一企业成功要素的７Ｓ模型每个公司都和其所处的环境扣互影响、相互作用。一个汽车制造商所处的环境包括汽车消费者，分销代理商、竞争者、零配件供应商、银行、政府等密切槲关的组织．就与其从“适者生存”的进化论来看，公司生存发展的基本前提是为目标顾客市场设计、生产，分销各种富有吸引力的产品和ｊ｜｝￡并，如果目标顾客认为Ｉ麦公司供应的东西有一定的价值．他们就会购买，衙公司就能购买各种生产要素，就能向公司投资者分发利益。因此，每个公司都积极地与它的环境动态交换各种价值，那些能较好地适应其环境的公司将获得成功。波特认为．一个公司在市场中采取丁一个明确的战略（一家公司确立的未来发展方向以及达到未来目标的～整套策略组合）——总成本领先，差别化，集中化三种总战咯中的一种——大部经营得都不错，而一个没有明确战略的公司——走“中问道路”的公司大都干得锟槽。然而深究一下，事实上一个公司仅具有明确的战略并不能说明公司一定能达到其设定的目标，能否达到。漂亮”的成功，它还需要进行有效的管理。世界一流的骨理咨询公司Ｍｃｋｔｒ恍ｙ在总结其经营的众多客户的成功经验中得出一个结论：战略仅仅是成功公司所具备的七个要索之一，持续成功的公司在于能够根据外部经营环境及公司积聚资源的变迁动态地调整企业系统的７ｓ要素：公司战略．组织结构，管理系统三大硬件要索，人员．技毙．作风．公司上下共享的价值观四大软件要素，西方许多杵理学家过去一直偏重企业硬件要索，认为一个成功公司在于制订适当的战略以达到其目标，并建立起通当的组织结构以实施战略、并装备信息系统、计划预算系统、控制系统发考核激励系统等用来支持组织的运行及管理，在公司战略上进行河整必须根据决定一个行业或市场吸引力（利润率）的五种基本竞争力——供应商侃价能力，顾客侃价能力．市场进人壁垒，竞争结构与强度，替代品压力的单一变化及组合变动所带来的优势与挑战，权衡公司内在资源规模结构，竞争优劣势．调整公司相应的业务领域及成长箫略．并没计相应的公司主价值链（外部后勤．生产制造，内邸后勤，分蛸，服务）及支持价值链（基础设施，人力资源符理，采购．技术开发）来支持运作．公司组织结构及系统酬整等则是根据战略诩整的需要时执行这些战略的活动进行组织．明确规范公司职员职、权、利结构，使他们能各自富有效率地开展工作，同时又保持着对公司目标战略的向心力、８０年代美国经济的衰退而东方日本经济的咄咄逼人促使欧美管理学界开始反思对企业成功要索的基本假设．ｈ似面砩ｙ公司在对东方特别是日本一流的成功企业所作的大量胡研样本中发现这些公司的力量不仅来源于战略，结构．系统三要素，更为重要的是四类软要素．这些软罂索是企业文化的核心内容，也是这些企业成功的关键．第一类是作风，意指该公司人员具有共同的行为和思想风格，例如韩国三星企业集团的每位职员在工作中都表现出一种“永远争当第一”的作风，这种为公司全部成员接受的行为文化很好地解答了韩国三里企业集团发展历程中的一系列“第一”业绩：ｉ９５３年６月建立韩国第一制糖工业株式会社；１９５４年，创建韩国第一毛纺工业株式会社；１９６４年建立韩国肥料工业株式会社；第二类要索是技能．意指雇员应该具备和掌握的为实施公司战略所需要的各项能力，试想一个国际化经营的企业如果没有雇员具备国际贸易，国际金融，国际投舞等基本技能后果会是什么？第三类要素是人员，意指公司应｛蛊雇佣能干，并为其相应安排适当的工作岗位．以充分发挥他们的才能。后一类要素是共同的价值观念，意指企业雇员在追求经营成功过程中所推崇的基本信念及价值准则。韩国“三星”企业集团的“工业报国，人才第一，合理追求”的企业经营理念或价值观促使着“三星”从一家进行商业资本运作的农产品贸易公司转为实业资本经营，在宴业赍本的运作过程中叉首先发展韩国国内经济急需的轻工业：制糖，制粉，毛纺，化肥，摆脱了对外国经济的过度依赣，实现了韩国经济的独立，其次大力发展重化工业，再次转移至技术密集性的电子行业，增强了企业及韩国经挤的国际竞争力，为实现韩国“技术立国”立下了汗马功劳。因此一个企业完整的成功要素组合应包括７类要素，见图Ａ。Ｉ战略ＩＩ结构ＩＪ系统ｌＪ共同的价值观Ｊ厂天可固Ａ：企业成功要素７Ｓ模型企业成功的７Ｓ要素系统总是相对于在特定时期内其所处的环境性质而
言的，但是企业环境动态变化，因此公司如果追求持续增长，必须对７ｓ中的某一个或一个以上进行适当修正。而一个企业７Ｓ要素对环境的适应能力不可避免地会逐酝退化，这是因为组织结构的刚性以及经营环境的相对澈蔼多变这一对固有矛盾所引起的公司调整７Ｓ要素几乎总是比相关环境变化来得慢，尤其对于一个机构庸肿，等级制度严格的大型组织来说。当然企业可以通过领导班子的更换而引发７ｓ要素组合变动。但这是被动的“救火“式的调整，主动积极的调整策略是不断监控变化多端的环境，通过预先制订的计划控制变化，以保证现行７ｓ要素结构对环境演变的适应。二企业成长发展阶段模式企业如同任何一种生命体。都有个诞生，发展，成熟，衰退的生命周期。美国组织学家ＬＥ．格雷纳（ＧｒｅｉＩＩ盯）在对美国１００多家成功大企业舶发展历程作出的实证研究中发现一个５阶段企业成长阶段模式（５阶殷企业成长模式见圉Ｂ），企业在各个阶段中表现出来的战略。结构，人员。工作作风等特征相差迥异，遇到的管理问题或瓶颈也不一样。各个阶段的企业必须通过战略，组织结构，行为的变革方能实现阶段的跨越，成长为大公司，企业不进行动态调整，幸运者在所处的阶段内徘徊，不幸者则可能倒闭关门。创新成长阶殷：创办企业首先要有人，有个好的创新想法，相信自己向顾客提供的产品与服务与众不同，有较大的市场需求，只要执着地沿这条思路发展，就可能获得成功。这时的创业者主要是有技术背景的发明者或者是有一定市场销售网络的商人。这一阶段的企业正如人类所处婴儿时期生存能力极为薄弱，需要父母慈爱般的关怀（对某种创新理念的执着追求），需要奶等营养品的不断供给（现金等资源）才能存活不来。如果创业者对所创办的事业追求不能自始自终，或缺乏资源投人，企业就会败下阵来，甚至于倒闭。相反，创业者的不断努力使得企业在市场中运渐立脚，并且开始取得稳定的发展。这时企业成长遇到了第一个管理危机：领导危机。这些有创新思想但管理不正规的创始人随着公司业务规模的不断扩大，已不再能够有效地运行他的企业了，提供发展动力及思路并作出所有决策的创始人被过多的细小、具体的经营问题所困扰。这给企业创业者提出了两种挑战：一种是自身更换知识结构，吸收管理计划，组织，控制理论和方法，培训技能，用于企业正规化制度的建设；第二种退出公司前沿阵地，聘请外部管理人才进人公司管理企业经营。管理层指导成长阶段：企业成长跨越“领导危机”之后，就可进八相对平稳的指导成长阶段。企业巳经习惯于将领导头脑中的各种想法正式化成具体的方案步骤，企业的直线参谋式组织结构基本建立，各类人员对自己在组织中担任的角色及承担的工作也比较明确，企业不在依靠创业者的个人意见，而是依靠一组稳定的职权结构来运作，企业的稳定性，连续性得到加强．随着公司的继续成长及业务领域不断拓展，这种“自上而下”的指导性管理方式将开始渐渐变得不适应，组织中的一些人对自己所从事韵工作变得比他们的最高“指导者”更为熟悉和了解，最高“指系”变得越来越远离实际，越来越不富有实际指导意义，因此他们福自然地希望对战略决策有更多的参与和发言权，这些人员不是内部争权，就是失掉工作热情离开企业，这就是所谓的自治危机。解决自治危机的选径是认识到必颁赋予公司内更多的人以更太的责任。问题是绝太多数公司领导不愿意，或者认为别人做不到像自己做都样好．或者是害怕失控。但是组织要成长，就必须学会授权。授权成长阶段：顸导授权下属使他们获得了强烈的参与感，管理人员积极性提高，但是传统上善于“自上而下”指导企业的经理则有可能不再胜任新的职责，需要进行“自下而上”式的自主决策，同时还要做授权决策。这样，随着时间的推移，组织就会变得越来越散碎和缺乏合作和协调。这种状态常常以意想不到的形式显现出来，例如失掉利润，管理人员转换领导管理模式失控，缺乏人人都可认可的总体战略等。这样，企业发展过程中出现了另一欢危机：控制危机。协调成长瞬段：在这一阶段，组织要通过充分发挥和综合授权与指导两阶段的优点来克服控制危机，获得稳步发展．决策仍然授予下面．但要系统授权和加强规章恻度建设。企业将会引入公司整体战略发展计划。同时制定系统的规章制度规范各级管理人员的行为及加强沟通。协调成长阶段最终以官僚主义危机而告终，此刻各种极具终束力的规章制度往往会企业失掉
很多机会。墨守成规窒息了主动与创新精神。合作成长阶段：超越官僚主义的做法是在整个公曰内营造一种合作创新的气氛，其中包括引入非官僚主义的计划程序，将企业划分具有独立使命与管理体系的战略业务单元（ｓＢｕ）。在基层提倡团队精神。通过在企业基层组建匝队工作小组。使小组对一项任务或主要部分负全责，鼓励小组成员自由发表意见，群体讨论如何更好地解决问题及改善工作效率，可以帮助企业在经营管理上产生质的突破。从格雷纳的工作成就在于指出了一个企业发展历程中可能经过遇异的管理阶段．并将各个阶段的管理特征及瓶褒用形象的语言表达出来。但并没有对这些差异进行系统性研究。遵循这种思路．本文试图对格雷纳对主阶级管理特征的形象性描述进行总结．运用７Ｓ成功要素模型给出了企业持续发展需跨