联想集团董事局主席柳传志演讲

企业战略的制定和执行

2003-11-06

经理世界年会是《IT经理世界》主办的面向企业管理层，探讨商业和管理话题的高层次会议。从20xx年开始，每年举行一届。此界IT经理世界年会，搜狐作为独家网络支持，对此次活动做了现场报道：

我自己是做企业出身，讲这个主题偏于感性，经不起推敲，谈完之后希望大家多提宝贵意见。

从某种意义上讲，一个企业如果能始终正确地制定战略并鉴定地执行，那么这个企业就能办成百年老店。行业在变化，竞争对手也在变化，地域政治经济环境也在变化，如果企业根据自身情况变化去制定战略去执行的话，这个企业就能长期发展下去。

我84年办联想，在世界计算机领域里面像IBM、王安、DEC当时排在前三位，后面还有HP、苹果、SUN、CDC、刻镭、康柏等等做终端产品的公司，到了今天再回过头来看这些公司，有相当大的一部分是销声匿迹了，也有一部分活得不太舒坦，真正生龙活虎剩下不到20％。这里面充分反映出这些企业的发展战略和环境变化的关系。80年代初期，那时候用计算机以大型机器为主，当PC出现之后，像CDC、刻镭这样的公司难以生存，不能根据行业变化调整战略的话，像CDC和刻镭就销声匿迹了。今天像王安等公司既有战略制定问题，也有执行的问题。IBM在80年代初作为世界第一位的计算机公司营业额占了整个世界计算机领域的一半，甚至所有加在一块和它相当。一个企业是纵向体系，企业本身既做操作系统也做CPU，也做应用软件，最后做销售，拆成横向。CPU叫别人做，操作系统让别人做，再把其他元器件拆出去，由它倡导做的结果大大推动了计算机领域的发展，而IBM自己就不行了。这个确实是企业战略的体现，94年IBM重组变成服务型的公司。企业大了之后甚至能推动整个行业，但是自个儿活不下来。从这些方面体现了企业战略的重要。20xx年出了一本书《大败局》列举很多企业失败的教训，有的因为环境不能适应，相当大一部分还是由于自己企业的战略制定和执行做得不好。

1

战略的制定分为六个步骤，愿景、目标、路线、业务布局、组织架构/管理模式、具体业务战略、专项职能支持。一个美国人写了《执行》，把执行和战略分开。

第一，愿景。愿景是指企业想往哪个方向发展。愿景非常重要，如果企业愿景不明确肯定是不行的。很早之前我到北戴河看火车站边上有一个卖馅饼的老太太，样子很好看，一吃起来皮很浓，吃完之后觉得下次不买。老太太本来卖馅饼养家糊口，你走了人家卖下一拨旅行者。麦当劳要货真价实在世界上做得最大，土豆条要炸得一致。 很多企业不太注意愿景，实际愿景很重要，关键是你是否真心相信你的愿景，真的往这方面去做。真心想要做未必做得成，但是有做得成的可能，如果不真心看中愿景肯定做不成。90年代初，联想提出三条愿景，长期、有规模、高技术企业。正因为要做长期，行为上不能蒙人不能坑人，特别要注意诚信。愿景一定是企业发展的目标追求，还是非常重要的。

第二，目标。在联想三年五年就是长期目标，中长期目标和短期目标是根据企业规模来决定的。一个很小的企业一个季度就是短期目标，一年是长期目标。目标本身是财务目标，制定时应反复考虑，力求科学。研究路线、业务布局要再往上反馈，看看这个目标定的是否现实。这个跟企业家的心态有关系，大家容易往高了定，跟实际有距离之后做不到说到做到。在联想我们特别希望说到做到，所以把目标反复讨论。财务目标实际上有一个宽度，因为环境不同。在最低目标定下来之后一定要做到，做不到会影响整个实施。

第三，路线。为实现目标决定做什么，不做什么，用什么方法做，称为路线。比如一个房地产公司决定怎么样拿地，怎么样融资，到底盖办公楼还是住宅房，是在本地区发展还是向全国发展，是出租还是卖等等，大的方向定下来之后，实际就是发展路线。

联想在19xx年制定到20xx年发展目标定了五条战略路线：

1、坚持信息产业领域内多元化发展；

2、国际、国内市场同时发展，以国内市场为主；

3、走贸、工、技道路；

4、积极发展产品技术，以此为基础逼近核心技术；

5、充分运用股市集资作为实现20xx年中期目标的主要融资手段。 96、97年我们到台湾考察，那时候联想没有准备把主力部队放在国内，已经准备在香港和欧洲比较大规模发展PC厂机。台湾的研

2

发能力相当强，制造能力非常强，但是台湾的企业能做的事情主要是工业，他们通过给人加工的方式走出去。为什么台湾企业不自己打品牌出去呢？台湾的宏基也打品牌，但是就这么一家，而且到美国去铩羽而归。在这种情况下，台湾的企业准备用另外一条路出去不打品牌，然而在中国由于我们是一个本地化的企业，在本地市场我们具有诸多优势，我们是在中国能形成品牌，而且能形成方方面面的积累，等我们积累成功了我们再出去。因此我们把步子退回来，97年、98、99年我们占到中国市场28％、29％，接近30％。整个世界市场没有中国市场发展这么快，我们内部收缩非常快，甚至取决于路线的成功。我们把这个事情想透，按照路线来走。

熟悉联想的朋友都知道我们是20万元起家，被人骗走了14万，方方面面没有积累。在这种情况尤其是我们不懂得市场，我们研究所出来的人不懂得怎么做企业，一开始我们选择了一条路替别人卖东西，做代理。一方面了解市场，一方面和外国企业学习经验和规律，逐渐成熟之后再形成自己的加工、研发和品牌。原先我们给AST做台式电脑的代理，给IBM做台式电脑的代理，后来发展到我们自己的台式电脑，我们做过东芝、HP激光打印机，代理方面做得非常好，都是在中国在亚洲最大的代理，我们这条路是循序渐进的道路。

联想一定要成为一个高技术公司，但是核心技术领域国家科技部门的领导、方方面面的朋友包括媒体给了我们很大的压力希望我们能够最好CPU全能做，但实际上我们没有这个能力。美国最赚钱的公司是英特尔和微软，他们做的是核心技术，其它方面包括IBM做PC机利润已经很薄。什么东西能做到？产品技术。90年代初国内电视机多数是日本货，后来电视机厂家进行技术改造，现在大家全用国产电视机。国产电视机有多方面的因素，产品技术的发展是一个重要方面。日本的电视机由于国家电压比较稳定，所以电源电子元器件要求次一点，设计性能上可以低一点。到中国电压波动很大，如果把电源部分加强一点，投入并不大会大大提高电视机的质量。联想在99年推出英特尔电脑，天禧电脑，不用再往上插卡、安软件，更重要不用到电信局登记，这种电脑叫一键上网电脑。我们的市场份额因此提高了10个百分点。通过产品技术可以赚钱，拿这个钱积累再发展核心技术。现在联想有两个技术研发层次，一个是联想研究院奔着前瞻性技术走，一个是放在事业部里面主要是做产品，现在联想一年去年有八亿左右的研发投入，可能对整个公司来说不算什么，但是对联想来

3

说已经是很大的进步。通过发展产品技术多挣钱之后积累滚动增加。 过去利润相当低，最早的时候百分之一点几，很大一块是运行财务上跟银行业的钱，我们要在股市进行融资。怎么样让投资人信任我们？怎么取得很高的市盈率，我们把它作为一条路线定下来，再去研究怎么做。

制定路线的时候分析什么东西？一方面分析客观状况，包括行业状况、竞争对手状况、地域状况、世界经济政治状况。世界经济政治状况对联想还是有一定的影响，做大的决策我们要进行股市融资，发现股市情况不是取决于企业的情况，百分之六七十取决于世界股票市场的形势。另一方面分析主观情况，就是核心竞争力的分析。核心竞争力包括你会干什么，你特别会干什么，这是核心竞争力。为什么研究这个？研究透了之后能知道你能干什么之后会确定你的业务重心放在那儿。一个企业尤其外国投资者特别要求我们专一，做电脑的最好只做电脑，保证它的投资利润率最高。有的投资分析人这么分析，其实不对。一个股东对企业的要求实际是要求利润持续增长，企业利润持续增长仅仅做某一项单一业务不考虑行业变化进行布局的话就很危险。中关村有一些公司在84年和我们一起办的时候，有些产品非常好，特别受欢迎，PC机出现之后这些产品必然受到挤压。由于当年赚的钱没有为后面设计新的产品，公司现在受到很大的挫折。核心竞争力本身有了之后要向愿景方向逐渐转移，不能认为什么东西永远是核心竞争力。

联想集团现在的核心竞争力，杨元庆总裁制定了三条：市场开拓能力和渠道控制能力、物流运作、终端产品设计。天禧电脑20xx年在全国三百个城市开展演示会，几乎一模一样，既能够做宣传还要节约成本，真能够起作用，这种控制能力、市场开拓能力做得非常好。这是联想集团非常拿手的地方。联想集团的坏帐损失率是万分之五，我到美国提到这个他们非常吃惊。一般先进的国际企业做到千分之三左右，万分之五的控制确实要有一定的能力。康柏在97年前后由于急于想和AST竞争，放帐比较松，结果中国的市场份额突进猛劲发展很快，但是那一年大概有八千多万美元的坏帐。从此之后康柏在中国一蹶不振，因此“度”本身的把握很重要。电脑行业本身成本主要不在员工不在销售，主要在元器件。元器件的成本占了电脑整机成本的80％。电脑元器件当中有一部分像CPU、存储器、硬盘价格浮动特别大，这种价格的变化如果不注意的话，是对成本影响最关键的。CPU

4

由于技术不断进步，所以新的CPU不断出现，老的CPU有很多突然性降价。96年七八九三个月存储器由13美元降到2美元。实际从采购进来、生产、库存到销售这条物流链相当重要。联想在99年之后强行上了ERP之后，对企业整个运作有了极大提升，94年库存有80天，现在14天。库存管理非常重要，这里面用到企业信息化的管理方式。根据市场需求用成熟技术形成产品设计，这是联想集团核心竞争力的所在。

有了核心竞争力之后，业务布局分为三个层次：核心业务（碗里的饭）、成长业务（锅里的饭）、种子业务（田里的）。

联想集团的矩阵式管理结构：台式PC、笔记本、服务器、手机，台式PC没有自己的财务体系、生产体系，一个信息体系是为整个所有的部门负责，生产体系也为所有的部门负责，每个企业根据自己的情况确定你的管理模式。

联想控股有限公司做了联想投资、融科智地，联想集团、神州数码。多元化的企业得采用子公司的方式才比较合适，房地产行业联想集团无论在什么模式上，在文化上都会有很大的差异。假定一个公司事业部的方式来管理，总体战略还用整个公司的不合适，用子公司的方式大家各干各的没有什么问题。世界上有一间公司不是这样的，做得特别出色，那就是GE。GE是以一间公司总体的文化、人事由上面来管，韦尔奇不是一般人，我们学不了。

一个企业制定战略的时候，总裁手下一定要有非常出色的企划部门，企划部门应该分成两块。制定战略前为决策层提供营养；制定战略时具体的组织工作；执行时的协调、监督和调整。战略失败的主要原因是什么？目标不合适；路线不对；组织架构、管理模式、专项职能不配套；文化基础不好。企业的文化基础看三个方面：

1、企业领导人是否把企业利益放在第一位。如果从领导人开始有腐败现象或者分块现象，下面肯定不行。这种情况还是很经常的，有些国有企业领导人退休下来要选一个和他关系要好的人，第二把手也这么考虑，那么这个班子里面就形成了宗派，一有宗派就不把企业利益放在第一位。说一套做一套，这个企业就很难做了。

2、进取精神。企业在发展之中要想长期活下去，这里面有很多问题要拼命去做。当方向定下来之后要不顾一切去做。联想ERP前几年做的时候遇到很多困难，前面没有大企业做，我们下定决心非做不可，最后果然做出来了，这里面要克服很多困难。希望各层员工做同

5

步发动机不要做齿轮，企业大了之后上面发了指令下面来做很难往前推动。因此物质激励、精神激励要让员工变成发动机。

3、求实精神。求实是更重要的，说到做到。联想品牌之中第一条就是诚信，应该讲联想的规模没有特别值得说好的地方，但是诚信的态度确实做得不错。我们从一开始办企业的时候特别强调三个信得过：怎么让老板信得过；怎么让员工信得过；怎么让客户和合作伙伴信得过。

联想核心竞争力管理三要素，怎么样建班子、定战略、带队伍。有了这些东西之后不断反思不断总结，即使行为层的核心竞争力有失误，即使打败仗也能做得好。

谢谢大家。

提问：

联想在国际化上和华南地区的TCL、中兴、华为这样的公司比起来，联想在国际化的步子上比较慢，请柳总做一下评价。 柳传志：

我们很羡慕海尔、TCL和中兴国际化的步伐，我们研究之后把国际化定位我们的愿景。当前我们自己大规模国际化的能力不够，我们走国际化的道路是品牌道路，我们卖PC要想打出有特色的PC，比如双模式电脑让外面能接收，技术上能够突破领先，这里面我们还要下很大的工夫。更重要的是像中国这样一个企业，在国内虽然有牌子国外人家不认的情况下，怎么做？拿金子往里砸。以前我讲做品牌要把金子当银子卖，几次之后人家能够认识你。我们兜里没那么多钱，这个确实是个问题。而且走上去之后就是不归路，我们要做好充足的资金准备。还有人力资源的准备，国际化的人才，将来我们可能走兼并、合作的路，我们本身的文化和别人怎么结合。联想现在这种文化怎么通过国际化的人才融合到一起，还有技术储备等等都需要一些时间。在国际化方面我们会派出一个小组去做准备，大规模我们还暂时做不到，我们先看海尔和TCL的情况，我们在后面学习。

提问：

我们今天的题目是新竞争时代的珠江三角洲，在柳总自己的角度对于三年之后、五年之后、八年之后、十年之后、二十年之后，珠江三角洲和长江三角洲这两个比较来讲，您怎么看待？

6

柳传志：

我是一个土拨鼠，只耕自己的一亩三分地，为了我的企业看看周围的情况，站在这么高的角度看是瞎说。上海吸引外资做得很好，但是浙江这一块民营企业非常具有活力。民营企业的活力不可小视，中国到最后的发展真是靠本土的市场和我们自己。民营企业怎么和外资很好结合这是一个问题。另外是金融的问题，在那个地方必须要有投资人的支持，要有金融体系在里面。上海有很好的金融体系。将来珠江三角有没有可能和香港结合形成一个很好的金融体系。另外是当地政府的开放体系，这几方面将来可能会做得很好。

提问：

联想控股有限公司财务承担什么样的角色？它的主要职责是哪些？

柳传志：

联想控股下面有两间投资公司，一间公司做风险投资专投IT行业，和其他投资人一起靠这个企业本身的发展，这块财务运行状况由他们自己去筹集基金，他们来管理这个基金。第一笔基金是联想控股给的三千万美元，由风险投资公司管三千万美元，管好之后利润部分他们提取。另外我们还有一间做兼并收购的公司，绝对不做IT行业，而是在其它行业里面选择投资，投资不会有那么多个，而是重点选择几间公司做大，链接起来最后变成一个产业，到那时候我们可能把它卖出去或者形成产业。这笔钱大概是三年十个亿的规模，由他们运作，运作好了之后他们要吸引外面的基金。现在海外有子者愿意来投这部分，但是我们的做法还不太愿意接受，原因是我们得做个样儿给人看，放心了才让人进来。房地产公司现在的钱由联想集团给他们启动资金，然后担保他们贷款。联想控股财务比较简单，把利润部分提上来之后再考虑怎么去发展，联想控股的财务部门反而不见得有太大的活动量。钱数比较大，是高手不是高手，运作能力还是差别比较大的。

7

第二篇：管理大师柳传志经典演讲之一

《新青年☆财富》杂志独家发表柳传志演讲猛文

20xx年11月22日

联想之所以成功――在国际管理学会上的演讲

A．联想成功的3个要素

第一，在保证质量的前提下降低成本。

对一个企业来说，产品的成本和费用是多方面的，元器件成本、人工成本、研发投入、市场费用、服务费用等。然而在PC这个行业，有一项是特别突出的，就是元器件成本。在整个成本和费用中，元器件成本占80%，关键器件，如CPU、DRAM、硬盘等部件不断有新的高性能的新产品产生。而这个时候，旧型号的产品就可能会突然大幅度降价，如在19xx年，7、8、9这三个月里，DRAM存储器的芯片的价格由每片16美元降低到2美元；也有可能因为生产厂商各方面的原因，使得这些器件突然缺货而使价格暴涨。因此，这些关键部件的价格控制是所有成本中的最关键的。要做到这点有两件事情：一是要提高采购能力，在当时，我们的采购数量和国际大厂商相差很远，因此很难想象和他们展开竞争；二是要压缩库存周期，这对降低元器件成本有很大的意义。

其实，我们在当时用的都是最笨的办法，就是及时清理库存，尽量准确地掌握代理销售的情况。根据上面的两个数据，即库存和销售，及时调整向供应商的订货。就是用“小步快跑”的办法订货。在当时，我们的销售量不大，1年仅十几万台，所以用这种办法还是有效的。

另外一个影响成本的重要因素就是应收账。在中国，不管哪个行业掌握应收账的尺度都是至关重要的。如果过于收紧，影响了代理商的资金周转，业务就做不起来。如果过于或是没有有效地监控手段，应收账收不回来就会造成很大的损失。

联想对应收账款的处理是卓有成效的。我们的应收账坏账率在20xx年是营业额的万分之五，远远低于国际优秀企业千分之三的标准。我们能做到这些大概有以下3点原因：

1．我们监控的内容和方式与国外的企业不同。比如一般的国外企业对代理的监控是由财务部门负责，从财务报表角度考察的，也就

1

是要考察代理的库存和定单。这种考察方式更拉近实际，但要辛苦很多。

2．们制订了一套适度有效的放账制度，坚决执行。

3．管理应收账的效果和有关的销售人员、商务人员的业绩挂钩。 正是由于上述3点措施，使我们应收账损失率大为降低。

真正使我们的成本全面降低的，是在19xx年到20xx年我们建成了自己的ERP系统以后。19xx年的时候，我们PC机的库存周转天数为72天，而采用ERP之后，现在是13天。在19xx年的时候，因为库存积压而要提取的坏账准备金是5%；到了19xx年降到了2%，有了ERP系统以后则降到了0.2%。这样，在当前PC毛利愈来愈低的时候，CEO就可以准确知道推出每一款新产品是盈利还是亏损的，到底可以做多大的动作。正因为此，我们的净利率由19xx年2.76%提高到20xx年的4.85%。

我们做的第二件事是发挥产品技术的优势。

产品技术是我们自己定义的一个词，是指把成熟的技术根据市场的需要集成在一起的技术。

在PC领域，PC的主要性能是由CPU、OS、内存和硬盘的容量和速度等主要指标决定的。这就使得PC厂商的产品大同小异。然而在中国，客户还是会有自己的具体需求，联想特别注意根据这种需求开发产品，起到了很好的效果而提高了毛利。

如在19xx年，网络热潮兴起以后，联想开发了一款“INTERNET”电脑。买了这款电脑不用装MODEM卡，不用装软件，也不用到电信局去办理申请。按一个键就可以上网，所以也叫“一键上网”电脑。这款电脑也是热销了相当长的时间。联想的研发人员分为两个部分：一部分在联想研究院里，专门研究下一代产品，研究带有前瞻性的技术；而另一部分在产品事业部里，发展产品技术，他们和销售人员结合得很紧，随时注意市场的动向和需求，对当前的产品加以改进。

由于中国的文字是方块字，中国人对PC机有很多使用习惯和美国不同，因此就给产品技术的发展提供了很大空间。在19xx年以前，联想PC产品的毛利和市场上别的品牌一样，一直在下降，而到19xx年以后，联想产品的毛利率基本稳定。第三件事说明，我们具有强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力。

市场开拓和销售渠道管理是联想的特殊能力，这是第三。

在中国，家庭电脑发展很快，在北京、上海、广州、深圳家用电

2

脑比率由19xx年的不到5%发展到现在的30%。之所以发展的这么快，除了教育水平、经济收入的提高之外，和中国厂商特别是联想的努力分不开的。一是开发了适合家庭用的产品，像前面我们提到“一键上网“的电脑，没有键盘的专供老年人使用的产品等等。二是要建立适合家庭购买的方式。在中国，客户在购买时还会有很多使用中的问题，以及还要了解为了配套要买什么软件或其它设备，最好都能一次买好。这样联想就设立了家用电脑专卖店，为用户更好地服务。现在全国有600多家授权代理专卖店。这对家用电脑的销售起了很大的推动作用。所以20xx年联想品牌在中国家用电脑的份额占了27.9%。

有人说联想在中国是不是得到了政府的特殊照顾，得到了很多的订单，其实从家用电脑的销售份额最能说明问题：老百姓买东西绝不会因为政府的面子而照顾谁。

联想一共有3000家代理，去年全年销售280万台电脑，应收账的坏账损失率低于万分之五，可见对销售渠道有很强的管理能力。而且联想每年要到300个城市去进行巡回展示，去宣传电脑的普及应用及联想的产品。而300个城市的展示模式是完全一样的，联想在全国每个大区的展示前，都在一起训练，研究宣传要点是什么？如何控制展示成本？所以联想的新产品，新理念总会很快地传达到中国的各个地区，包括中小城市。

B．联想管理三要素

第一条原因是我们学会了制定战略。

通过在向西方企业的学习中，通过在我们具体实践中，我们学会了一套制定战略的方法，而且知道怎样把它们为一个个的具体步骤推进下去。象上边提到的降低成本的成功，开拓家用电脑市场的成功，都是我们战略的成功。

联想把制定战略分为5步，其中有一步是制定路线。

我在创办联想以前是中国科学院的一个技术人员。19xx年时，中国科学院给了我20万元作为投资，我带了10个人就开办了这间联想公司。当时我们有两方面的困难。一方面是没钱。我们20万元资金才领到手不到两个月就被别人骗去14万；另一方面我们都是一群书呆子，既不懂市场也不懂管理。后来我们给人家讲课，维修做服务工作，做了一年挣了90万元人民币。这时候我们给自己确定了一条叫做“贸工技”的发展路线，就是先学会做贸易。我们给IBM、AST

3

做PC机的代理，给HP做激光打印机的代理，给TOSHIBA做笔记本电脑的代理等等，通过做代理我们学会了解市场、企业管理、积累了资金。特别是从19xx年为HP在中国区做代理，不仅为HP在中国的业务开展起了很大的作用，同时我们向HP学习到了很多东西：财务控制、销售渠道的管理等等

基本是学会做代理以后，我们才发出自己的品牌，联想品牌的产品，有我们自己的设计和生产，这就是“工”和“技”。

在学习制定战略的时候，很多西方企业为我们做了榜样，和我们接触最多的是Intel和微软。我们认为这两间公司最成功的地方是公司战略设计的成功。

在具体设计战备的方法上，我们的顾问麦肯锡公司给了我们非常大的帮助。联想在带队伍方面是做得较好的。我们对员工，尤其是对骨干员工有很好的激励方式。激励分两种，一是物质激励，二是精神激励。在物质激励方面，我要特别介绍我们的骨干员工有股份，是公司的股东。我们有一个员工持股会，员工持股会有35%的股份。虽然这在美国是件再普通不过的事情了，然而在中国是件非常了不起的事。

在中国，没有经过改造的国有企业很难办好。

在中国，很多人都知道联想的这个故事：和我一起创业的老同事，由于年龄、能力、精力等方面的原因，都由管理层退了下来，或作为普通员工。他们为什么肯退休？这是因为他们有了股份。联想办得越好，每年他们可以分得的红利就越多。这对联想的持续发展起了很大作用。

所以股份制改造对创业者、骨干员工是最重要的物质激励。 关于精神激励，有多方面的。我这里主要介绍的是为有能力的骨干员工提供舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作是责、权、利的一致。他们明白自己所管辖的这部分工作和全局的工作是什么关系，他们的责任是什么，他们有什么权利。

比如前面提到的在控制应收账的措施中，联想的很多方法都是在第一线工作的人提出的建议，立刻被采纳。比一些跨国公司的照章执行，不但效率提高了很多，而且员工也受到很大的激励。在联想，我们要求各层的骨干员工能成为发动机，而不是齿轮。CEO是一个大发动器，各部门的经理是同步的小发动机。它们不是被动地运转，而是充分地发挥聪明才智。为了带好队伍，联想特别强调企业文化中的“诚信”二字。

4

有一个小故事。在19xx年，当时联想是一家很小的企业。有一次把一台服务器卖给了一个客户，结果服务器坏了，我们没有能力维修，由于进出口手续的问题也无法退货。我们很对不起那个客户，对方也没有追究。两年以后在一次展览会上，我们又碰到了那个客户，那个时候我们已经有能力赔人家了。我们的副总经理主动找上门去，赔他的钱。对方很感动，也很意外。

后来我们一直拿这件事教育员工，要做一个老实人。联想在18年的业务活动中，在供应商那里有非常好的口碑，从来不拖欠货款；在银行有很好的口碑；在顾客那里有很好的口碑；在股市上也从来都是的，有很好的口碑。

但是对坏现象我们坚决打击。新员工到联想来时我们就讲清楚，不允许用不正当的手段为自己谋私利。如果做违法的事，我们要送司法机关依法处理。从19xx年到现在这12年间，有四个联想员工因为违法谋取私利坐了监狱。我们这么做，告诉了所有的员工联想是个充满正气的公司。

联想“管理三要素”的第三条是建班子。建班子的核心理念就是要让联想的最高层领导人建立起事业心。这就是把联想的事业真正当作他自己的事业。通过规则和文化，使高层领导人能团结、高效地工作。

建班子、定战略、带队伍就构成了联想的管理三要素。我们每年都要对我们的员工培训管理三要素的基本内容。在PC行业的竞争中，我们处于中国第一的位置已经6年了。我想这不是某一个业务透视图形成的，而是由于管理三要素这种更深层次的原因形成的。

联想成立18年了，在80年代，也就是联想成立的初期，中国企业生存的环境是很困难的。而在90年代，环境逐渐变好，但企业竞争的程度大大加剧了。在这种复杂的情况下，联想之所以能一直调整发展，它的真正核心竞争力，我认为就是因为有一个好的领导班子，有制定正确战略的能力，能培养出一支很好的队伍。

我在去年，已不再担任CEO的职务，只担任董事局主席了。新的CEO年轻，只有39岁，而富有经验。在他的领导下，制定了联想到20xx年的发展规划，既有宏伟的目标，又有脚踏实地的步骤。

本刊评述：联想的核心价值观

柳传志总结联想今天的成功，除了上面谈到的，还谈到“形成了

5

自己的核心价值观”――把个人的追求融入企业的长远发展之中。正是这个核心价值观，为联想提供了持续发展的强劲动力。

“随着企业的不断发展，我们也在思考，企业与个人有什么关系？如何协调处理公司与员工的关系？等等。这就是大家非常关心的公司治理，也就是要回答一个基本命题：公司是谁的公司？我们的答案是公司不但是股东的公司，而且是员工的公司。我们要投资新的产业、公司，首要考虑的就是保证公司骨干员工与股东利益的统一。”

联想提出的“管理三要素”、“成功三要素”和”把个人追求融入企业的长远发展之中“的核心价值观，是汲取中国传统文化营养、结合20年企业实践提炼、总结出来的。而柳本人及其团队都是从一介书生向知本家的人生转变的成功活化石，因此总结联想的成功对中国企业和企业家们也更有意义。

注：本文为8月12日柳传志在美国科罗拉多州首府丹佛的国际管理学会（Academy of Management）年会讲坛发表的演讲之节选，演讲题目为《缔造联想》。

6