OJT（在职培训）系统推进方案报告

一、现状分析

客车行业属于劳动密集型，一辆客车从投入生产到验收入库，整个生产制作需经手近五百人的辛勤作业、上千道严密工序的千锤万炼，最后将质量合格产品提交给客户。但是 作为劳动密集型工厂，生产一线员工的作业技能水平对劳动效率和产品质量有直接影响，因此迫切需要建立起一套一线员工岗位技能在职培训机制。通过全面了解员工技能掌握情况，并建立起员工技能档案，有计划有针对性的进行技能定期培训，以逐步改善提升制作质量水平，为合理用工提供决策依据。既是质量改善提升需要，也是人才培养工具，还可以作为一线班长的管理方式手段。

最终降低“各级客户”抱怨（这里的“各级客户”包含：下一道工序、下一个工位、下一个车间、购车者）

二、推进

1、目标——建立每个员工技能档案，定期进行在岗培训，使“各级客户”反馈制作问题在生产线得到传达、培训、整改。从而让一线在岗员工清楚知道岗位技能标准，并经反复培训后固化，能够自主坚持按照样板、标准操作，养成习惯，形成良性循环，成为一种文化

2、策略

1）关键：以班为单位，班长作为一线生产制作质量管理第一责任推进人，是线上员工培训监督第一道关卡，因此班长是OJT推进核心，是OJT系统运作的“发动机”，各辅助部门需协助班长，定期提供正、反面教材，以确定下一次在岗培训侧重点、强化点。

班长作为第一责任推进人，并不是让班长单干，需各辅助部门全力支持： ①车间主任、副主任、课长过程指导支持

②生技IE/工艺课对接班长培训

③综合课协调追踪

共同推动班长这个OJT系统“发动机”运转，对班长初期普查、建档、定期培训准备（时间、地点、讲师、教材）、培训过程评价、培训后建档、培训内容优化及更新 ，进行全方位的支持辅助，确保OJT系统顺利起动及持续运行！

2）培训改善提升动力来源：客户需求和自身不足：

① 客户需求：以工艺指导标准正面教材为基准

② 自身不足：以“各级客户”反馈的反面教材为补充

3、细部计划

要达成目标和策略实施，有具体工作子项目如下：

① 岗位技能描述表—格式及编制（综合课、车间工艺员）

② 岗位技能对照表—格式及编制（综合课、车间工艺员）

③ 岗位技能培训教材—格式及编制（工艺标准指导为正面教材，“各级客户”反馈以图示化形式为反面教材，并定期更新）（IE\工艺课）

④ 岗位技能填报表—格式确定（综合课）

⑤ 岗位技能填报表—各班普查（各班长）

⑥ 员工技能培训表—格式及编制（综合课、车间工艺员）

⑦ 定期进行员工技能在在岗培训（班长、IE\工艺课，定期培训）

⑧ 员工技能掌握管控表—格式及编制（汇总：普查填报表和培训表）（综合课、统计员、班长）

⑨ 员工技能电子档案库建立（定期更新）（班长、统计员）

说明：OJT第一阶段导入工作，需各单位协同完成以上1—9共计9个子项工作，以建立起OJT系统，后续阶段工作主要围绕3、7、8、9这四个子项巩固提升，达到螺栓上升式运作

三、绩效——SMART法则

OJT系统运行效果评估

评估依据来源：

1、员工岗位技能掌握管控表（以个体为单位），建立员工技能电子档案数据库

2、“各级客户”提供前段问题监控数据推移表（以产线为单位），如各车间每

周数据监控、入库PDI

3、每月单车缺陷频次（以车间为单位）制程检验监控数据

4、每月工效监控数据

第二篇：OJT在职培训实操案例[1]

TQM全面质量管理在职培训(OJT)参考资料

第一章 在职培训(OJT)——提升员工能力的最佳途径

在工作岗位上，一边工作一边配备“师傅”对员工进行现场指导，是企业培养和提升员工工作能力的必由之路，尤其是对新员工尽快熟悉业务和提高业务能力，这是最直接、最有效的方法之一。在职培训是管理人员日常管理工作的重要组成部分，在实际的运作中，应结合公司的需要和实际情况，采取日常管理与培训管理组织并行的方法，开展适合本企业的在职训练。

企业对员工的培训形态大致可分为三类：

(1)在职培训(OJT：On the Job Training)。

在职培训也叫在岗培训，简称OJT。这种方法是指上司或老员工(至少有两年以上工作经验的优秀员工)通过日常业务和工作，对下属或新员工进行有计划的指导，指导的内容包括员工在工作中所需要的知识、技能、态度等。实施步骤是通过汁划一实施～确认一修正，即PDCA来完成的。

(2)集中培训(OFF-JT：Off the Job Training)。

集中培训也叫脱产培训或离岗培训，简称0FF-JT。OFF-JT就是将接受培训的员工，集中在一定时间内，利用外部或内部的培训设施进行培训的一种方式。讲师资源是聘请外部讲师还是内部讲师，要根据课程的需求而定。

(3)自我开发(SD：Self Development)。

自我开发的方法简称SD，这种方法就是员工自学自己在工作中所需要的知识、专业技术等。从企业的角度，要给员工积极创造学习的条件和环境，比如设立员工阅览室、构建查阅资料的基础设施、定期开展读书交流会等。

企业只有把这三个不同形态的培训方式有机地结合起来，才能达到有效开发员工工作能力的目的，如图3—6所示，其中OJT的方法可以说是开发员工能力的核心和重要途径。

         图          图3-6企业培训的三种基本形态

中国三星总部下属的制造企业的培训实绩作过统计，发现OJT在整个培训中大约占了70％的比例。可以说，在职培训是让员工尽快熟悉业务和提高业务水平的最好方法，离开工作岗位去谈业务，那只是纸上谈兵。只有一边工作、一边体会、一边摸索、一边感悟才能更快地掌握业务知识、提高工作技能和能力。

一、 1．OJT的实施步骤

任何培训首先要明确实施的目标。OJT的目的就是结合实实在在的现场业务，通过新人与老员工(部门经理、部门主管或经历丰富的员工)一对一的指导及自我学习，让学习者尽快掌握本岗位所必要的基本知识及专业技能，并尽早胜任自己的工作。这种方法的特点是以现场业务为中心和主动学习为主，再配备有能力的员工做认真的指导，是一个行之有效、开放式的业务训练方法。

在职培训有很多优点。首先它是通过日常业务进行有针对性的指导和培训，所以培训的结果可以直接通过业务反映出来，对培训效果也比较容易测评；第二，在规定的期限内可以反复进行训练，直到达到既定的目的；第三，一对一的指导方法可以对受训者进行手把手的训练，而工作现场又是培养工作能力的最佳场所。在现场手把手地进行指导和训练，可以最大限度地保证培训的效果。正因为OJT有这么多优点和好处，很多企业都采用在职培训的方式。

OJT的实施通常分以下五个步骤：

第一步：把握培训的需求

需要明确学习者在业务上最薄弱的地方在哪里，存在的主要问题有哪些，个人希望得到哪些提高，部门经理或主管希望对哪些地方进行指导等。

第二步：设定OJT指导的目标

通过一对一的指导，学习者要达到的水平(期待水平)、指导的期限和达成的时间，同时还需要考虑到设定的目标一定要符合下属的水平以及部门条件。

 第三步：制订OJT指导计划和日程表

计划是实现目标的重要手段和方法，务必建立详尽的指导计划和日程表。在作计划之前，要了解清楚下属的实际情况，对员工的工作能力进行分类，并对不同的员工采取不同的指导方法。

第四步：实施OJT

按制订的计划开始进行有序的指导，并利用各种业务和现场机会，指导者不失时机地对学习者进行指导和培养，有问题及时给予纠正。

第五步：评价和反馈

评价和反馈是OJT的最终阶段，要认真评价和总结目标的达成情况，包括对过程中的问题点把握、改善的事项、与本人的面谈等。

二、 2．OJT具体操作的方法

OJT的培训可以分成两类，一是员工在工作中出现问题时，管理者要随时进行指导和纠正，这也是在职培训的一种；二是把OJT作为一个项目来启动，比如说拟订新员工的OJT计划，并按上面提到的步骤一步步去实施。企业实施OJT的时间长短要结合公司的实际情况而定。有的企业对员工岗位技能的要求很高，比如以电力检修为例，要培养一个能上岗独立操作的员工，至少需要两年甚至更长的时间，并需要现场的不断磨炼。因此，要结合本公司的特点开展OJY培训。但不管情况怎样，都必须事前制订详细的计划并有效实施，这样才能达到预期的训练目的。

在中国三星的下属企业里，对新员工进行OJT教育是新员工人门培训重要的一项内容，实施时问的长短由各公司自行决定，但通常不少于三个月，同时在具体操作的方法上也有所差异。在此，以三星对新员工(本科以上学历)实施的在职培训为例，介绍一下新员工在职训练的具体方法。

(一) 准备事项

(1)制作OJT日志本。

公司要统一制作OJT日志本，并发放给每个新员工。

(2)制订指导计划。

根据指导对象确定指导的内容，并提前和学习者进行沟通。

(3)确定指导者。

指导者提前准备相关的学习资料，并拟订具体的指导日程表。

(4)确定OJT的时间。

在实际操作时，要确定起始日期和结束的日期。

(二) OJT的主要内容

(1)完成OJT日志。

就像写日记一样，要求学习者在接受指导期间，每天要记录当天学习的内容，写OJT日志，指导者要以周为单位进行OJT日志确认。

(2)一对一指导评价。

要求学员对自己接受指导期间的态度、素质及业务熟练度等方面进行自我评价，然后由指导者再进行评价和确认。

(3)完成业务手册。

为了使新员工尽快熟悉和掌握业务的流程、方法、工作的标准等，让新员工一边工作、一边体验和总结，并自己动手完成业务手册，指导者进行点评和反馈。

(4)完成相关书籍的读书报告。

指导者给新员工指定在OJT期间要阅读的专业书籍，要求每个月一本。通过阅读相关的业务书籍，增加业务知识，加强对业务的理解。

(三) OJT的具体实施及推进，

如表3—13所示。

         图      表3—13 OJT的具体实施及推进

(四) OJT评价方法，如表3—14所示。

         图      表3—14 OJT评价方法

注：每个评价项目满分i00分，以此为基准进行打分后，按照比例进行换算，分期数进行评价。

一对一指导评价：以学员自我评价为基础，由部门经理最终评价。

业务手册：合计六次的部门经理评价及培训部门评价分数(每个月一次)。

读书报告：合计六次的部门经理评价及培训部门评价分数(每个月一次)。

三、 实施OJT的注意事项

在推进OJT训练方法时，培训管理者和主管人员应注意以下几点：

(一) (1)制订相应的制度并落实到实处。

对员工实施OJT教育是培训管理者的一项重要的工作内容，这项训练必须要得到各部门的大力配合。因此，必须制订有关的制度，以保证这种培训方法能很好地推行下去。有的公司，把OJT作为部门主管业绩考核的一个指标，让部门主管真正承担起培养下属的责任。

(二) (2)日常管理就是在职训练。

培训的方式和方法很多，各部门主管要树立起“日常管理就是在：彤udJIl练”的意识，并且明确在职培训的重要意义，抓住工作中的每个机会，认真耐心地指导下属。

在职培训不是一场运动，必须持续坚持才能达到提升员工工作能力的目的。

(三) (3)正确对待员工的错误和出现的问题。

作为主管人员必须明白，员工只有通过日常工作的摔打和实践的过程，才能得到成长；也应该让员工明白只有不断努力学习，不断提升自己的能力，才能成为受企业欢迎的员工。刚进入企业的员工，对企业的一些工作程序和规章制度以及具体的做法都还不够熟悉，出现一些问题在所难免。如果管理者一味地指责和批评，就会挫伤员工的积极性，当然就不利于员工的培养。

(四) (4)言传身教、以身作则。

我们知道“身教胜于言教”的古训，它提醒管理者要注意自己的言行举止。管理者在日常工作的所作所为，不论是有意或是无意的，都会对员工产生很大的影响。因此，管理者和指导者要做好自身的管理，给员工树立学习的榜样。

(五) (5)创造宽松的学习空间。

在指导下属员工时，管理者要特别注意不要扼杀员工的积极性和好的想法，在遵守工作流程和标准的前提下，给员工更大的发挥空间。经验可以说是双刃剑，工作中需要一些过去的经验，但过分依赖经验就跟不上变化的要求。

(六) (6)经常进行过程的跟进。

对于较成熟的员工来说，管理者给予他适当的自由，到最后确认工作的结果不失为一种好方法。但对于一般员工而言，还是要经常进行过程的跟进从而确保最终效果。在实施OJT过程中，指导者要经常与员工确认目标达成情况和成长的进度，对于员工进行必要的提示，同时对于发现的新问题及时采取纠正措施，对于发现的进步给予必要的表扬，从而令员工认识到自己取得的阶段性成果，建立起更加努力学习和工作的信心。

OJT不分行业，是任何企业都可以实施的好方法。需要注意的是它和传统的师傅带徒弟不同，它要求指导者把最新最好的工作方法指导给新员工或被指导者，而不是简单地把个人工作的经验和方法传授给OJT的对象，因为21世纪的环境变化和知识更新的速度，不允许任何人躺在经验的老本儿上。经验固然重要，但它代表的是过去曾干过什么；学历也很重要，但它代表的是过去曾学过什么，经验也好，学历也罢，用英语时态来比喻都是过去时。作为企业，必须在公司内部营造持续学习的氛围和环境。

没有专人负责OJT项目的企业，可以简化OJT的内容，就新员工需要做的那部分工作，配一名业务娴熟而且有指导能力的员工进行辅导，帮助新来的员工尽快熟悉自己的工作，而指导的时间也可以根据实际情况和业务的难易程度来定。

OJT的训练方法并不是仅仅适用于对新员工的培训。对工作了一段时间但工作技能等不理想的员工也可以采用一边工作一边指导的方法。对非新员工的OJT训练，可以结合本公司的情况进行改善，并作出训练计划表，有计划地进行指导和教授。

培训的方法要灵活多变，不断结合本企业的实际改善后运用，才能得到更好的效果，千万不可生搬硬套。

         图      附1——OJT指导计划表（示例）

         图      附2——一对一指导日志（示例）

         图      附3——一对一指导评价表（示例）

         图      附4——业务手册制作评价表（示例）

         图      附5——读书报告评价表（示例）