。在再上市过程中，京瓷通过出售股票获得了丰厚的回报。

10年以前，许多日本公司收购了美国公司，但像京瓷收购AVX公司这样成功的案例几乎没有。我认为，他们的失败和AVX公司的成功之间最大的差距在于，只考虑自己的利害得失还是要真正地为对方着想。这种“心的差异”带来了不同的结果。

十二、乐观向上，不失诚挚之心

不管处于何种逆境，经营者必须始终保持开朗、向前看的态度，这已成为我的信念。既然从事了经营，就不要害怕各种经营课题接踵而来。而且问题越是困难，越是不能失去理想和希望。

为各种经营上的问题所纠缠，却能顶住压力，坚韧不拔，这样的经营者身上似乎透出一种“悲壮感”。因为我谈到了坚强的意志和“斗魂”，有人或许认为经营一定是苦差使，一定充满“悲壮感”。

恰恰相反，正因为经营需要激烈的斗魂和不屈的意志，所以经营者必须同时保持开朗的心态。一味紧张，有张无弛，长期经营就很难坚持。

一方面是“必须苦干”的决心，另方面是“必将成功”的确信。以乐观态度面对困难和逆境，乃是人生成功的铁则，是经营者的生存智慧。、

比如：有病时坚信必能康复，于是好好养生。比如：资金周转困难，很伤脑筋，但坚信只要努力，总有办法解决，于是就更加努力去解决。只要努力坚持，事态一定会出现转机。从长时看，乐观向上，积极努力，必会有好报。因为自然界本来就这样，这个世界本来就如此。

我把上述人生态度和工作态度称为“与宇宙的意志相协调”。同情之心，谦虚之心，感激之心，实事求是之心，抱着这样美好的心，又坚持踏实努力的人，他们必将时来运转，幸运一定会关照他们。