项目管理培训总结（一）概论与启动过程组 1. 项目四大目标：（四大基线） 范围， 进度， 质量 与 成本
2. 项目经常当作实现组织战略计划的一种手段 （战略规划，价值驱动）
3. 不能有 “Hero effect" 光环效应， 也不要 "Gold painting" 渡金
4. 项目经理是负责实现项目目标的个人
5. 目标的SMART原则
6. 项目开始的三项准备工作：
1. 选择合适的生命期
2. 干系人分析，需求与期望
3. 组织结构分析，项目经理的权力，项目环境分析
7. 项目经理最重要的工作是 整合(Integration) 最主要的技能是 沟通 (Communication)
8. 标准与规章制度
9. 项目阶段的特征
1. 以交付成果的完成为标志
2. 两类交付成果： 项目管理类 产品类
3. 阶段的正式结束不包括核准随后的阶段
10. 产品生命周期 > 项目生命周期 项目范围 > 产品范围
11. 管理Stakeholders 三步法
1. 确定Stakeholders 和 key stakeholders
2. 明确需求和期望
3. 满足要求并加以管理
12. PMO的作用：建立组织的项目管理制度标准，在组织内部增强沟通，平衡资源的使用；提高员工的PM水平，提高组织的项目成功率。管理并确保正在实施的各种各样项目的一致性和连续性。
13. 项目团队：
1. 选择合适的PM过程 （裁减）
2. 冲突时，成员先解决
3. 项目管理过程与产品过程（项目阶段）是重叠交互的
14. 启动过程组： 2个
1. 确定了项目的用途，明确了项目目标，并授权项目经理
15. 规划过程组： 21个
1. 时间 和 费用没有独立的规划过程模型，包括在项目管理总计划里了。
2. 项目管理规划要做 过程改进计划，属于质量知识领域，但不是单独的过程模型
16. 执行过程组： 7个
1. 按照项目管理计划（不需要专家判断了）统一并实施项目的活动，协调人和资源
2. 处理范围说明书中明确的范围，和经过批准的变更（整体变更控制负责批准）
3. 项目经理不亲自干活，沟通是主要技能。 占90%以上，其它50%以上是非书面沟通
17. 监控过程组： 12个
1. 观察项目的执行，以便及时识别潜在的问题并在必要时能够采取纠正行动。（纠偏）
2. 按项目管理计划和项目实施基准（Baseline）来监视正在进行的项目活动
3. 对能够妨碍整体变更控制的因素施加影响，以做到公实施经过批准的变更
18. 收尾过程组： 2个
1. 包括正式结束项目或项目阶段的所有活动，将完成的成果交与他人或结束已取消的项目
的各个过程
2. 项目收尾包括合同收尾 （合同收尾是把自己作为卖方）
3. 项目收尾包括 行政收尾 与 合同收尾
4. 合同收尾包括 行政收尾 与 产品核实
19. 过程组之间也是重叠交互的
20. 启动过程组： 1. 让顾客与其他Stakeholders参与启动过程
2. 同意分享项目所有权，对项目的成功至关重要。
3. 项目章程可以由项目经理编写，必需由为项目出资的一位项目发起人或赞助人发出
4. SOW 与 范转说明书的区别：SOW描述项目的需求 （甲方提出）， 范围说明书偏管
理性说明 (P66)
5. 项目的选择是本着 现实性
6. NPV >= 0 项目可接受，否则不能接受
7. IRR > 行业收益率， 项目可接受， 否则不可接受
8. 成本收益分析 (Benefit / Cost Ratio) 为每投入一美元所获得的收益
9. 投资回报期(Payback period)
1. 静态投资回报期不考虑现金流折现 （利息） 适合短期项目
2. 动态投资回报期考虑现金流折现
3. 投资回收期越短越好
10. 投资收益率 (ROI)
1. 净利润 / 投资 Profit / Cost (Profit 为净利润， Benefit为毛利润)
2. ROI 越高越好
3. 至少应该大于 ARR (平均收益率)
11. 项目选择方法
1. 经济学模型：比较法，评分模型，效益贡献
2. 数学模型
3. 这些方法也称为决策树（EMV中会用到决策树）
12. 专家判断
1. Delphi方法 （背靠背提出意见，不同于Brainstorming)
2. ….
13. 关于项目章程的疑问应该由发起人(Sponsor)澄清
14. 需求不清是项目失败的主要原因
第二篇：项目管理培训总结--第四小组
项目管理培训总结
第四小组
一、 第四小组成员：
1、
2、
3、 组长：田飞飞 质检：曹威 成员：李林珊、何嘉文、卢晓苗、李洁莲
二、 第四小组成绩
第一次：投标80架，完成60架，合格43架；
第二次：投标20架，完成23架，合格18架；
三、 培训总结
1、 在第二次制造飞机时，小组讨论决定了哪些改进措施，结果如何？
（1） 预算制定：通过第一次游戏，了解了本组成员10分钟大约能完成
43架飞机，所以5分钟大约能完成22架左右。我们最终决定投标20架，希望以质取胜；
（2） 人员安排：第一次合作时分工比较混乱，第二次明确了组长、质
检员角色，并就折纸和叠飞机等工序做了简单分工；
（3） 质量管控：通过第一次游戏，我们意识到飞机的机翼大一些，头
部重一些能够飞的更远，所以在第二次游戏时，改良飞机质量，使飞机通过率由71%提升到90%。
2、 如果有第三次飞机制造的比赛，我们小组还会有哪些改进？
（1） 改善飞机制造流程，精细分工，实现流水线生产；
（2） 比赛前将对飞机质量不过关的成员进行培训；
（3） 设置一个时间管理员，对时间进度进行监控；
（4） 改进飞机生产工序，研究折叠步骤更简单、飞的更远的飞机折叠
方法；
3、 这个游戏给大家有哪些启发？结合日常工作，我们有哪些可以借鉴使我们
的工作更有成效？
（1） 分工合作：将合适的人放在合适的岗位，比如在第一次游戏时发
现曹威对飞机质量比较了解，所以在第二轮时由他担任质检员；
（2） 质量优于效率：在质量和时间存在冲突的情况下，保证质量更加
重要；
（3） 统一培训：为确保输出的产品质量一致，需要对团队成员进行统
一培训，明确产品质量要求；
（4） 保证沟通顺畅：工作中，要多与客户、同事沟通交流，了解客户
需求，同事之间多交流合作等，能更有效推动工作开展。
4、 为什么第二次游戏的游戏规则，总分要同时考虑质量过关的飞机数，也要
考虑与应标承诺的符合度？与日常哪类工作要求类似？
第二次游戏规则兼顾了质量要求及预算要求。
日常的项目实施过程与此类似。项目管理的目的是按时、按预算、按质量，并依据规范达到理想的最终效果。因此在项目实施过程中，既要考虑项目质量，也要考虑项目实施过程与项目计划的一致性，保证项目按照当初设定的计划进行。
5、 各小组的管理者和质检员的作用是哪些？给自己组的两位，有何建议？
第四组的管理者是田飞飞，质检员是曹威。管理者能有效带领团队，总结经验，作出数据分析。质检员则带领团队改进飞机生产方法，提前把不合格产品排除，提高检验合格率。
建议1：进一步明确团队分工，采取流水线生产方式，每个人负责一个环节；
建议2：比赛开始前，质检员根据质量要求，对全体成员进行培训，可达到事半功倍效果。