价格谈判策略和技巧的运用
一、实训目的和要求
（一）实训目的
通过实训，加深对课本讨价还价知识的理解，掌握讨价还价的方式以及讨价还价的策略，提高运用相关的理论知识解决实际问题的能力。
（二）实训要求
将参加实训的学生分成若干谈判小组，分别代表我校和海明公司进行模拟谈判，直到双方达成一个满意的协议。
二、实训指导
（一）讨价
讨价是指谈判中的一方首先报价之后，另一方认为离自己的期望目标太远，而要求报价方改善报价的行为。这种讨价要求既是实质性的也是策略性的。其策略性作用是误导对方对己方的判断，改变对方的期望值，并为己方的还价做准备。讨价策略的运用包括讨价方式的选择和讨价之后对谈判对手的分析。
讨价一般分为三个阶段，不同的阶段采用不同的讨价方式。
第一阶段，由于讨价刚开始，对卖方价格的具体情况尚欠了解，因而，讨价的策略是全面讨价。即要求对方从总体上改善报价。
第二阶段，讨价进入具体内容，这时的讨价策略是针对性讨价。即在对方报价的基础上，找出明显不合理、虚头、含水分大的项目，针对这些明显不合理的部分要求把水分挤出去以改善报价。
第三阶段，是讨价的最后阶段，讨价方在做出讨价表示并得到对方反应之后，必须对此进行策略性分析。
若首次讨价，就能得到对方改善报价的反应，这就说明对方报价中的策略性虚报部分可能较大，价格中所含的虚头、水分较多．或者也可能表明对方急于促成交易的心理。但是一般来说，报价者开始都会固守自己的价格立场，不会轻易还价。另外，即使报价方做出改善报价的反应，还要分析其让步是否具有实质性内容。对于买方，要讨价几次合适，没有永远不变的确定答案，这要根据价格分析情况与卖方的价格解释和价格的改善状况而定，只要对方没有大幅度的明显让步，就意味着还有降价的可能，为了实现他的利润目标，不暴露他的底价，他可能在做了一、二次价格改善之后，就会打住，会说：“这是我的最后的价格了，
不能再降价了，已无利润可言了，已与进货价差不多啦，仅仅挣一个跑腿钱而已。”“你说，到底多少钱要?”卖方的语气和蔼，态度诚恳，时而态度低下，时而态度强硬，表情楚楚动人，请求买方接受他的第二次、第三次改善价格，或者要求买方还价。商场如战场，此时，只要没有实质性改善，讨价方就应继续抓住报价中的实质性内容或关键的谬误不放，不要为卖方的“表演”所感动。同时，应依据对方的权限、成交的决心继续实施讨价策略。
讨价要对事不对人，对人和蔼，对事坚决。要注意采用循循善诱的办法，启发对方，诱使对方降价，并为还价做好准备。如果在讨价还价的阶段就采取硬挤硬压的手段，会使谈判过早进入僵局阶段，不利于谈判的顺利进行，应尽可能使谈判保持和气生财的气氛，以求取得最好的效果。
卖方有时会以“生产厂家把价签给写错了”，“价格正在调整”，“与生产商商量商量，看看能不能降价”等为借口，来调整价格，作为买方应给卖方一个台阶下，鼓励他继续降价。
（二）还价
为了使谈判进行下去，卖方在作了数次调价以后，往往会要求买方还价，买方也应还价以表示对对方的尊重和自己的诚意，同时也给谈判确定了方向。还价一定要谨慎，还得好，则可谈性强，对双方都有利，还得不好，不仅自己的利益要受到损失，而且还可能引起对方的误解或反感，使谈判陷入僵局，甚至破裂。
一般情况下，谈判的一方报价以后，另一方不会无条件地全部接受所报价格，而是相应地做出这样或那样的反应。谈判中的还价，实际上就是针对谈判对手的首次报价，己方所做出的反应性报价。还价以讨价作为基础。在一方首先报价以后，另一方一般不会全盘接受，而是根据对方的报价，在经过一次或几次讨价之后，估计其保留价格和策略性虚报部分，推测对方可妥协的范围，然后根据己方的既定策略，提出自己可接受的价格，反馈给对方。如果说报价划定了讨价还价范围的一个边界的话，那么，还价将划定与其对立的另一条边界；双方将在这两条边界所规定的界区内展开激烈的讨价还价。
1．还价前的筹划
由于报价具有试探性质，即报出一个价格看一看对方的反应怎么样，然后再调整自己的讨价还价策略。因此，还价的时候，还价者一定要小心，既不能让对方套出自己的真实想法，又要给对方一定的信息，同时还要表明自己在这一商务谈判中的智慧和能力。
在多数情况下，当一方报价以后，另一方不要马上回答，而应根据对方的报价内容，再对自己先前的想法，加以调整，准备好一套方案后，再进行还价，以实现“后发制人”。 还价策略的精髓就在于“后发制人”。要想发挥“后发制人的威力，就必须在还价前针
对对方的报价做出周密的筹划。
（1）应根据对方对己方讨价所做出的反应和自己所掌握的市场行情及商品比价资料，对报价内容进行全面的分析，推算出对方所报价格中水分的大小，并尽力揣摩对方的真实意图，从中找出对方报价虚头最大、我方反驳论据最充分的部分作为突破口，同时找出报价中相对薄弱的环节，作为己方还价的筹码。
（2）根据所掌握的信息对整个交易做出通盘考虑，估量对方及己方的期望值和保留价格，制定出己方还价方案中的最高目标、中间目标、最低目标。把所有的问题都列出来，分清主次、先后和轻重缓急，设计出相应的对策，以保证在还价时自己的设想、目标可以得以贯彻执行。
（3）根据己方的目标设计出几种不同的备选方案，方案中哪些条款不能让步，哪些条款可以灵活掌握，灵活的幅度有多大，这样才便于保持己方在谈判立场上的灵活性，使谈判的斗争与合作充满各种可能性，使谈判协议更易于达成。
2．还价方式
（1）根据价格评论划分
谈判还价的方式根据价格评论的不同，可以分为按分析比价还价和按分析成本还价两种。
按分析比价还价是指己方不了解所谈产品本身的价值，而以其相近的同类产品的价格或竞争者产品的价格作参考进行还价。这种还价的关键是所选择的用作对比的产品是否具有可比性，只有比价合理才能使对方信服。
按分析成本还价是指己方能计算出所谈产品的成本，然后以此为基础再加上一定百分比的利润作为依据进行还价。这种还价的关键是所计算成本的准确性；成本计算得越准确，谈判还价的说服力越强。
（2）根据每次还价项目的多少划分
按谈判中每次还价项目的多少，谈判还价方式有单项还价、分组还价和总体还价三种。 单项还价是指对主要设备或商品逐项、逐个进行还价，对技术费、培训费、技术咨询费、工程设计费、包装费、运输费逐项还价。如，对成套设备，按主机、辅机、备件等的项目还价。
分组还价是指把谈判对象划分成若干项目，并按每个项目报价中所含水分的多少分成几个档次，然后逐一还价。对价格高的在还价时可以多压一点，对价格低的还价时可以少压一点，对不同档次的商品或项目采用区别对待，分类处理的办法。
总体还价，又叫一揽子还价，是指不分报价中各部分所含水分的差异，均按同一个百分比还价。
以上的还价方式怎样选取应用，应本着哪种方式更有道理，更具说服力，就采用哪种方式的原则，因为还价讲理反映“识货”、“识礼”、“识人”。强调“讲理”，并不排斥技巧性，况且怎么能做到“讲出道理来”本身就有技巧在内。
具体地讲，两种性质还价的选取决定于手中掌握的比价材料。如果比价材料丰富且完备，自然应选按比价还价，这对于买方来讲简便、容易操作，对卖方来讲容易接受；反之，就用分析成本还价。在选定了还价的性质之后，再来结合具体情况选用具体技巧。
如果卖方价格解释清楚，买方手中比价材料丰富，卖方成交心切，且有耐心及时问时，采用逐项还价对买方有利，对卖方也充分体现了“理”字，卖方也不会拒绝，他可以逐项防守。
如果卖方价格解释不足，买方掌握的价格材料少，但卖方有成交的信心，然而又性急，时间也紧时，采用分组还价的方式对双方都有利。
如果卖方报价粗，而且态度强硬，或双方相持时间较长，但都有成交愿望，在卖方已做一两次调价后，买方也可采用以“货物”和“软件或技术费”两大块还价。不过，该价应还得巧。“巧”就是既考虑了对方改善过报价的态度，又抓住了他们理亏的地方；既考虑到买方自己的支付能力，又注意掌握卖方的情绪，留有合理的妥协余地，做到在保护买方利益的同时，使卖方还感到有获利的希望而不丧失成交的信心。
如果不是单项采购，所有大系统、成套项目的交易谈判中，第一次还价不宜以“总体价”来还价。当然，不是绝对不可能，只是这样做，难度大，不易做好，不易说理，容易伤感情。 有时双方旁观的技术人员也受不了这种砍法。而左一项，右二项，一点一点地砍，对方慢慢地疼，也许就能忍受住，而且还保全了对方的面子和自尊心，等到最后回头看时，虽有疼处，但合同总算到手了。此外对价格差距较大的商务谈判，卖方往往急于知道买方总的价格态度，以决定其最终立场，这时如果买方过早地抛出总价，也许在重砍之下把卖方吓跑，使谈判夭折。卖方没有拿到总还价，就意味着谈判未结束。在这种情况下，卖方不会轻率走掉，否则就没有完成使命，回去也不好交待，所以有经验的卖方一般不会干这种“失礼又失策”的事。当然，在经过几个回合的讨价还价，经过评论、解释、讨价还价的几个周期的相持以后，就可以适时还总价了。
3．还价起点的确定
一旦买方选定了还价的性质和方式以后，还价最关键的问题是确定还价起点，即以什么
条件作为第一次还价。还价的起点是买方第一次公开报出的打算成交的条件，其高低直接关系到自己的利益，也反映出谈判者的谈判水平。
这第一锤子敲得好坏，对双方以后都有很大影响。如果能敲出双方讨价还价的兴趣和热情，说明第一次还价得当，成交前景就看好；如果能使卖方跟着买方的还价走，则更是高明，因为它有利于按照买方所希望的价格成交；如果敲不好，则不是惹恼卖方，破坏谈判气氛，就是使自己陷于被动。所以，确定还价起点，必须十分慎重。
还价的目的不是仅仅为了提供与对方报价的差异，而应着眼于如何使对方承认这些差异，并愿意向双方互利性的协议靠拢。所以，还价起点的总体要求是，既能够保持价格磋商过程得以进行，同时还价起点要低，力求使自己的还价给对方造成压力，影响或改变对方的判断。此外，还价起点又不能太低，还价起点的高度必须接近对方的目标，使对方有接受的可能性。由于先前的报价实际为谈判定了一定的范围和框框，并形成对该价格的深刻印象， 使还价一方很难对此范围和框框有大的突破。比如一方先报出6万元，对方很少有勇气还价600元。
还价起点的确定，从原则上讲，是既要低，但又不能太低，要接近谈判的成交目标。从量上讲，谈判起点的确定有三个参照因数，即报价中的含水量、与自己目标价格的差距和准备还价的次数。同时还应考虑、分析卖方在买方价格评价和讨论后，其价格改善了多少。
3．讨价还价的策略
（1）投石问路策略
要想在谈判中掌握主动权，就要尽可能地了解对方情况，尽可能地了解和掌握当我方采取某一步骤时，对方的反应、意图或打。投石问路就是了解对方情况的一种战略战术。与假设条件策略相比，运用此策略的一方主要是在价格条款中试探对方的虚实。例如，一方想要试探对方在价格上有无回旋的余地，就可提议：“如果我方增加购买数量，你们可否考虑优惠一下价格呢?或者再具体一些：“购买数量为1000时，单价是10元；如果购买数量为 2000、5000或10000，单价又是多少呢?”这样，买方就可以根据卖主的开价，进行选择比较，讨价还价。
一般地讲，任何一块“石头”都能使买方更进一步了解卖方的商业习惯和动机，而且对方难以拒绝。
选择投石问路时提问的形式主要有：
1)如果我们和你签订了为期一年的合同，你方的价格优惠是多少?
2)如果我们以现金支付或采取分期付款的形式，你方的产品价格有什么差别。
3)如果我们给你方提供生产产品所需的原材料，成品价又是多少呢?
4)我方有意购买你们其他系列的产品，能否在价格上再优惠些呢?
5)如果货物运输由我们解决，你方的价格是多少呢?，
6)如果我们要求你们培训技术人员，你们可否按现价出售这套设备? 、
7)如果我方要求对原产品有所改动，价格上是否有变化?
8)假设我们买下你的全部存货，报价又是多少? 反过来，如果对方使用投石问路策略，我方应采取以下措施：
1)找出买方购买的真正意图，根据对方情况估计其购买规模。
2)如果买方投出一个“石头”，最好立刻向对方回敬一个。如对方探询数量与价格之间的优惠比例，我方可立刻要求对方订货。
3)并不是提出所有问题都要正面回答、马上回答，有些问题拖后回答，效果也许更好。
4)使对方投出的石头为己方探路。如对方询问订货数额为2000、5000、10000时的优惠价格，你可以反问：“你希望优惠多少?”“你是根据什么算出的优惠比例呢?”
有的时候，买方的投石问路反倒为卖方创造了极好的机会，针对买方想要知道更多资料信息的心理，卖方可以提出许多建议，促使双方达成更好的交易。
（2）抬价压价策略
这种策略技巧是商务谈判中应用最为普遍、效果最为显著的方法。常见的作法是：谈判中没有一方一开价，另一方就马上同意，双方拍板成交的；都要经过多次的抬价、压价，才互相妥协，确定一个一致的价格标准。所以，谈判高手也是抬价压价的高手。
由于谈判时抬价一方不清楚对方要求多少，在什么情况下妥协，所以这一策略运用的关键就是抬到多高才是对方能够接受的。一般地讲，抬价是建立在科学的计算，精确的观察、判断、分析基础上的；当然，忍耐力、经验、能力和信心也是十分重要的。事实证明，抬高价往往会有令人意想不到的收获。许多人常常在双方已商定好的价格基础上，又反悔变卦，抬高价格，而且往往能如愿以偿。
抬价作用还在于：卖方能较好地遏制买方的进一步要求，从而更好地维护己方利益。美国谈判专家麦科马克列举他参加谈判的一次亲身经历，很好地说明了这一问题。有一次，他代表公司交涉一项购买协议，对方开始的开价是50万元，他和公司的成本分析人员都深信，只要用44万元就可以完成这笔交易。一个月后，他开始和对方谈判，但对方却又声明原先的报价有误，现在开价60万元。这反倒使麦科马克先生怀疑自己原先的估计是否正确。直到最后，当他以50万元的价格与对方成交时，竟然感到非常满意。这是因为，他认为是以
低于对手要价10万之差达成了交易，而对方则成功地遏制了他的进一步要求。
在讨价还价中，双方都不能确定对方能走多远，能得到什么。因此，时间越久，局势就会越有利于有信心、有耐力的一方。
压价可以说是对抬价的破解。如果是买方先报价格，可以低于预期目标进行报价，留出讨价还价的余地。如果是卖方先报价，买方压价，则可以采取多种方式：
1)揭穿对方的把戏，直接指出实质。比如算出对方产品的成本费用，挤出对方报价的水分。
2)制定一个不能超过预算的金额，或是一个价格的上、下限。然后围绕这些标准，进行讨价还价。
3)用反抬价来回击。如果在价格上迁就对方，必须在其他方面获得补偿。
4)召开小组会议，集思广义思考对策。
5)在合同没有签订好以前，要求对方做出某种保证，以防反悔。
6)使对方在合同上签署的人越多越好，这样，对方就难以改口。
（3）目标分解策略
讨价还价是最为复杂的谈判战术之一。是否善于讨价还价。反映了一个谈判者综合的能力与素质。我们不要把讨价还价局限在要求对方降价或我方降价的问题上。例如，一些技术交易项目，或大型谈判项目涉及到许多方面，技术构成也比较复杂，包括专利权、专有技术、人员培训、技术资料、图纸交换等方面。因此，在对方报价时，价格水分较大。如果我们笼统在价格上要求对方作机械性的让步，既盲目，效果也不理想。比较好的做法是，把对方报 价的目标分解，从中寻找出哪些技术是我们需要的，价格应是多少，哪些是我们不需要的，哪一部分价格水分较大，这样，讨价还价就有利得多。
例如，我国一家公司与德国仪表行业的一家公司进行一项技术引进谈判。对方向我方转让时间继电器的生产技术，价格是40万美元。德方依靠技术实力与产品名牌，在转让价格上坚持不让步，双方僵持下来，谈判难以进展。最后我方采取目标分解策略，要求德商就转让技术分项报价。结果，通过对德商分项报价的研究，我方发现德商提供的技术转让明细表上的一种时间继电器元件——石英振子技术，我国国内厂家已经引进并消化吸收，完全可以不再引进。以此为突破口，我方与德方洽商，逐项讨论技术价格，将转让费由40万美元降至25万美元，取得了较为理想的谈判结果。
运用这一策略的另一种方式，就是将目标分解后，进行对比分析，非常有说服力。例如，一家药品公司向兽医们出售一种昂贵的兽药，价格比竞争产品贵很多，所以，销售人员在向
兽医们推销时，重点强调每头牛只需花3美分，这样价格就微不足道了；但如果他们介绍每一包要花30美元，显然就是一笔大款项了。
（4）价格诱惑策略
价格在谈判中十分重要。这是因为，许多谈判就是价格谈判。即使不是价格谈判，双方也要商定价格条款。价格最直接地反映了谈判者双方各自的切身利益。自然，围绕价格的战术策略，常常具有冒险性和诱惑性。
价格诱惑，就是卖方利用买方担心市场价格上涨的心理，诱使对方迅速签订购买协议的策略。例如，在购买设备谈判中，卖方提出年底之前，价格随市场行情大约上涨5％。如果对方打算购买这批设备，在年底前签协议，就可以以目前的价格享受优惠，合同执行可按年底算。如果此时市场价格确实浮动较大，那么这一建议就很有吸引力。买方就有可能乘价格未变之机，匆忙与对方签约。这种作法看起来似乎是照顾了买方的利益，实际上并非如此， 买方甚至会因此吃大亏。其原因主要有以下三点：第一，在上述情况下，买方在签署合同时，往往没有对包括价格在内的各项合同条款从头到尾地进行仔细认真的谈判，实际上只是在卖方事先准备好的标准式样合同上签字，很少能做大的修改、补充。这样，买方应争取的各项优惠条件和让步，就很难写入这种改动余地很小的合同中。第二，由于合同订得仓促，很多重要问题都被忽视。卖方也常常会由于事先已“照顾了买方的利益”而在谈判中坚持立场， 寸利不让。买方也会为了达成协议，过于迁就对方。第三，谈判人员签订这种价格保值合同时，为抓住时机，常常顾不上请示其上级或公司董事会的同意而“果断”拍板，由于合同的实际执行要等到很久以后，因此，它所包括的一切潜在问题不会立即暴露出来。但一旦出现，其后果已无可挽回了。
由此可见，价格诱惑的实质，就是利用买方担心市场价格上涨的心理，把谈判对手的注意力吸引到价格问题上来，使其忽略对其他重要合同条款的讨价还价，进而在这些方面争得让步与优惠。对于买方来讲，尽管避免了可能由涨价带来的损失，但可能会在其他方面付出更大的价格，牺牲了更重要的实际利益。
因此，买方一定要慎重对待价格诱惑，必须坚持做到：首先，计划和具体步骤一经研究确定，就要不动摇地去执行，排除外界的各种干扰。所有列出的谈判要点，都要与对方认真磋商，决不随意迁就。其次，买方要根据实际需要确定订货单，不要被卖方在价格上的诱惑所迷惑，买下一些并不需要的辅助产品和配件，切忌在时间上受对方期限的约束而匆忙做出决定。再次，买方要反复协商，推敲各种项目合同条款，充分考虑各种利弊关系。签订合同
之前，还要再一次确认。为确保决策正确，请示上级、召集谈判小组会议都是十分必要的。
（三）、让步
谈判本身是一个讨价还价的过程，也是一个理智的取舍过程。如果没有舍，也就不能取。一个高明的谈判者应该知道在什么时候抓住利益，在什么时候放弃利益。不要什么都想得，什么都想得可能什么都得不到。只有有得有失，才可能使谈判达成协议。让步是达成这个协议不得不采取的措施。正因为如此，让步的技巧、策略才显得十分重要。
何时让步，怎样让步，首先是因人而异。如果对方是谈判新手，那么，在谈判初始阶段，即使你采取低姿态，有较大的让步表示，对方也很可能并不感激，也不欣赏。即使你明确地告诉他，他也会因缺乏经验而不敢信任你。如果碰巧对方是个想向上级邀功请赏的人，那么，你就是个牺牲品。如果对方是个谈判老手或是个有智慧、有理性、消息灵通的人，你也不能马上表示妥协，但他能充分理解你，并愿意与你共同协商，满足各自的要求。在这种情况 下，往往是双方一点就透。归根到底，无论对任何人，在做出让步时，最好的办法是让他经过一番努力、奋斗，如此争取到的东西他才会感到最有价值、最有意义。
1．让步的基本原则
让步涉及到买卖双方的切身利益，不可随意让步。让步可能取得正面效果，即通过适当的让步赢得谈判的成功；也可能取得负面效果，即做出了某种牺牲，却为对方创造了更为有利的条件。让步的基本规则是以小换大，为了达到这一目的，要事先充分准备在哪些问题上与对方讨价还价、在哪些方面可以做出让步、让步的幅度有多少。
那么，如何做出让步对自己有利又能使谈判顺利达成协议呢?
(1)不要做无谓的让步，应体现出对己方有利的宗旨。只有在最需要的时候才让步，让步通常意味着妥协和某种利益的牺牲。对让步的一方来说，做出让步的承诺无疑是痛苦的。不是迫不得已，不到最后关头，不要轻易让步。每次让步或是以牺牲眼前利益换取长远利益，或是以己方让步换取对方在其他方面相应的让步或优惠。
(2)在未完全了解对方的所有要求以前，不要轻易作任何让步。盲目让步会影响双方的实力对比，让对方占有某种优势，甚至对方会得寸进尺。
(3)让步要让在刀口上，每次让步让得恰到好处，才能使己方以较小的让步获得对方较大的满意。
(4)让步要分轻重缓急。让步是一种有分寸的行为，不可“眉毛胡子一把抓”。有经验的谈判人员，为了争取主动，保留余地，一般不首先在原则的问题、重大问题上让步，也不要首先在对方尚未迫切要求的事项上让步。
(5)让步要选择恰当的时机。让步的时机会影响谈判的效果。如果让步过早，会使对方
以为是“顺带”得到的小让步，这将会使对方得寸进尺；如果让步过晚，除非让步的价值非常大，否则将失去应有的作用。一般而言，主要的让步应在成交期之前，以便影响成交机会，而次要的、象征性的让步可以放在最后时刻，作为最后的“甜头”。
(6)让步要有利于创造和谐的谈判气氛。在维护己方利益的前提下，用让步来保证谈判中平等互利、和颜悦色的谈判气氛，对谈判协议的达成具有现实意义。
(7)在己方认为重要的问题上力求使对方先让步，而在较为次要的问题上，根据情况需要，己方可以考虑先作让步。
(8)己方的让步形态不要表现得太清楚。每个让步都应该有所图，都要指向可能达成的协议，可是又不能让对方看出己方的目标所在，要善于掩饰己方让步的真实原因。暴露己方的真实让步意图无异会给己方以后的谈判带来利益损失和不必要的麻烦。
(9)不要作交换式的让步。让步并不需要双方互相配合，以大换小、以旧换新、以小问题换大问题的做法是不可取的。
(10)不要承诺作同等幅度的让步，一报还一报的互相让步是不可取的。如对方提出这种要求，可以己方无法负担作为借口。假如对方开价60而你开价40，对方说：“我们取个平均值吧。”你可以说：“不能接受。”
(11)做出让步时要三思而行，谨慎从事，不要过于随便，给对方以无所谓的印象。
(12)不要让对方轻易得到好处。人们往往不珍惜轻易得到的东西。
(13)必须让对方懂得，己方每次做出的让步都是重大的让步。即使做出的让步对己方损失不大，是微小的让步，也要使对方。觉得让步来之不易，从而珍惜得到的让步。
(14)如果做出的让步欠周密，要及早收回，不要犹豫。不要不好意思收回已做出的让步，最后的握手成交才是谈判的结束。但要尽可能避免失误，收回让步，这个从法律的角度看，是允许的，但从信誉的角度看，则对自己不利。值得注意的是，收回让步时一定要坦诚承认，及时收回，不可拖延，以免造成更大失误。
(15)在准备让步时，尽量让对方开口提出条件，表明其要求，先隐藏自己的观点、想法。
(16)要严格控制让步的次数、频率和幅度。一般认为，让步次数不易过多，过多不仅意味着利益损失大，而且影响谈判的信誉、诚意和效率；频率也不可过快，过快容易鼓舞对方的斗志和士气；幅度更不可过大，过大可能会使对方感到己方报价的“虚头”大，会使对方的进攻欲望更强，程度更猛烈。让步应做到步步为营。
(17)没有得到某个交换条件，永远不要轻易让步。不要免费让步，或是未经重大讨论就让步。谈判中双方“交换”让步是一种习惯的行为。但应注意，“交换”让步不能停留在愿
望上，要保证“交换”的实现。一方在让步后，应等待和争取对方让步，在对方让步前，绝对不要再让步。如果你得不到一顿晚餐，就得一个三明治。如果你得不到一个三明治，就得一个许诺。许诺是打了折扣的让步。
(18)不要不敢说“不”。大多数人都不敢说“不”，只要你重复说，对方就会相信你说的是真的，要坚持立场。
(19)让步的目标必须反复明确。让步不是目的，而是实现目地的手段。任何偏离目标的让步都是一种浪费。让步要定量化，每次让步后，都要明确让步已到何种程度、是否获得了预想的效果。
(20)不要执著于某个问题的让步。整个合同比各个问题更重要。要向对方阐明：各个问题上所有的让步要视整个合同是否令人满意。让步要有利于谈判的总体战略。
(21)在接受对方让步时要心安理得。不要一接受对方让步就不好意思，就有义务感、负债感，马上考虑是否做出什么让步给予回报。不然，你争取得到的让步就没有什么意义了。
2．让步的策略
(1)互惠式的让步
互惠式的让步是指以本方的让步换取对方在某一问题上的让步。能否争取到互惠式的让步与我们在商谈谈判议题时所采取的方式有关。
谈判议题的商谈方式有两种：一种是所谓的横向式商谈，即采取横向铺开的方法，几个议题同时讨论，同时取得进展，然后再同时向前推进，另一种是所谓的纵向式商谈，即先集中解决某一个议题，而在开始解决其他议题时，已对这个议题进行了全面深入的讨论研究。 采用纵向式商谈的方式，双方往往会在某一个议题上争执不下，或者最后只是某一方单方面的让步；而横向式商谈把各个议题联系在一起，双方可以在各议题上进行利益交换，达到互惠式的让步。
要争取互惠式的让步，需要谈判者有开阔的思想和视野，除了在某些本方必得的地方必须坚持外，不要在某一个问题上卡死，而要灵活地使本方的利益在其他方面得到补偿。 从谈判的实践来看，要争取互惠式的让步，可以采用这样两种方式进行：
一是，当我方谈判人员提出让步时，向对方表明，我们做出这个让步是与公司政策，或者公司主管的指示相矛盾的，因此我们只能同意这样一个让步：即贵方也必须在某个问题上有所回报，这样我们可以对公司有个交待。
二是，把本方的让步和对方的让步直接联系起来。例如本方谈判人员可以这样说：“我们认为在这个问题上(对方要求本方让步的问题)没有多大的障碍，只要在那个问题上(本方要
求对方让步的问题)我们能够取得一致就行。”
两种方式相比较，第一种方式更容易取得成功，因为他不但言之有理，而且言中有情。第二种方式则显得直来直去，比较生硬。
(2)丝毫无损的让步
谈判中的让步实际上就是牺牲自己的一部分利益，那么能不能做到不牺牲自己的利益而又在让步的情况下，达到让双方满意的同样效果呢?回答是肯定的。在一定条件下，我们可以做到所谓的“丝毫无损的让步”。
丝毫无损的让步，是指在谈判过程中，当谈判的双方就某一个交易条件要求我方做出让步，其要求的确有些理由，而对方又不愿意在这个问题上做出实质性的让步时，采取这样一种处理办法，即首先认真倾听对方的诉说，并向对方表示：我方充分地理解您的要求，我们也认为您的要求是有一定的合理性的。但是，就我方目前的条件而言，因受种种因素的限制，实在难以接受您的要求。我们保证在这个问题上我方给予其他客户的条件，绝对不比给你们的好，希望你们能够谅解。如果不是什么大的问题，对方听了上述一番话之后，往往会自己放弃要求。
为什么在一定条件下我们可以做到丝毫无损的让步呢?其所依据的基本道理是：人们对自己争取某个事物的行为的评价，并不完全取决于最终的行为结果如何，还取决于人们在争取过程中的感受，有时后者比前者更重要。
认真倾听对方的诉说和要求，肯定对方要求的合理性，这是对对方的尊重，或者说是对其受人尊敬的需要的满足。保证给对方的待遇不低于其他客户，则进一步强化了上述效果，使对方觉得与他人相比，自己并没有吃亏。人们存在着一种横向比较的习惯，或者说相互攀比的心理。做出这样的保证，就可以满足他的这一心理。以本方目前条件不具备为由而婉言拒绝对方的要求，实际上是以一种低姿态或弱者的形象来谋取对方的宽大和怜悯，这本身 就是一种谈判的战术。
(3)予之远利，取之近惠
谈判中的让步实际上是给对方一种满足。满足有两种：一种是现实的满足，比如，某人肚子饿了，你给他一块饼，他就可以立刻用该饼充饥，从而现实地满足了他对食物的需求和渴望；另一种是期待的满足，或者说是未来的满足，比如，天气渐渐地冷了，某人需要衣服御寒，你告诉他，过几天你可以考虑送给他一件衣服，对他来讲，拿到衣服御寒不是在现在，而是在将来，但从心理上讲，他的需求已得到满足，或部分地得到满足。
我们在谈判中，直接给对方的某一让步，这是一种现实的满足。我们能否通过给予对方
期待的满足或未来的满足，而避免现实谈判中要求我们在某一问题上做出的让步。我们可以通过强调保持与我方的业务关系将能给对方带来长期的利益，而本次交易对是否能够成功地建立和发展双方之间的这种长期业务关系是至关重要的，向对方说明远利和近利之间的利害关系。如果对方是一个精明的商人，是会取远利而弃近惠的。而对本方来讲，只是给对方一个期待的满足，并未付出什么现实的东西，却获得了近惠。
3．迫使对方让步的策略
对谈判人员来讲，谈判中的利益可以分为三个部分：一是可以放弃的利益，二是应该维护的利益，三是必须坚持的利益。对于第二、第三部分的利益，特别是第三部分的利益，在谈判中并非可以轻易获得，往往需要经过激烈的讨价还价，才能迫使对方让步。那么有哪些谈判策略可以帮助我们在这个问题上获得成功呢?
(1)“情绪爆发”策略
人们总是希望在一个和平、没有紧张对立的环境中工作和生活。当人们突然面临激烈的冲突时，在冲突的巨大压力下，往往惊慌失措，不知该如何是好。在大多数情况下，人们会选择退却，以逃避冲突和压力。
人们的上述特点常常在谈判中被利用，从而产生了所谓的“情绪爆发”策略，作为逼迫对方让步的手段。
在谈判过程中，情绪的爆发有两种：一种是情不自禁的爆发，另一种是有目的的爆发。前者一般是因为在谈判过程中，一方的态度和行为引起了另一方的反感，或者一方提出的谈判条件过于苛刻而引起的，是一种自然的、真实的情绪发作。后者则是谈判人员为了达到自己的谈判目的而有意识地进行的情绪发作，准确地说，这是情绪表演，是一种谈判的策略。我们这里说的情绪爆发是指后者。
在谈判过程中，当双方在某一个问题上相持不下时，或者对方的态度、行为欠妥或者要求不太合理时，我们可以抓住这一时机．突然之间情绪爆发，大发脾气，严厉斥责对方无理，有意制造僵局，没有谈判的诚意。情绪爆发的烈度应该视当时的谈判环境和气氛而定。但不管怎样，烈度应该保持在较高水平上，甚至拂袖而去，这样才能震撼对方，产生足够的威慑作用和影响。在一般情况下，如果对方不是谈判经验丰富的行家，在这突然而来的激烈冲突和巨大压力下，往往会手足无措，动摇自己的信心和立场，甚至怀疑和检讨自己是否做得太过分，而重新调整和确定自己的谈判方针和目标，作某些让步。
在运用“情绪爆发”这一策略迫使对方让步时，必须把握住时机和态度。无由而发会使对方一眼看穿；烈度过小，起不到震撼、威慑对方的作用；烈度过大，或者让对方感到小题
大做，失去真实感，或者使谈判陷入破裂而无法修复。
当对方在利用情绪爆发来向本方进攻时，本方最好的应付办一是，泰然处之，冷静处理。尽量避免与对方进行情绪上的争执；同时，把话题尽量地引回到实际的问题上，一方面要表示充分地了解他的观点，另一方面又要耐心解释不能接受其要求的理由。
二是，宣布暂时休会，给对方冷静平息的时间，让其自己平息下来，然后再指出对方行为的无礼，重新进行实质性问题的谈判。
(2)吹毛求疵策略
吹毛求疵策略也称先苦后甜策略，它是一种先用苛刻的虚假条件使对方产生疑虑、压抑、无望等心态，以大幅度降低对手的期望值，然后在实际谈判中逐步给予优惠或让步；由于对方的心理得到了满足，便会做出相应的让步。该策略由于用“苦”降低了对方的期望值，用“甜”满足了对方的心理需要，因而很容易实现谈判目标，使对方满意地签订合同，己方从中获取较大利益。
使用这一策略，可以实现四个目的：
①使卖主把价格降低。
②使买主有讨价还价的余地。
③让对方知道，买主是很聪明的，是不会轻易被人欺骗的。
④销售员在以低价将商品售出时，使用这一策略可以有向老板交代的借口。既然我们的商品让买方挑出这么多毛病，能以这个价格卖出去已经很不错了。
例如，有一次，某百货商场的采购员到一家服装厂采购一批冬季服装。采购员看中一种皮茄克，问服装厂经理：“多少钱一件?”“500元一件。”“400元行不行?”“不行，我们这是最低售价了，再也不能少。”“咱们商量商量，总不能要什么价就什么价，一点也不能降吧?”服装厂经理感到，冬季马上到来，正是皮茄克的销售旺季，不能轻易让步。所以，很干脆地说：“不能让价，没什么好商量的。”采购员见话已说到这个地步，没什么希望了，扭头就走了。过了两天，另一家百货商场的采购员又来了。他问服装厂经理：“多少钱一件?”回答依然是500元。采购员又说：“我们会多要你的，采购一批，最低可多少钱一件?”“我们只批发，不零卖。今年全市批发价都是500元一件。”这时，采购员不再还价，而是不慌不忙地检查产品。过了一会儿，采购员讲：“你们的厂子是个大厂，信得过，所以我到你们厂来采购。不过，你的这批皮茄克式样有些过时了；去年这个式样还可以，今年已经不行了。而且颜色也单调。你们只有黑色的，而今年皮茄克的流行色是棕色和天蓝色。”他边说边看其他的产品，突然看到有一件缝制得马虎，口袋有裂缝，马上对经理说：“你看，你们的做工也
不如其他厂子精细。”他又边说边检查，又发现有件衣服后背的皮子不好，便说：“你看，你们这衣服的皮子质量也不好。现在顾客对皮子的质量要求特别讲究。这样的皮子和质量怎么能卖这么高的价钱呢?”这时，经理沉不住气了，并且自己也对产品的质量产生了怀疑。于是，经理用商量的口气说：“你要真想买，而且要得多的话，价钱可以商量。你给个价吧!”“这样吧，我们也不能让你们吃亏，我们购50件，400元一件，怎么样?”“价钱太低，而且你们买得也不多。”“那好吧，我们再多买点儿，买100件，每件再加30元，行了吧?”“好，我看你也是个痛快人，就依你的意见办!”于是，双方在微笑中达成了协议。
在这个例子中，前一个采购员为什么没有成功，而后一个采购员谈判又成功了呢?原因就是后者在谈判中采用了吹毛求疵的策略。后面这位采购员不急于找卖主讨价还价，而是百般挑剔，提出一大堆问题和要求，使卖主感到买主是很精明的，而且很内行，不会被人轻易欺蒙，从而被迫降价。
但是，任何谈判策略的有效性都有一定的限度，这一策略也是如此。先向对方提出要求，不能过于苛刻，漫无边际；要苦得有分寸，不能与通行做法和惯例相距太远。否则，对方会觉得我方缺乏诚意，以致中断谈判。在谈判中运用这一策略时还要注意，提出比较苛刻的要求，应尽量是对方掌握较少的信息与资料的某些方面；尽量是双方难以用客观标准检验、证明的某些方面；否则，对方很容易识破你的战术，采取应对的措施。
该策略的对策是：充分了解信息，尽可能掌握对方的真实意图；并可采取相同的策略对付对方。
如果对方使用这一策略，那么对付这一策略的策略是：
①必须要有耐心，那些虚张声势的问题及要求自然会渐渐地露出马脚，而失去影响。 ②遇到了问题，要能直攻腹地、开门见山地和买主私下商谈。
③对于某些问题和要求，要能避重就轻或视而不见地不予理睬。
④当对方在浪费时间、无中生有、鸡蛋里面挑骨头时，一定要当面制止。
⑤向买主建议一个具体而又彻底的解决办法，不要与买主去争论那些与交易关系不大的问题。
⑥也可以向对方提出某些虚张声势的问题来增强自己的谈判力量。
(3)车轮战术策略
车轮战术是指在谈判桌上的一方遇到关键问题或与对方有无法解决的分歧时，借口自己不能决定或其他理由，转由他人再进行谈判。这里的“他人”或者是上级、领导，或者是同伴、合伙人、委托人、亲属、朋友。不断更换自己的谈判代表，有意延长谈判时间，消耗对
方的精力，促使其做出大的让步。
通过更换谈判主体，侦察对手的虚实，耗费对手的精力，削弱对手的议价能力，为自己留有回旋余地，进退有序，从而掌握谈判的主动权。作为谈判的对方需要重复地向使用走马换将策略的这一方陈述情况，阐明观点；面对新更换的谈判对手，需要重新开始谈判。这样会付出加倍的精力、体力和投资，时间一长，难免出现漏洞和差错。这正是运用走马换将策略一方所期望的。
一个谈判代表与对方谈了一段时间后，就找理由更换一个新的谈判代表上场；新的谈判代表上场后，可以抹煞其前任所做出的让步，要求重新开始讨论；谈了一段时间后，又找理由换第三个谈判代表上场。这样，便可使对方处在不利的地位。因为他要复述过去争论的话题，要了解新的对手，就会消耗许多精力，使其在正式的谈判中力量不足，从而丧失信心、降低要求。
另外这种策略能够补救己方的失误。前面的主谈人可能会有一些遗漏和失误，或谈判效果不如人意，则可由更换的主谈人来补救，并且顺势抓住对方的漏洞发起进攻，最终获得更好的谈判效果。
该策略的对策是：．
①无论是对方是否准备采用该策略，都要做好充分的心理准备，以便有备无患；
②新手上场后不重复过去的争论，如果新的对手否定其前任做出的让步，自己也借此否定过去的让步，一切从头开始。
③用正当的借口使谈判搁浅，直到把原先的对手再换回来。
(4)分化对手，重点突破策略
在磋商阶段，谈判双方都逐渐地了解了彼此的交易条件和立场，这时，每个谈判人员都会自觉地或不自觉地就双方讨价还价的问题进行反思。例如，某个谈判人员认为，对方对本方提出的条件极力反对，只不过是一种“讹诈”，因此不应理睬他，要坚持原则；而另一位谈判人员却认为，从对方的观点来看，其反对并非完全没有道理，甚至可以说是完全正确的，因此，本方应该修改原先提出的交易条件，做出适当的让步，以利达成协议。这样一来，在一方内部就存在意见上的分歧。如果这一方的谈判小组组长不能有效地控制和约束这种分歧，而使之表面化、外在化的话，另一方就可以积极地开展“统战”工作，分化对方。其基本做法是，把对方谈判小组中持有利于本方意见的人员作为重点，以各种方式给予各种支持和鼓励，与之结成一种暂时的无形同盟。比如说，对他的态度特别友善，对其意见多持肯定态度，有些意见如不能接受，则以很温和、委婉的方式予以说明和拒绝。而对待不利于本方
意见的对方谈判人员，则采取强硬态度。本方的这一策略运用得当，能使其本人毫无察觉。只要对方谈判小组中的某一个成员松了口，其内部必然乱了阵脚，争取对方让步也就大有希望了。此外，这种做法也容易导致对方谈判小组内部成员之间的相互猜疑，从而瓦解其战斗力。
(5)红白脸策略
红白脸策略又叫软硬兼施策略、好坏人策略或鸽派鹰派策略。在谈判初始阶段，先由唱白脸的人出场，他傲慢无理，苛刻无比，强硬僵死，立场坚定，毫不妥协，让对手产生极大的反感。当谈判进入僵持状态时，红脸人出场，他表现出体谅对方的难处，以合情合理的态度，照顾对方的某些要求，放弃自己一方的某些苛刻条件和要求，做出一定的让步，扮演一个“红脸”的角色。实际上，他做出这些让步之后，所剩下的那些条件和要求，恰恰是原来设计好的必须全力争取达到的目标。
需要指出的是，不管对方谈判人员如何表现，要坚持自己的谈判风格，按既定方针办，在重要问题上决不轻易让步。如果对方扮演的“好人”、“坏人”，不超出商业的道德标准，不以极其恶劣的手段来对待你，就不要采取过分直率的行动，可婉转指出对方报价的水分，所要求的不合理之处，提出你的公平建议；如果对方确实在使用阴谋诡计，可以考虑采取退出谈判、向上提出抗议、要求撤换谈判代表、公开指出对方诡计等形式。
使用该策略应注意的问题是：
①扮演白脸的，既要表现得“凶”，又要保持良好的形象。即态度强硬，但又处处讲理，决不蛮横。
②扮演红脸的，应为主谈人，他一方面要善于把握谈判的条件，另一方面要把握好出场的火候。
当对方使用该策略时自己的对策是：
①认识到对方无论是“好人”还是“坏人”都属于同一阵线，其目的就是从你手里得到利益，因而应同等对待；
②放慢谈判及让步速度，在“老鹰”面前也要寸步不让;
③当持温和态度的“鸽子”上场时，要求其立即作出让步，并根据他的让步决定自己的对策。
④给对方的让步要算总账，绝不能在对方的温和派上场后给予较大的让步。 红白脸策略往往在对手缺乏经验、对手很需要与你达成协议的情境下使用。
(6)利用竞争，坐收渔利策略
制造和利用竞争永远是谈判中逼迫对方让步的最有效的武器和策略。当谈判的一方存在竞争对手时，其谈判的实力就大为减弱。
买主把所有可能的卖主请来，同他们讨论成交的条件，利用卖者之间的竞争，各个击破，为自己创造有利的条件。该策略取自“鹬蚌相争，渔翁得利”，比喻双方争执，让第三者得利。这里就是利用卖者之问的竞争，使买者得利。该策略成功的基础是制造竞争，卖者的竞争越激烈，买者的利益就越大。
在谈判中，我们应该有意识地制造和保持对方的竞争局面。有时，对方实际上并没有竞争对手，但我们可以巧妙地制造假象来迷惑对方，以求逼迫对方让步。
比如，进行技术引进谈判，我们可以多考察几家国外的厂商，同时邀请它们前来进行谈判，并且适当地透露一些有关对方竞争对手的情况，在与其中的一个厂商最终谈成之前，不过早地结束与其他厂商的谈判。
制造竞争的具体方法有：
①邀请多家卖方参加投标，利用其之间的竞争取胜；
②同时邀请几家主要的卖主与其谈判，把与一家谈判的条件作为与另一家谈判要价的筹码，通过让其进行背靠背的竞争，促其竞相降低条件；
③邀请多家卖主参加集体谈判，当着所有卖主的面以压低的条件与其中一位卖主谈判，以迫使该卖主接受新的条件。因为这种情况下，卖主处在竞争的压力下，如不答应新的条件，又怕生意被别人争去，便不得不屈从于买方的意愿。
对方采用该策略时，己方的对策要因其制造的竞争方式不同而不同。对于利用招标进行的秘密竞争，要积极参加。对于背靠背的竞争应尽早退出。对于面对面的竞争，采取相反的两种对策：一种是参加这种会议，但只倾听而不表态，不答应对方提出的任何条件，仍按自己的既定条件办事；另一种是不参加这种会议，不听别人的观点，因为在会议上容易受到买方所提条件的影响。
19xx年奥运会在莫斯科举行。为了提高奥运会转播权售价，前苏联人采取了巧妙和坐收渔利的策略，并大获全胜。早在19xx年蒙特利尔奥运会期间，苏联人就邀请美国三大广播网——ABC、NBC、CBS负责人到停泊在圣罗伦河的亚历山大·普希金号船上，给予了盛情招待；并单独接见每一个广播网的负责人，分别向他们报出了莫斯科奥运会转播权的起点价是2100万美元，意在引起三家的激烈竞争。经过拉锯式的谈判，结果NBC报价7000万美元，CBS报价7100万美元，ABC为7300万美元。眼看ABC以其较高报价在竞争中取胜，不料CBS却雇用了德国谈判高手洛萨。在洛萨的努力下，19xx年1月苏联谈判代表和
CBS主席威廉·派利达成协议：CBS以高出ABC的价格购买转播权。但到19xx年12月，苏联又出人意料地将三家广播公司负责人请到莫斯科，宣布以前所谈的一切只不过是使他们每一家获得最后阶段谈判权资格，现在必须由三家重新出价。三家对此非常恼火，集体退出谈判而回国，以此来威胁苏联。谁知苏联又抬出沙特拉公司作为第四个谈判对手。这个公司在全世界毫无名气，把奥运会转播权交给这样一个公司等于耻笑美国的三大公司。随后，苏联人又利用沙特拉公司说服洛萨，让他与NBC重新联系。在洛萨的多次劝说、交涉下，终于使NBC广播网以8700万美元买下了莫斯科奥运会的转播权，洛萨本人也从NBC公司获得约600万美元的酬金。事实上，前苏联对最初的2100万美元高额要价从来没有认真过，他们原本打算以6000万～7000万美元出售转播权。当NBC获知这一情况后，后悔莫及。前苏联人在这场谈判中取得了巨大胜利，其成功的原因是：
①采用了强硬谈判态度。因为举办奥运会只有莫斯科一家，没有别的国家和它竞争。而且，广播公司深知取得奥运转播权会给他们带来巨大经济利益和社会效益，他们必然会争夺转播权。莫斯科恰恰利用了这一点，所以取得胜利。
②有效地运用了制造竞争战术。当第一次莫斯科与CBS主席达成协议后，大致摸清了对方所能接受的价格，于是借故推翻协议，重新报价，成功地与几家周旋，进行讨价还价，迫使对方又做出新的让步。
(7)虚拟假设策略
所谓虚拟假设，首先是分析利害，迫使对方选择让步。19xx年8月，克罗地亚人劫持了美国环球公司一架班机，最后迫降于法国戴高乐机场。法国警方与劫持者进行了3天谈判。双方陷入僵局后，警方运用虚拟假设向对方发出了“最后通牒”：“如果你们现在放下武器跟美方警察回去，你们将被判处最多不过2～4年的监禁；但是，如果我们不得不逮捕你们，按照法国的法律，你们将被判处死刑。你们愿走哪条路呢?”恐怖分子只好选择了投降。虚拟假设的另一作用是诱使对方进入圈套，以便自己如愿以偿。美国谈判大师荷伯·科恩一次飞往墨西哥城去主持一次谈判研讨会，抵达目的地时，旅馆告之已“客满”。此时，荷伯·科恩施展了他的看家本领，找到了旅馆经理问：“如果墨西哥总统来怎么办?你们是否要给他一个房间?”“是的，先生0 79经理回答。荷伯接着说：“好吧，他没有来，所以我住他那间0 99结果他顺利地住进了“总统套房”，不过附加条件是总统来了必须立即让出，而这个概率是很小的。
(8)得寸进尺策略
指一方在争取对方一定让步的基础上，再进一步，提出更多的要求，以争取己方利益。
这一策略的核心是：一点一点地要求，积少成多，以达到自己的目的。
有时也称它为“蚕食策略”，意思是就像蚕吃桑叶一样步步为营，有人也把它形象地比喻为切“意大利香肠”。你想得到整根的意大利香肠，而你的对手抓得很牢，这时你一定不要去抢，而是恳求他给你切一片，这时他不会十分介意。第二天，你再恳求他给你切薄薄的一片，第三天、第四天，这样一片一片，整个香肠就是你的了。所以，谈判中的得寸进尺或蚕食策略，西方人也叫切“意大利香肠”。
例如，有位精明的顾客去店里买录像机时，将这一策略运用得淋漓尽致。他对售货员说：“我了解你，我信赖你的诚实，你出的价格我决不还价。”(先以道德的压力使对方公平出价)“等一等，如果我要买台带遥控的录像机，会不会在总价上打点折扣?”(以一揽子交易压价)“还有一件事要给你提一下，我希望我付给你的价格是公平的，是一次双方都获益的交易。如果是这样的话。三个月后，我的办公室也要买一套，现在就可以定了。”(以远利压价)就这样，这位顾客每次赶在对方报价之前提出新的条件，不动声色地使售货员一再压价，最终得到了非常划算的价格。这就是说，积少成多，达到了预期目的。
但这种战术的运用也有一定的冒险性，如果一方压得太凶，或要求越来越高的方式不恰当，反而会激怒对方，使其固守原价，甚至加价，以进行报复，从而使谈判陷入僵局。因此在具有一定条件的情况下，才采用这一策略。这些条件是：①出价较低的一方，有较为明显的议价倾向；②经过科学的估算，确信对方出价的“水分”较大；③弄清一些不需要的服务费用是否包括在价格之中；④熟悉市场行情，一般在对方产品市场疲软的情况下，回旋余地 较大。
(9)先斩后奏策略
先斩后奏策略亦称“人质策略”。这在商务谈判活动中可以解释为“先成交，后谈判”。即实力较弱的一方往往通过一些巧妙的办法使交易已经成为事实，然后在举行的谈判中迫使对方让步。
“先斩后奏”策略的实质是让对方先付出代价，并以这些代价为“人质”，扭转自己实力弱的局面，让对方通过衡量已付出的代价和中止成交所受损失的程度，被动接受既成交易的事实。
先斩后奏策略作法主要有：
①卖方先取得买方的预付金，然后寻找理由提价。
②买方先获得了卖方的预交商品，然后提出推迟付款。
③买方取得货物之后，突然又以堂而皇之的理由要求降价等。
当然，以上作法如无正当理由，可视为缺乏商业道德，不宜采用；但必须懂得运用反运用知识。
如果对方使用这一先斩后奏策略，那么对付它的对策应该是，首先要尽量避免“人质”落入他人之手，让对方没有“先斩”的机会；其次，即使交易中必须先付定金或押金，也必须做好资信调查，并有何种情况下退款的保证；最后，还可采取“以其人之道，还治其人之身”的做法，尽可能相应掌握对方的“人质”，一旦对方使用此计，则可针锋相对。
(10)声东击西策略
就军事战术上讲，声东击西是指当敌我双方对阵时，我方为更有效地打击敌人，造成一种从某一面进攻的假象，借以迷惑对方，然后攻击其另一面，这种战术策略同样适用于谈判。 在谈判中，一方出于某种需要而有意识地将会谈的议题引到对方并不重要的问题上，借以分散对方的注意力，达到己方的目的。
实际的谈判结果也证明，只有更好地隐藏真正的利益需要，才能更好地实现目标，尤其是在你不能完全信任对方的情况下更是如此。
在了解、掌握这一策略的目的作用后，我们就可更加灵活、自如地运用它。如果你要对某个重要问题让对方先让步的话，就可利用声东击西的策略，故意把这一问题轻描淡写地一笔带过，反而强调不重要的部分，造成对方的错觉，这样，你可能会较容易达到目的。其实就是先采取障眼法，作为缓兵之计，把主要问题先搁下来，以便抽出时间对有关问题作更深入的了解，探知和查明更多的信息和资料，或以此延缓对方所要采取的行为。
(11)最后通牒策略
在谈判双方争执不下，对方不愿做出让步以接受我方交易条件时，为了逼迫对方让步，我方可以向对方发出最后通牒。其通常做法是：给谈判规定最后的期限，如果对方在这个期限内不接受我方的交易条件达成协议，则我方就宣布谈判破裂而退出谈判。
最后通牒在多数情况下是一个非常有效的策略。在谈判中人们对时间是非常敏感的。特别是在谈判的最后关头，双方已经过长时间紧张激烈的讨价还价，在许多内容上已经达成一致或接近一致的意见，只是在最后的某一二个问题上相持不下，如果这时一方给谈判规定了最后期限，另_方就必须考虑自己是否准备放弃这次盈利的机会，牺牲前面已投入的巨大谈判成本，权衡做出让步的利益牺牲与放弃整个交易的利益牺牲谁轻谁重，以及坚持不作 让步、打破对方的最后通牒而争取达成协议的可能性。
如果谈判的对手没有足够的勇气和谈判的经验的话，那么，在最后通牒面前常常选择的道路是退却，做出让步以求成交。
运用“最后通牒”的策略来逼迫对方让步必须注意几点：
一是，本方的谈判实力应该强于对方，特别是该笔交易对对手来讲比对本方更为重要，这是运用这一策略的基础和必备条件。
二是，“最后通牒”只能在谈判的最后阶段或最后关头使用，因为这时对方已在谈判中投入了大量的人力、物力、财力和时间，花费了很多成本，一旦真正谈判破裂，他的这些成本也将付之东流，这样可以促使对方珍惜已花费的劳动，使之欲罢不能。同时，只有在最后关头，对方才能完全看清楚自己通过这笔交易所能获得的利益，意识到只要在这最后的一两个问题上做出让步，那些利益即可到手。利益的诱惑，使他不能因小失大。这样，这一策略才会有效。
三是，最后通牒的提出必须非常坚定、明确、毫不含糊，不让对方存留幻想。同时，本方也要作好对方真的不作让步而退出谈判的思想和准备，不致到时反使自己惊慌失措。 在谈判中，如果我们遇到对方的“最后通牒”应该怎样处理呢?
首先，我们应该分析和判断对方的“最后通牒”是真还是假。这主要是分析在本次交易谈判中双方的谈判实力，特别是交易对对方的重要性。因为这涉及到一旦谈判真正破裂哪一方的利益损失更大的问题。毫无疑问，利益损失的大小会直接影响对待中止谈判的态度。 如果我们分析认为对方的“最后通牒”只是一种策略或“讹诈”，那么我们就应该针锋相对，做出决不让步、并退出谈判的表示；但同时，又给对方一个台阶：如果贵方在谈判方面有什么新的设想和建议的话，我们可以考虑重新谈判。
其次，我们可以置对方“最后通牒”于一边，改变交易的方式以及其他的交易条件，试探对方的反应，在新的条件的基础上与对方谈判。
第三，如果分析判断对方的“最后通牒”可能是真的，那么，我们应该认真权衡一下做出让步达成协议与拒绝让步失去交易的利弊得失，再作决策。
4．阻止对方进攻的策略
(1)权利有限策略
尼尔伦伯格在《谈判的艺术》中讲述了这么一件事：他的一位委托人安排了一次会谈，对方及其律师都到了，尼尔伦伯格作为代理人也到了场，可是委托人自己却失约了，等了好一会儿，也没有见人影。这三位到场的人就先开始谈判了。随着谈判的进行，尼尔伦伯格发现自己正顺顺当当地迫使对方做出一个又一个的承诺，而每当对方要求他做出相应的承诺时，他却以委托人未到、权力有限为理由，委婉地拒绝了。结果，他以一个代理人的身份，为他的委托人争取了对方的许多让步，而他却不用向对方做出相应的让步。
从上例可以看出，一个受了限制的谈判者要比大权独揽的谈判者处于更有利的地位，因为他的立场可以更坚定些，可以更果断地对对方说“不”。经常观看记者招待会的人，可能不会忘记那些老练的政治家、外交家、恪守规则的新闻发言人，在遇到很敏感或他本人无法回答的问题时，总是会在脸上堆出宛如春天般灿烂的微笑，双肩一耸，两手一摊：“这个我无可奉告。”这是回避锋芒、保护自己不出问题的最常用方法。谈判中也一样，当对方有力进攻，而己方无充分理由驳斥时，以某种客观因素或条件的制约而无法满足对方的要求为由，可以阻止对方进攻，而对方就只能根据己方所有的权限来考虑这笔交易。
商务谈判中，经常运用的限制因素有这么几种：
① 权力限制
上司的授权、国家的法律和公司的政策以及交易的惯例限制了谈判者所拥有的权力。一个谈判人员的权力受到限制后，可以很坦然地对对方的要求说“不”。己方可以这样说：“该问题很棘手，它超出了我的工作范围。”“听起来，贵方的道理似乎很令人信服，但主管部门的先生们是否与我感觉一样，我不能代替他们做主，只有等转告他们之后才知道。”因为未经授权，对方无法强迫己方超越权限做出决策，而只能根据己方的权限来考虑这笔交易。除此之外，对方或选择中止谈判、交易告吹，或寻找有更大权限的上司重新开始谈判，此时，己方人员可以说：“我作为主谈人的使命已完成了。遗憾的是，贵我双方未能解决问题。贵方的坚持有贵方的理由，我也不能强迫贵方放弃。只是贵方欲要继续谈判，主谈就不是我了。我只能代为转达贵方的意见供我方有关部门研究。”如果对方这样做，将面临又一个根本不熟悉的对手，又必须做更多的准备工作，都不得不遭受人力、物力、财力和时间上的损失，而且还有可能因此影响双方长期的友好合作关系。所以，对方往往宁可作一些让步，也不愿去找另一方的上司谈判。
因此，精于谈判之道的人都信奉这样一句名言：“在谈判中，受了限制的权力才是真正的权力。”
②资料限制
在商务谈判过程中，当对方要求就某一问题进一步解释，或要求己方让步时，己方可以用抱歉的口气告诉对方：“实在对不起，有关这方面的谈判资料我方手头暂时没有(或者没有备齐；或者这属于本公司方面的商业秘密或专利品资料，概不透露)，因此暂时还不能做出答复。”这就是利用资料限制因素阻止对方进攻的常用策略。对方在听过这番话后，自然会暂时放下该问题，因而阻止了对方咄咄逼人的进攻。
③其他方面的限制
包括自然环境、人力资源、生产技术要求、时间等因素在内的其他方面的限制都可用来阻止对方的进攻。
这些限制对己方是大有帮助的。有些能使己方有充分的时间去思考，能使己方更坚定自己的立场，甚至迫使对方不得不让步。有些则能使己方有机会想出更好的解决办法，或者更有能力和对方周旋。也许最重要的是能够考验对方的决心，顾全自己的面子，同时也能使对方体面地做出让步。所以，受了限制的权力往往成了权力的来源。
但是，经验表明：该策略使用的频率与效率是成反比的。限制策略运用过多，会使对方怀疑己方无谈判诚意，或者请己方具备一定条件后再谈，使己方处于被动的一面。
(2)不开先例策略
不开先例是谈判一方拒绝另一方要求而采取的策略方式。当一方向对方提出最优惠政策时，对方承担不起，这时对方就可以“不开先例”挡回其过分要求。如果买方提出的要求使卖方为难，卖方可向买方解释，如果答应了他的要求，对卖方来说就等于开了一个先例，以后对其他买主要采取同样的做法，这不仅对卖方来说无法负担，而且对以前的买主也不公平。一般情况下，提出要求一方很难真正掌握回绝一方的真实情报信息，也无法证实回绝一方 语言的真实性，所以，只能见好就收，就此罢手。“不开先例”策略是对事不对人，一切不利因素都推委于客观原因，挽救了自己。运用这一策略既不伤面子，又不伤感情，可说是两全其美的好办法。既然不开先例是一种策略，因此，提出的一方就不一定是真没开过先例，也不能保证以后不开先例，只说明对应用者是不开先例。
当然，运用这一战术，必须要注意另一方是否能获得必要的情报和信息来确切证明不开先例的事实。如果对方有事实证明，你只是对他不开先例，那效果就适得其反。
(3)疲劳战术策略
在商务谈判中，有时会遇到一种锋芒毕露、咄咄逼人的谈判对手。他们以各种方式表现其居高临下，先声夺人的挑战姿态。对于这类谈判者，疲劳战术是一个十分有效的策略。这种战术的目的在于通过许多回合的拉锯战，使这类谈判者疲劳生厌，以此逐渐磨去锐气；同时也扭转了己方在谈判中的不利地位，等到对手筋疲力尽，头昏脑胀之时，己方即可反守为攻，促使对方接受己方条件。
在实际谈判中，确实有许多人以耐心或善于运用疲劳战术著称。一位美国石油商曾这样叙述沙特阿拉伯石油大亨亚马尼的谈判战术，他最厉害的一招是心平气和地，把一个问题重复一遍又一遍，最后搞得你筋疲力尽，不得不把自己祖奶奶都拱手让出去。如，中东的企业家最常用的交易战术，就是白天天气酷热时邀请欧洲的代表观光，晚上则招待他们观赏歌舞
表演。到了深夜，白天不见踪影的中东代表团的领队出现了，想必已有充分的休息，神采奕 奕地和欧洲代表展开谈判。欧洲代表经过一天的奔波，早已疲惫不堪，只想上床休息。那么在谈判中必然让步，想尽快结束谈判。
如果你确信对手比你还要急于达成协议，那么运用疲劳战术会很奏效。
采用这样的疲劳战术，要求己方事先有足够的思想准备，并确定每一回的战略战术，以求更有效地击败对方的进攻，争取更大的进步。
(4)休会策略
休会是谈判人员比较熟悉并经常使用的基本策略，是指在谈判进行到某一阶段或遇到某种障碍时，谈判双方或一方提出中断会议，休息一会儿的要求，以使谈判双方人员有机会恢复体力、精力和调整对策，推动谈判的顺利进行。
从表面上看，休会是满足人们生理上的要求，恢复体力和精力，但实际上，休会的作用已远远超出了这一含义。它已成为谈判人员调节、控制谈判过程，缓和谈判气氛、融洽双方关系的一种策略技巧。
在什么情况下比较适合采用休会策略呢?
①在会谈接近(某一阶段)尾声时，总结前段，预测下一阶段谈判的发展，提出新的对策。 ②谈判出现低潮时，若再会谈，会使谈判人员体力不支，头脑不清，最好休息一下再继续。
③在会场谈将要出现僵局时，在谈判中双方观点出现分歧，如果各持己见，互不相让，会谈难免会陷入僵局，这时，比较好的做法就是休会，使双方冷静下来，客观地分析形势，采取相应的对策。
④在一方不满现状时，采取休会，进行私下磋商，改变不利的谈判气氛。
⑤在谈判出现疑难问题时，在会谈出现问题时，会谈双方可提出休会，各自讨论协商，提出处理办法。
休会提出一方必须把握好时机，看准对方态度的变化。如对方也有休会的需要，则一拍即合，立即生效。一般东道主提出休会，客人出于礼貌很少拒绝。
休会是一种内容简单、容易掌握、作用明显的策略技巧，能否发挥上作用，关键就看你怎样运用了。
(5)以退为进策略
这个策略从表面上看，谈判一方退让或妥协、或委曲求全，但实际上退却是为了以后更好地进攻，或实现更大的目标。在谈判中运用这一策略较多的形式是，谈判一方故意向对方
提出两种不同的条件，然后迫使对方接受条件中的一种。如“我方出售产品享受优惠价的条件是批量购买二千件以上，或者是预付货款百分之四十，货款为两次付清。”在一般情况下，对方要在两者之间选择其一。
这种策略如果运用得当，效果十分理想。在比利时某画廊曾发生这样一件事，美国画商看中了印度人带来的三幅画，标价是二十五万美元，美国画商不愿出这个价，双方谈判处于僵局，印度人被惹火了：拿起了一幅画烧掉了。美国人看到画被烧了，感到十分可惜，问印度人剩下的两幅画卖多少，回答还是二十五万美元，美国人又拒绝了。印度人横下一条心，又烧掉了一幅，美国人着急了，乞求他千万别再烧最后一幅了。当美国人再问价时，印度人竞报价六十万美元，而拍板成交。这位印度人所采取烧掉两幅画以吸引那位美国人的“以退为进”策略，是因为他出售的三幅画是出自名家，烧掉两幅只剩一幅，“物以稀为贵”，他又知道美国人喜欢收藏古董名画，只要看中，就不会轻易放手，因此，印度人采用的这一招真灵。采用这一策略时，要认真考虑后果，既要考虑退一步后对自己是否有利，又要考虑对方的反应如何，没有十分把握，不要轻易使用这一策略。
又例如，美国一家大型航空公司要在纽约城建立航空站，想要求爱迪生电力公司以低价优惠供应电力，但遭到了电力公司的拒绝，并推托说这是公共服务委员会不批准，因此谈判陷入了困境。后来，航空公司索性不谈了，声称自己建电厂划得来，不依靠电力公司而决定自己建设发电厂。电力公司听到这一消息，立刻改变了原来的谈判态度，主动请求公共服务委员会从中说情，表示给予这类新用户优惠价格。到这个时候，电力公司才和航空公司达成 协议。从此以后，这类大量用电的客户，都享受相同的优惠价格。
这场谈判本来一开始的时候主动权在电力公司手里，当时航空公司主动找上门来，请求电力公司供电，可是，当时电力公司拒绝了航空公司的请求。之后，航空公司耍了一个花招，声称自己要建电厂，给电力公司以压力。电力公司如果失去这一大客户，将意味着损失一大笔钱，于是，急忙改变了态度，同意以优惠的价格供电。这时，主动权又重新回到了航空公司，从而迫使电力公司再降低价格。这样，航空公司先退却一步，然后前进了两步，生意反而做成了。
(6)以弱求怜策略
以弱求怜策略也称恻隐术，是一种装可怜相、为难相的做法，以求得对方的同情，争取合作。在一般情况下，人们总是同情弱者，不愿落井下石，将之置于死地。这一招日本厂商和港澳商人常用。我们不能装可怜相，不能失国格、人格，但“为难”却是人皆有之，其影响力不小，有时候很能感动没有经验的对手。
恻隐术常见的表现形式有：装出一副可怜巴巴的样子，说可怜话，进行乞求，如“这样决定下来，回去要被批评，无法交差”、“要砍头”、“我已退到崖边了，再退就要掉下去了”、“求求你，高抬贵手”、“请你们不看僧面，看佛面，无论如何帮我一把”。有的日本厂商在 谈判桌上磕头，请求条件。还有的商人精心策划，装可怜相。例如：某卖方在二次降价后，坚守价格，为了打破僵局，邀请买方去其住的旅馆洽谈。买方人员走进房间，只见主谈人头上缠着毛巾，腰上围着毛毯，脸上挂着愁容，显示出一副痛态。据他讲：“头疼、胃疼、腰 难受，被你们压得心里急。”心里急不假，头疼也可能是真的。这一招很有感染力。买方有的人以为?他实在是可怜”，真的动摇了买方部分人的谈判意志。还有“流眼泪”的。例如：某卖方在其项目虽与买方达成协议但未签合同时，被第三者插人，该卖方愿以更低的价与买方签订合同。买方出于信誉，将形势告诉了卖方并想出可能挽救的措施。卖方估量了买方想出的建议，不想动实质性条件，反复解释，并流下了眼泪。这位年岁不小的代表所淌出的泪水产生了奇效。会谈气氛沉闷了，买方的攻击力被冻住了。
在使用这一方法请求合作时，一定注意不要丧失人格和尊严，直诉困难也要不卑不亢。 与此类似，有的谈判人员“以坦白求得宽容”。当在谈判中被对方逼得招架不住时，干脆把己方对本次谈判的真实希望和要求和盘托出，以求得对方理解和宽容，从而阻止对方进攻。
(7)“亮底牌”策略
“亮底牌”是在谈判进入让步阶段后实行的策略。谈判一方一开始就拿出全部可让的利益，作一次性让步，以达到以诚制胜的目的。
这种让步策略一般在本方处于劣势或双方关系较为友好的情况下使用。在谈判中，处于劣势的一方虽然实力较弱，但并不等于无所作为、任人宰割，可以采用各种手段积极进攻，扭转局面。在采用这种让步策略时，应当充分表现出自己的积极坦率，以诚动人，用一开始就做出最大让步的方式感动对方，促使对方也做出积极反应，拿出相应的诚意。在双方有过多次合作或者是关系比较友好的谈判中，双方更应以诚相待，维持友谊。所以，在这种情况 下，当一方作了一次性让步、袒露真诚后，对方一般不会无动于衷，也会做出积极的反应。 这种策略的优点是：首先，由于谈判者从一开始就露出实底，让出自己的全部可让利益，比较容易感动对方，使对方也采取积极行动，促成和局。其次，首先做出让步表示，使对方感到在谈判桌上有一种强烈的信任、合作、友好气氛，易于交谈。再次，这种率先做出的大幅度让步具有强烈的诱惑力，会给对方留下一步到位、坦诚相见的良好印象，有益于提高谈判效率、速战速决、降低谈判成本。
这种让步策略的缺点在于：由于首先让步，有时不免显得有些操之过急，易使对方感到还是有利可图，继续讨价还价。特别是遇到强硬而贪婪的对方，对方在得到第一次让步后，可能会再次要价，争取更大的让步。这时，如果拒绝了对方的要求，由于对方先有成见，那么就很容易出现僵局。另外，由于一次做出全部让利还可能失掉本来可以争取到的利益，不利于在谈判桌上讨价还价。所以，谈判人员在使用这种让步策略时，一定要注意审时度势、趋利避害。
谈判人员在使用这种让步策略时的语言特点是：语气坚定，态度诚恳，表述明确，显示出坦率，通过语言表述使对方知道你是在尽最大程度的让步，而且只能让步一次，由于不留后手，所以已到极限。