《华为非常道》观后心得

——浅谈3S模型和领导力

认真阅读了《华为非常道》，本书结构从十章，围绕成功组织3S模型展开，核心是领导力。

归纳本书结构与核心思想，大体可归纳前3章讲述3S模型的三个维度：战略思维、优美系统和文化价值观，后面8章介绍领导力素质（影响力），最后一章强调从微观到宏观本质的一致性，提出文化拯救危机，和谐拯救危机。结合华为多年的管理经验和投资经验体会，提炼总结的成功组织3S模型。其中3S是指：成功的组织一般都有非常优秀的领导团队，同时优秀领导还能持续地影响团队建立企业基于行业本质思考的正确战略思维（strategy）、基于组织能力提升的优美系统(system)和基于共识的核心价值观(shared value)的企业文化。 总结本书论题，是以华为为样本进行案例研究，但最终要回答的是如何做一个对社会负责任有领导力的企业家；如何让企业可持续发展；如何让全世界避免危机的不断发生；我们在投资选择时该选择具有什么样特征的企业和企业家，等等。任正非在吸取中国传统文化核心价值观的同时，还向跨国企业学习建立管理运营系统，以中国的道结合西方的术来打造成功可持续的组织。

阅读此书后，总结深思华为成功的根本原因——是良好的企业管理文化。 管理是华为的核心竞争力。华为取得既往成功的因素，

除了技术、人才、资本，更有管理与服务。没有管理，技术与人才形不成巨大的合力，没有服务就找不到努力的方向。一个公司要长治久安，离不开长远的战略规划，但是再宏伟的计划也都需要基层员工一步步去实现，否则，计划只能是空中楼阁。要将理论与实践结合起来，在理论上“务虚”、提高理论水平，在实践中“做实”、丰富动手经验，做到既“务虚”又“做实”，就可能有大的进步了。中高层领导者要做势、基层要做实。这种“做势做实”需要我们不断地深思琢磨。知识要一点一点地积累，方法在一点一滴去实践，成绩要一点一滴去创造。

可知华为实施分级管理、区别要求的原则。对各级管理者提出不同的要求，中高层管理者既要继承上级的目标又要牵引公司与本部门均衡全面地发展，提升公司的整体竞争力；既要具体组织制定切实可行、具有挑战性的业务目标和实施措施，又要督促、监控下属完成，并参与指导重大和例外事件的处理，使部门绩效提高，使人的因素转化为巨大的物质力量。须在务虚和务实之间找到一个平衡点。中高层管理者所处的特殊地位，使其在上令下达或下情上述时起到组织、协调和推动作用，在执行目标时，他们要承上启下、左通右达、负重开拓，必然是诸多矛盾的焦点。不仅要善于组织与调动资源，还要勇于创造和利用资源，因此,必须具备很强的沟通协调能力,推动和改善与周边部门及流程的协调配合,以提高全组织的人均贡献率,并将例外工作在组织内形成制度,变成例行,提高部门整体运作效率。此外,中高层管理干部还必须具有很强的化解冲突的能力,能以公司利益和大局为

重,积极主动地协商解决问题，实现企业内部与外部环境之间的和谐。在公司整体运作中，要做到进取而不盲动,稳健而不保守，敢冒风险,又善于稳中求胜,以取得管理的最佳效果。特别强调：在公司的各项管理中,一定要实事求是,遵循自然法则办事，实现从量变到质变的发展过程。

俗话说：“没有规矩，不成方圆”。这是一种严谨的工作态度和策略。要想做事成功必须坚守相应规则，坚持做事的原则来灵活处理问题，工作效率将大大提高。完善的工作规章制度应以相应的奖惩制度为支撑，这样能使优秀的员工在工作中充满荣誉感再接再厉，也能使那些在工作中出现失误的员工引以为戒，扬长避短。再则，公司的领导层更应做好表率作用，指引员工在今后的工作中更好的完成公司交给的工作任务，创造出金螳螂更辉煌的明天。

第二篇：【伯凡非常道】华为能成为中国的苹果吗？

【20xx年4月13日】【经济之声·天下公司·名家专栏·伯凡非常道】吴伯凡点评：华为

?能成为中国的苹果吗能成为中国的苹果吗?

吴伯凡：最近我从各种不同的渠道听到同一个信息，就是华为要成为中国的苹果公司，这个说法初听起来相当的突兀，因为自从他把自己的公司名去掉了“电脑”这两个字以后，他一直在追求的是一种去电脑化、去IT化的形象，努力让自己成为消费电子公司。而华为给人的印象一直都是电信网络设备的制造商，它的竞争对手一直是爱立信等网络设备制造商，

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而这些电信设备制造商过去也生产移动终端，但是逐渐退出，他们越来越成为一个单一的设备提供商，华为与他们之间存在激烈的竞争。

事实上华为已经成为全球第二大的通信网络设备制造商，与老大爱立信的距离越来越小，甚至在不远的将来很有可能超过爱立信，成为全球的老大。但华为今天却放出要做中国的苹果公司这样一个信息，他要在智能手机，在平板电脑上大有作为。

今年1月，在美国拉斯维加斯举办的消费电子展上，华为展示了一款全球最薄的手机，前不久苹果公

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司发布了新一代的平板电脑iPad以后，华为宣布要推出一款性能全面超越iPad3的平板电脑，叫

MediaPad，并且将在年底发布一款性能体验直接与iPhone5进行竞争的手机，看来华为的确一方面要与爱立信争雄，另一方面也要与苹果争雄。身为全球著名的手机和平板电脑生产商，华为的这一新战略路径当然令我们感到很自豪、很兴奋，因为华为作为一家中国本土成长起来的世界级企业，我们希望它真正能够成为在多个领域里的国际巨头。

华为在选择这样一种路径时，有被迫的成份，也

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有主动的成份。首先，通信设备这个市场的增长明显放缓，如果华为把自己的业务局限在这个领域，华为的增长速度也会相应的放缓，他必须扩宽自己的业务线和产品线。第二，电信运营商现在越来越希望更加全面的解决方案，如何在后台和终端打造一种体系化的竞争力，为手机用户打造更大的价值，从他们身上赚取越来越难赚的钱，这是电信运营商的新诉求。而华为看到了这样一种诉求，他利用自己的在技术、客户上已有的资源和能力，不仅为客户提供优秀的设备和解决方案，而且要用客户创造价值，延长价值链和

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产品线，这是摆在华为面前一个新的商机。

但是我们不妨粗劣的分析一下，华为大力向网络终端延伸的，他首先具有良好的客户基础，华为通过长期与电信运营商的合作，他能够把电信运营商作为它的强势渠道，把移动终端产品、手机、平板电脑顺利的向下延伸，这就是B2B2C的商业模式。别的单纯的生产终端设备的厂商，比如苹果、三星，他们只能够是一台一台卖自己的产品，而华为可以通过电信运营商一批一批的卖产品。事实上，在全球非常有竞争力的手机制造商HTC最初就是通过这样一种路径

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成长起来的。

第二，华为在技术领域的优势，可以让他能够更好的解决网络设备与终端之间的无缝连接，把终端产品作为解决方案的一部分，卖给电信运营商，从而实现跨越式增长。华为正是凭着这种独特的渠道优势，已经在国内手机市场上，在大家还没有意识到的情况下，已经占据了相当大的市场份额。但华为在进军移动终端领域也面临着一些不可忽视的挑战，首先，手机是一种直接面向终端消费者的市场，它是B2C一种销售模式，而华为一直擅长的是B2B的销售模式，

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他具有赢得和管理大客户的强大能力，但在如何赢得和管理每个单个客户方面，他经验不足，营销和销售模式的转变对华为来说是一个巨大的挑战。

其次是手机越来越成为一种时尚的消费品，厂商在技术上的优势不一定能够兑现为产品的优势和市场的优势，他要求产品能够创造一种综合的良好的用户体验，而在用户体验上稍打折扣，最终就可能让用户拒绝这个产品。所以他创造的不仅是顾客的满意度，而且是要创造客户的惊喜度。而华为一直擅长的是产品的性价比，在如何营造卓越的用户体验上，资

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源能力和经验都是不足的。手机作为一种个人随身携带的消费品，它在某种程度上是一种电子首饰，是一种用来展示自己的品位风格，相当于首饰的东西，是一种电子首饰，所以设计能力在手机生产当中设计能力是一个关键的能力。而苹果产品就是一个例证，在苹果公司内部一种重设计、重体验、重品位的企业文化和优秀的设计团队是其产品竞争力的非常重要的来源。而华为能否具有这样的文化，具有这样的团队，这是一个相当大的疑问。

但无论如何，我们期待在电信设备领域创造了商

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业奇迹的华为，能够在新的领域，能够在产品线在它的业务线延伸的过程当中，创造另一个商业奇迹。

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