《新青年☆财富》杂志独家发表柳传志演讲猛文

20xx年11月22日

联想之所以成功――在国际管理学会上的演讲

A．联想成功的3个要素

第一，在保证质量的前提下降低成本。

对一个企业来说，产品的成本和费用是多方面的，元器件成本、人工成本、研发投入、市场费用、服务费用等。然而在PC这个行业，有一项是特别突出的，就是元器件成本。在整个成本和费用中，元器件成本占80%，关键器件，如CPU、DRAM、硬盘等部件不断有新的高性能的新产品产生。而这个时候，旧型号的产品就可能会突然大幅度降价，如在19xx年，7、8、9这三个月里，DRAM存储器的芯片的价格由每片16美元降低到2美元；也有可能因为生产厂商各方面的原因，使得这些器件突然缺货而使价格暴涨。因此，这些关键部件的价格控制是所有成本中的最关键的。要做到这点有两件事情：一是要提高采购能力，在当时，我们的采购数量和国际大厂商相差很远，因此很难想象和他们展开竞争；二是要压缩库存周期，这对降低元器件成本有很大的意义。

其实，我们在当时用的都是最笨的办法，就是及时清理库存，尽量准确地掌握代理销售的情况。根据上面的两个数据，即库存和销售，及时调整向供应商的订货。就是用“小步快跑”的办法订货。在当时，我们的销售量不大，1年仅十几万台，所以用这种办法还是有效的。

另外一个影响成本的重要因素就是应收账。在中国，不管哪个行业掌握应收账的尺度都是至关重要的。如果过于收紧，影响了代理商的资金周转，业务就做不起来。如果过于或是没有有效地监控手段，应收账收不回来就会造成很大的损失。

联想对应收账款的处理是卓有成效的。我们的应收账坏账率在20xx年是营业额的万分之五，远远低于国际优秀企业千分之三的标准。我们能做到这些大概有以下3点原因：

1．我们监控的内容和方式与国外的企业不同。比如一般的国外企业对代理的监控是由财务部门负责，从财务报表角度考察的，也就

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是要考察代理的库存和定单。这种考察方式更拉近实际，但要辛苦很多。

2．们制订了一套适度有效的放账制度，坚决执行。

3．管理应收账的效果和有关的销售人员、商务人员的业绩挂钩。 正是由于上述3点措施，使我们应收账损失率大为降低。

真正使我们的成本全面降低的，是在19xx年到20xx年我们建成了自己的ERP系统以后。19xx年的时候，我们PC机的库存周转天数为72天，而采用ERP之后，现在是13天。在19xx年的时候，因为库存积压而要提取的坏账准备金是5%；到了19xx年降到了2%，有了ERP系统以后则降到了0.2%。这样，在当前PC毛利愈来愈低的时候，CEO就可以准确知道推出每一款新产品是盈利还是亏损的，到底可以做多大的动作。正因为此，我们的净利率由19xx年2.76%提高到20xx年的4.85%。

我们做的第二件事是发挥产品技术的优势。

产品技术是我们自己定义的一个词，是指把成熟的技术根据市场的需要集成在一起的技术。

在PC领域，PC的主要性能是由CPU、OS、内存和硬盘的容量和速度等主要指标决定的。这就使得PC厂商的产品大同小异。然而在中国，客户还是会有自己的具体需求，联想特别注意根据这种需求开发产品，起到了很好的效果而提高了毛利。

如在19xx年，网络热潮兴起以后，联想开发了一款“INTERNET”电脑。买了这款电脑不用装MODEM卡，不用装软件，也不用到电信局去办理申请。按一个键就可以上网，所以也叫“一键上网”电脑。这款电脑也是热销了相当长的时间。联想的研发人员分为两个部分：一部分在联想研究院里，专门研究下一代产品，研究带有前瞻性的技术；而另一部分在产品事业部里，发展产品技术，他们和销售人员结合得很紧，随时注意市场的动向和需求，对当前的产品加以改进。

由于中国的文字是方块字，中国人对PC机有很多使用习惯和美国不同，因此就给产品技术的发展提供了很大空间。在19xx年以前，联想PC产品的毛利和市场上别的品牌一样，一直在下降，而到19xx年以后，联想产品的毛利率基本稳定。第三件事说明，我们具有强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力。

市场开拓和销售渠道管理是联想的特殊能力，这是第三。

在中国，家庭电脑发展很快，在北京、上海、广州、深圳家用电

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脑比率由19xx年的不到5%发展到现在的30%。之所以发展的这么快，除了教育水平、经济收入的提高之外，和中国厂商特别是联想的努力分不开的。一是开发了适合家庭用的产品，像前面我们提到“一键上网“的电脑，没有键盘的专供老年人使用的产品等等。二是要建立适合家庭购买的方式。在中国，客户在购买时还会有很多使用中的问题，以及还要了解为了配套要买什么软件或其它设备，最好都能一次买好。这样联想就设立了家用电脑专卖店，为用户更好地服务。现在全国有600多家授权代理专卖店。这对家用电脑的销售起了很大的推动作用。所以20xx年联想品牌在中国家用电脑的份额占了27.9%。

有人说联想在中国是不是得到了政府的特殊照顾，得到了很多的订单，其实从家用电脑的销售份额最能说明问题：老百姓买东西绝不会因为政府的面子而照顾谁。

联想一共有3000家代理，去年全年销售280万台电脑，应收账的坏账损失率低于万分之五，可见对销售渠道有很强的管理能力。而且联想每年要到300个城市去进行巡回展示，去宣传电脑的普及应用及联想的产品。而300个城市的展示模式是完全一样的，联想在全国每个大区的展示前，都在一起训练，研究宣传要点是什么？如何控制展示成本？所以联想的新产品，新理念总会很快地传达到中国的各个地区，包括中小城市。

B．联想管理三要素

第一条原因是我们学会了制定战略。

通过在向西方企业的学习中，通过在我们具体实践中，我们学会了一套制定战略的方法，而且知道怎样把它们为一个个的具体步骤推进下去。象上边提到的降低成本的成功，开拓家用电脑市场的成功，都是我们战略的成功。

联想把制定战略分为5步，其中有一步是制定路线。

我在创办联想以前是中国科学院的一个技术人员。19xx年时，中国科学院给了我20万元作为投资，我带了10个人就开办了这间联想公司。当时我们有两方面的困难。一方面是没钱。我们20万元资金才领到手不到两个月就被别人骗去14万；另一方面我们都是一群书呆子，既不懂市场也不懂管理。后来我们给人家讲课，维修做服务工作，做了一年挣了90万元人民币。这时候我们给自己确定了一条叫做“贸工技”的发展路线，就是先学会做贸易。我们给IBM、AST

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做PC机的代理，给HP做激光打印机的代理，给TOSHIBA做笔记本电脑的代理等等，通过做代理我们学会了解市场、企业管理、积累了资金。特别是从19xx年为HP在中国区做代理，不仅为HP在中国的业务开展起了很大的作用，同时我们向HP学习到了很多东西：财务控制、销售渠道的管理等等

基本是学会做代理以后，我们才发出自己的品牌，联想品牌的产品，有我们自己的设计和生产，这就是“工”和“技”。

在学习制定战略的时候，很多西方企业为我们做了榜样，和我们接触最多的是Intel和微软。我们认为这两间公司最成功的地方是公司战略设计的成功。

在具体设计战备的方法上，我们的顾问麦肯锡公司给了我们非常大的帮助。联想在带队伍方面是做得较好的。我们对员工，尤其是对骨干员工有很好的激励方式。激励分两种，一是物质激励，二是精神激励。在物质激励方面，我要特别介绍我们的骨干员工有股份，是公司的股东。我们有一个员工持股会，员工持股会有35%的股份。虽然这在美国是件再普通不过的事情了，然而在中国是件非常了不起的事。

在中国，没有经过改造的国有企业很难办好。

在中国，很多人都知道联想的这个故事：和我一起创业的老同事，由于年龄、能力、精力等方面的原因，都由管理层退了下来，或作为普通员工。他们为什么肯退休？这是因为他们有了股份。联想办得越好，每年他们可以分得的红利就越多。这对联想的持续发展起了很大作用。

所以股份制改造对创业者、骨干员工是最重要的物质激励。 关于精神激励，有多方面的。我这里主要介绍的是为有能力的骨干员工提供舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作是责、权、利的一致。他们明白自己所管辖的这部分工作和全局的工作是什么关系，他们的责任是什么，他们有什么权利。

比如前面提到的在控制应收账的措施中，联想的很多方法都是在第一线工作的人提出的建议，立刻被采纳。比一些跨国公司的照章执行，不但效率提高了很多，而且员工也受到很大的激励。在联想，我们要求各层的骨干员工能成为发动机，而不是齿轮。CEO是一个大发动器，各部门的经理是同步的小发动机。它们不是被动地运转，而是充分地发挥聪明才智。为了带好队伍，联想特别强调企业文化中的“诚信”二字。

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有一个小故事。在19xx年，当时联想是一家很小的企业。有一次把一台服务器卖给了一个客户，结果服务器坏了，我们没有能力维修，由于进出口手续的问题也无法退货。我们很对不起那个客户，对方也没有追究。两年以后在一次展览会上，我们又碰到了那个客户，那个时候我们已经有能力赔人家了。我们的副总经理主动找上门去，赔他的钱。对方很感动，也很意外。

后来我们一直拿这件事教育员工，要做一个老实人。联想在18年的业务活动中，在供应商那里有非常好的口碑，从来不拖欠货款；在银行有很好的口碑；在顾客那里有很好的口碑；在股市上也从来都是的，有很好的口碑。

但是对坏现象我们坚决打击。新员工到联想来时我们就讲清楚，不允许用不正当的手段为自己谋私利。如果做违法的事，我们要送司法机关依法处理。从19xx年到现在这12年间，有四个联想员工因为违法谋取私利坐了监狱。我们这么做，告诉了所有的员工联想是个充满正气的公司。

联想“管理三要素”的第三条是建班子。建班子的核心理念就是要让联想的最高层领导人建立起事业心。这就是把联想的事业真正当作他自己的事业。通过规则和文化，使高层领导人能团结、高效地工作。

建班子、定战略、带队伍就构成了联想的管理三要素。我们每年都要对我们的员工培训管理三要素的基本内容。在PC行业的竞争中，我们处于中国第一的位置已经6年了。我想这不是某一个业务透视图形成的，而是由于管理三要素这种更深层次的原因形成的。

联想成立18年了，在80年代，也就是联想成立的初期，中国企业生存的环境是很困难的。而在90年代，环境逐渐变好，但企业竞争的程度大大加剧了。在这种复杂的情况下，联想之所以能一直调整发展，它的真正核心竞争力，我认为就是因为有一个好的领导班子，有制定正确战略的能力，能培养出一支很好的队伍。

我在去年，已不再担任CEO的职务，只担任董事局主席了。新的CEO年轻，只有39岁，而富有经验。在他的领导下，制定了联想到20xx年的发展规划，既有宏伟的目标，又有脚踏实地的步骤。

本刊评述：联想的核心价值观

柳传志总结联想今天的成功，除了上面谈到的，还谈到“形成了

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自己的核心价值观”――把个人的追求融入企业的长远发展之中。正是这个核心价值观，为联想提供了持续发展的强劲动力。

“随着企业的不断发展，我们也在思考，企业与个人有什么关系？如何协调处理公司与员工的关系？等等。这就是大家非常关心的公司治理，也就是要回答一个基本命题：公司是谁的公司？我们的答案是公司不但是股东的公司，而且是员工的公司。我们要投资新的产业、公司，首要考虑的就是保证公司骨干员工与股东利益的统一。”

联想提出的“管理三要素”、“成功三要素”和”把个人追求融入企业的长远发展之中“的核心价值观，是汲取中国传统文化营养、结合20年企业实践提炼、总结出来的。而柳本人及其团队都是从一介书生向知本家的人生转变的成功活化石，因此总结联想的成功对中国企业和企业家们也更有意义。

注：本文为8月12日柳传志在美国科罗拉多州首府丹佛的国际管理学会（Academy of Management）年会讲坛发表的演讲之节选，演讲题目为《缔造联想》。

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第二篇：管理大师柳传志经典演讲之二：杨元庆已是我生命中的一部分

柳传志演讲全文：

杨元庆已是我生命中的一部分

2011-11-03

摘要：柳传志辞任联想集团非执行董事、非执行董事会主席，在晚上举行的媒体沟通会上柳传志表示，对于辞任联想集团董事会主席没有伤感，杨元庆能撑起撑起联想集团一大片江山。

以下为柳传志演讲实录：

柳传志：元庆，各位记者朋友，还有各位同事，现在我在这儿讲话很高兴，也很感动。几个月以前，有一位朋友知道我将辞去联想集团执行主席，问过我一个问题，说到那时候，您会不会有一点带点失落伤感的感觉？我当时毫不犹豫的告诉他说，肯定没有。因为其实元庆执掌帅印，可以撑起联想集团一大片江山。

有一个朋友跟我说，他嫁女儿的时候，把女儿手递到新郎手里哭稀里哗啦的。我嫁女儿的时候，我看到我女婿这么优秀，我高兴的不行，人跟人不一样。

元庆他已经是我生命中一部分了，回想起来赴汤蹈火，沟沟坎坎很多次，经历过很多次，也多次发生过碰撞。元庆不是一匹小马驹，是一匹非常执拗的马，我们碰撞的时候也是火星四溅。在这二十几年的碰撞，更多是浴血奋战的过程中，两个人的感情逐渐加深，到最后互为生命的一部分。

说起我自己，我跟大家说心里话，确实我的员工，我的同事们，尤其在一起战斗过，奋斗过的同事们，在我心里地位是非常非常的高。我在这里看到刘军，我就想起说刘军。刘军是19xx年到联想工作，从底下一路上来。20xx年，他调换过各种工作，位置越升越高，在元庆的直接指挥下打了各种战役。在20xx年，我们跟戴尔打了一仗，其实是非常艰苦，因为戴尔从美国打到欧洲，真的是所向披靡。 当时舆论界对联想都不是很看好，连续几个月，联想的市场份额在下降，戴尔在上升。因为当时戴尔的模式是一种创新的模式。联想

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要跟戴尔竞争，把原来自己的业务模式放弃，如果联想保持过去的模式，就是一点点被人家吞食。不过还有一种联想采用的双模式，既做戴尔第又做自己的。大家觉得更不可能，但实际上元庆跟他的管理层们，就是设计了这种双模式。

当时元庆和其他一些高管，主要面临着跟IBM谈判并购的任务。当时新的业务模式本身难在什么地方？渠道商们会误会我们要直接做直销，会把他们放弃。我们内部的同事由于人事调整，尤其那一年刚刚裁员，士气是往下的趋势，所以内部互相怎么样配合也是很大的问题。

当时我记得组成三人小组，刘军做总协调，当时非常紧张。几乎每个月，甚至每天都在看战报，看业绩状况。那时候我自己也到下面，走了三到四个点，看那里的情况。

当时刘军和邵鹏把这个事情组织的非常成功，我记得到11、12月份业绩慢慢回来了，那一仗应该说彻底打赢了。从那一年以后，戴尔再也没有增长率超过联想，而且就是那一仗奠定了我们联想并购IBM的基础。如果打不下来，联想股价会直线下降，并购IBM PC业务一半是现金，一半是股份，所以要多付出更多的代价。所以刘军是一个非常全面的领导者。

但是在并购以后，由于文化磨合的碰撞，国际上的CEO未必能够了解他的能力，也给他尝了冷板凳的滋味。那还不算，关键有一次让他非常难过的是，下午当所有董事走了，专项战略委员会汇报的时候给刘军打的分数很低，元庆也记得，我当时差一点流眼泪。其实一员大将的培养真的不知道经过多少磨难，这也是后来我跟元庆文化上发生碰撞一个重要的原因。

今天在座第一排的同事，所有联想的同事，连David Roman都知道每个人的长处，我想联想的事业就是这么做成了。元庆未来也要给自己的几个战将更宽的舞台，让他们更好的施展。

我所说的一圈圈画圈，说明了我的财富。其实人的钱多少都没有够，当你想收集古玩的时候，当你想买各种钻石之类的东西送给你太太时候，钱是多少钱都不够的。但是你想幸福的生活，打高尔夫多给球童一百块钱还是可以的。

联想确实能够让退休的老同事，老副总，刚才李岚讲到很多老副总表示愿意让年轻同志起来，愿意把他们扶上马送一程，那是因为他们确实知道，他们从园丁岗位退下来，新的苹果下来第一筐会送给他

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们，新的园丁会有更大的施展。我们本着这个想法，会把我们的事业做的越来越大，变成一个没有家族的家族企业。

联想控股未来会在若干个领域里有所发展，这里很多人都会问我，凭什么你们在这些陌生的行业里会有发展？我想有这么几条。第一条，我们有本事，能够选准人。第二条，我们能够给人舞台，给他真正属于他自己的平台，这是从物质上到精神上。

我举个例子，像我们融科置地。当年他们成立的时候大概需要20亿资金，我们只让他们注册资本2亿资金，其他我们借给他们。为什么？是因为这个公司大了以后将来上市的时候，员工可以按2亿资金的价格购买股票，这样他们就能够购买到相当比例的股份，要不然他们买不起。你用这种精神对待他们，他们领头人自然会把这个公司当做自己的舞台和平台。

第三条，联想有很好的品牌，又有好的管理方式，这种方法在联想20xx年做的几件事情都很成功，我相信后面联想控股的事情也会做的很成功。

对于联想集团来说，现在确实越过的一座又一座的山头，但是话还是那句话，我们回过头看，原来我们越过的只是丘陵，在我们前面的才是山峰，元庆一定能够越过这个山峰。谢谢。

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