金洲集团

中长期发展战略规划纲要

（内部资料不得外传）

策划设计：  张俊杰 张  溯 朱彦元 张一腾

王占新 赵建帼 庄  琳

审    定：  张俊杰 俞锦方

上海三元企业管理有限公司

 

金洲集团五年发展战略规划纲要

一、金洲集团企业战略发展的形势分析

金洲集团经过20多年的建设，已经完成了原始积累，进入第二次创业的良性循环，正遇国企改革，国民经济结构调整，国退民进是发展民营企业的历史机遇。特别是WTO与国际接轨更给民营企业向国际市场发展铺平了一条金光大道，中国市场经济的国际化运作，社会结构重组，给所有企业发展提供了一个广阔的舞台，而民营企业利用这一舞台必将演示出丰富多彩的成果。这一中国社会几十年难遇的机会，能否把握住发展壮大自己的企业，关键在高层经营者的观念与思路。

金洲集团在当今历史阶段有四大优势不可忽视：

一是，宏观经济政策的有力条件，政府提供给民营企业“六放”政策：提出各级政府要解放思想，在鼓励非公有制经济发展问题上要坚持六个“放”；

“放胆”。不争论姓“社”姓“资”，只要有利于社会主义社会生产力发展；有利于安排就业，实现社会安定；有利于增加人民收入，提高生活水平，就允许其存在和发展。

“放宽”。要扩大非公有制经济的投资领域，鼓励民间资本和外商投资进入能源、交通、电信、和供水、供电、供气等基础产业设施领域，吸引外商、特别是跨国公司购置、兼并国内大型企业，参与国有企业改造，参与消化不良资产和债权。

“放开”。在发展非公有制经济的比例和范围上，要允许民间资本和外国资本控股竞争性领域的国有企业。

“放手”。要鼓励民营企业集团的发展壮大，在发展非公有制经济的规模上不要限制。

“放活”。既要允许家族式企业的存在，又要积极引导（不强迫）他们向现代企业制度转换。

“放心”。不要以资本多少论先进，关键要看资产怎么“来”和怎么“用”，要允许政治上先进的私营企业主加入党组织。在政治上放心。这是改革开放二十多年来从来没有的对民营企业的外部环境。

二是，金洲集团，在管道生产制造行业已有相当高的知名度，新引进的石油管工程填补国内空白。旅游业又抓住云南野生动物园、西双版纳原始森林公园和野象谷等景点，金洲集团品牌再进一步包装所形成的无形资产要比有形资产更具价值；

三是，金洲集团以制造业为基础中国加入WTO以后预测中国将要变成世界制造业中心；

四是，世界的制造业向中国转移，日本的制造业70%要向中国大陆搬迁，德国在中国的制造业，在大量增资扩张，台湾的制造业也向大陆搬迁，制造业也有极大的向外向型企业联合发展的空白和机遇。

金洲集团在20多年的发展中已经锤炼出象俞绵方、周新华、徐水荣、沈金荣等这样一批优秀的企业家带出了一批有相当高水平的技术管理人才，人力资源比较丰富，这是无价之宝。他们所形成的凝聚力、合力是企业发展的地宝贵的资源。

二、五年发展战略目标

根据金洲集团20多来已形成的企业基本规模，而新的五年发展中，由于已完成原始积累并处在最佳的历史机遇中，设定五年第二次创业将实现100亿元生产经营规模的企业集团。

1、五年实现生产经营规模100亿元，利税水平近10亿元。

2、建成全国一流的民营企业集团。实现五个一流；一流的管理、一流的产品、一流的劳动生产率、一流的职工队伍。

3、发展成主业为钢铁、管道、旅游、三大支柱产业转向国际商贸、物流、科研院及房地产开发等多元化产业集团。

三、集团发展的四大战略

1.组织变革战略

1)将金洲集团改制为上市公司，增加资本投入，购买高新技术、培训高级技术人才、扩大企业规模。

2)组建以管道、钢铁、旅游、三大支柱产业建立国贸物流、科研院为主的民营私有化的企业集团。

3)联合国内外有实力的公司组成广泛的战略联盟。与跨国公司联合组建公司；开发国内市场；与国内有实力的科研机构联合组建科研课组织，充分利用社会科技人才合作开发产品。

4)与各地区有实力的公司组成战略联盟，以金洲品牌的无形资产提升金洲的品牌价值。

2.市场拓宽战略

Ø  将钢铁、管道、旅游三大企业向房地产、国际商务贸易领域，向多元化品牌产业拓宽。开发新型管道生产品种提高技术含量高科技生产含量的实用型产品。

Ø  将中国管道市场的市场占有率提高到25%~30%以上，中国主要城市都有金洲形象。

Ø  向国际大市场进军，向国际渗入、向发展中国家进军占领市场，筷外向型企业。

Ø  以资本运做方式在5年内兼并重组一些同行业中的小型企业，将金洲总部向上海转移。

3.人事战略与科技战略

Ø 设计合理的人才结构

Ø 培养一批高层技术人才和管理人才

Ø 招聘一批高级技术人才

Ø 研制引进一批高新技术软件

Ø 开发一批新产品

4.现代管理战略

Ø 充分利用信息技术引进ERP机制系统

Ø 精干主体、进一步剥离辅助用最少的人创造100亿销售收入实现生产力水平第一流

Ø 实施全面预算管理，标准成本制度建立以财务管理为中心的经营管理秩序。

Ø 强化发展机制（加快折旧、提高科技投入、提高负债率）

Ø 强化约束机制（竞聘上岗、风险投资、末尾淘汰）

Ø 强化激励机制（提高工资水平、产权激励、荣誉激励）

Ø 强化运营机制（市场化、电子商务、战略联盟、资本运作）

四、实施战略的要点

1.适应中国市场的发展，符合国际化发展大趋势，结合金洲集团的具体条件，充分认识中国加入WTO以后的机遇，敢于超越自我，不局限于现有条件与环境束缚。要敢于有较大的突破，敢担风险。

2.充分分析中国社会的发展空间，在现有金洲品牌战略的基础上有效地将世界上成功企业的发展经历与经验引入到金洲集团的发展战略之中。

3.金洲集团要扩大规模，增大资本投入，以资金投入产业扩张；以高薪聘用国外一流的高级人才，采用拿来主义方式发展金洲集团，希望将一流的技术、人才、软科学以有价方式向金洲集团转移。

4.以主极上市面上及增资扩股的方式进一步引进国内外投资者，筹措资金，力争通过五年时间不仅达到100亿规模还能超出这一目标实现更大的发展。

五、实现战略目标的三大步骤

初期阶段主要目标：理顺金洲集团的组织架构，强化现场管理，整顿与规范各集团公司运作，招聘少数精干的财务与资本运作的人才，有较高经营管理水平的经理人才和符合本公司发展的专业技术人才。

1.现有下属公司与部门按现代设备的组织构架进行规范的整顿建具有二级法人的旅游集团国贸总公司、物流总公司、科研院及企业发展总公司

2.在上海注册民营独资母公司，即：金洲投资（集团）公司总部上海转移。

3.强化现场管理，以管道公司与钢铁公司为重点，强制推行“五制配套”的现场管理，编制设备管理“四大标准”，标准化作业的“三大标准”推进现场5S活动，质量控制改善活动，将安全生产提升到一个新的水平。

4.实现产权改革向二级产业制度过渡。实行期股期权机制，实现核心层与协作层分流再将核心层中的骨干人才，从雇佣关系变成合伙人，形成经营者群体。产权改革的基本原则是将子公司1/3的产权，通过买、送、贷、配、奖等多种方式，量化到经营者群体。

例如某一下属公司1000员工，核心层100-200人，核心层骨干20-30人。参见下图

 

 产权改革必将使下属公司的发展起到质的变化，为母公司起到化解风险的功能。

5.开始推进金洲集团分配制度改革方案，彻底改变现有的分配机制，按五种分配方式实现多功能激励，有利于引进人才。与此同时，推进人事制度改革，推进职务资格系列及岗位竞争机制。分配制度改革对金洲集团的管理体制与机制必将起到举足轻重的作用。

6.启动金洲集团企业文化建设，进一步提升企业形象，提升企业价值观念，全员真正落实“百年金洲”报效祖国的企业精神。宣传金洲企业精神并能在市场与社会中被深入认知。

7.改革财务制度与人事制度建立财务总监与人事总监的新型上层管理方式。提高企业决策层的管理效率。

8.组建金洲管道科技研究院、国际贸易总公司、企业发展总公司，形成三大功能：一是提升集团的技术实力与有实力的科研机构院（所）进一步合作建成有效高层次的科研中心；二是，强化自身的国际商贸与营销系统改制，将集团的市场营销向外向型集中发展；三是，强化人才价值的有效发挥，分流协作层形成主辅分离的企业集团组织体制结构。

六、实现战略目标的具体措施

1、培养核心竞争力

金洲集团战略使命是培养金洲集团的核心竞争能力。所谓核心竞争能力是金洲集团的生命线，是具有特定价值的、独特的、可扩展的企业竞争能力，要有助于企业在未来市场中占据有利地位。一般来说，核心竞争能力的培养需遵循以下原则：（1）一定要与能够推动社会发展对市场做贡献吸引顾户和协作者，并且能够与巩固扩大市场占有率的资源相联系；（2）至少要成为利润的决定因素（产品、价格、销售量、成本服务等）中的某一项相联系，形成核心竞争能力、增加经济效益，确保金洲集团主产品生存和发展；（3）要注意竞争对手的竞争策略；（4）要兴利除弊、扬长避短、突出关键、把握大局。

金洲集团的核心竞争力是管道产品、旅游项目，因此，在管道生产开发中要提高技术含量，要有较强的技术实力，必须高标准，严要求，从基础工作抓起，在旅游项目中要有特色、要创新将产品水平达到国际标准，这是公司发展的核心措施。

2、金洲集团实现战略目标的手段。

必须积极采用以资本运营为手段（主板上市、引进外资、收购兼并同行、参股控股国企）；以推行人才第一主义战略为基础；以现有的管道制品生产为平台，创立一流的经营管理体系；形成资本、核心产业、管理、人才为一体的经营战略。

①以品牌战略为主线，推进优势产品的市场营销战略；

②以无形资产、资本运营为手段，通过产权结构的变更，实现资本扩张战略；

③建立现代企业制度，推行人才开发战略。

3.实现战略目标的机制

建立规范的分配制度体系，统一分配机制，使员工的工资水平与市场接轨。

分配制度改革与企业组织体制与人事制度改革及机制设计配套，有效地保障企业管理体制改革的顺利进行。包括：企业员工的晋升、考评，员工的岗位设计，职务系列，职务资格双轨制。根据经营者（含员工）和销售人员的目标责任与风险经营，设计五种不同的分配方式，岗位薪级工资制、职务津贴（含职务资格工资）、年薪制、弹性工作制、效益分成。公司的分配机制将是促进公司战略目标实现的重要推动力。

4.资金的筹措

要设计资金总需求，集团发展到100亿元规模，需要多少资金，要进行预测，同时要预测集团有多少自有资金，需要多少借贷资金，要有一个统筹计划，负债率预测能达到多少，资金的使用计划要有统一规划

筹措所需的资金,资金缺口可以从筹资渠道和筹资方式入手，筹资渠道主要有银行资金、企业资金、个人资金等。筹资方式主要有向银行抵押贷款、向企业借款、向个人借款、改变产权关系直接吸收投资等。无论是那种筹资渠道和筹资方式都应测算筹资成本、投资收益率，并明确投资方向、项目运作周期、预计利润。建议新建、新开发的项目要有最终利润数如利润达不到10%不投入等。

发展战略所需资金全部来自市场，提高负债率。保障公司资产资金使用的有效性与及时性，这是实现战略目标的重要措施。

第二篇：集团发展战略规划纲要(20xx——20xx)

上海申通地铁集团有限公司

发展战略规划纲要

（2011——2015）

二〇一一年一月

目 录

序言 ............................................... 1

一、基本原则 ........................................ 2

二、总体思路 ........................................ 3

（一）公司使命 ................................... 3

（二）总体战略 ................................... 3

（三）战略定位 ................................... 3

三、总体目标 ........................................ 4

四、重点内容 ........................................ 4

（一）工程建设提升 ................................ 4

（二）网络运营的提升 .............................. 6

（三）设计研究提升 ................................ 7

（四）投融资提升 ................................. 8

（五）资源开发提升 ................................ 9

五、实施要点 ....................................... 10

（一）强化管理 .................................. 10

（二）环境优化 .................................. 11

（三）品牌建设 .................................. 11

（四）社会责任履行 ............................... 12

（五）人才培养 .................................. 13

（六）文化建设 .................................. 14

序言

“十一五”是上海轨道交通集中跨越式发展和网络化建设的关键时期，在广大建设者艰苦卓绝的努力和全市各方的携手奋战下，建成线路总长达到了425公里，11条线路、282座车站，基本形成了“覆盖中心城区、连接市郊新城、贯通重要枢纽”的地铁网络，建设规模之大、建设速度之快，堪称世界城市地铁建设发展的奇迹，胜利实现了市委、市政府提出的预定目标。同时，按照集约化管理、系统化运作、专业和社会化服务的原则，运营建立了适应网络化发展需要的组织和管理体系，逐步提升网络型轨道交通管理的扁平化、集成化和智能化水平，顺利实施了运营“从线到网”的转型，成功经受住了世博期间四成以上世博客流总运送量、日均578万人次、最高日客流量754万的严峻考验，圆满完成了世博会交通保障任务。

“十二五”是上海紧紧围绕建设“四个中心”和社会主义现代化国际大都市的总体目标，创新驱动、转型发展，努力争当全国推动科学发展、促进社会和谐的排头兵的关键时期，这也是上海轨道交通全面提升综合管理水平的重要战略机遇期，我们要坚持解放思想、与时俱进、敢于变革、勇于创新，弘扬世博精神，传承世博经验，更加深入地把握超大网络建设和运营的科学规律，优化管理流程，创新管理机制，完善管理体制，确保轨道交通网络安全高效运行，推进网络建设在“量”的扩张基础上实现“质”的全面提升， 1

在超越中实现上海轨道交通事业新的腾飞。

为此，特制定上海申通地铁集团有限公司2011～20xx年发展战略规划纲要。

一、基本原则

高举中国特色社会主义伟大旗帜，以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，以管理创新为主题，安全运营为重点，进一步塑造一流的网络综合集成能力，绘就上海轨道交通网络化发展的新蓝图。

——社会服务、环境优化和运营安全统筹兼顾

全面贯彻以人为本的理念，统筹兼顾社会服务、环境优化和运营安全，构建资源节约、环境友好的上海轨道交通网络，向市民提供优质、高效、人文、绿色的公益性轨道交通网络服务。

——行业、企业和员工和谐发展

通过建立高水平的轨道交通网络化服务体系，引领行业发展方向，提升行业影响力。以轨道交通网络运营和工程建设为重点，提升品牌价值，输出管理服务，培养多层次人才团队，实现行业、企业和员工的和谐发展。

——资源统筹、板块融合、品牌提升有机统一

围绕提供一流的轨道交通网络化服务，以网络统筹促进板块融合，板块融合提升集成能力，集成能力塑造品牌价值，实现三者有机结合，切实保障标杆战略的顺利实现。

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二、总体思路

（一）公司使命

申城地铁，通向都市新生活

构建科技、人文、绿色的申城轨道交通网络，提供安全、可靠、高效的人性化轨道交通服务，拓展都市空间，引导都市布局，提升都市功能，创造全新的都市出行、消费、居住模式。依托轨道交通网络大发展的契机，全面提升网络综合集成能力，立足上海，服务全国，在地铁的不断延伸中实现企业和员工的共同成长。

（二）总体战略

集团公司愿景是成为具有一流网络综合集成能力的城市轨道交通公益性服务企业。

集团公司总体战略是：深入贯彻落实科学发展观，坚持以“管建并举，管理为重，安全运营为本”为指导思想，以世界领先轨道交通企业为标杆，以运营效能提升、建设模式完善、技术管理输出为核心，以网络统筹、板块融合、品牌提升为抓手，进一步提升城市轨道交通网络综合集成能力，实现企业可持续发展。

（三）战略定位

集团公司定位于以网络运营和工程建设为主业，设计研究、投 3

融资和资源开发为重要组成部分的城市轨道交通公益性服务企业。

三、总体目标

向乘客提供“安全可靠、高效便捷、功能完善、文明舒适”的一流地铁运营服务，服务质量核心指标达到国内领先、世界先进水平，地铁服务品牌成为上海的城市名片。

通过精心设计、组织、施工和管理，全面完成基本网络建设目标，确保运营线路达到15条，线路总长超过600公里，投运车站超过350座，中心城站点600米服务半径面积覆盖率达35%，中心城轨道交通占公共交通总客运量的50%以上，显著改善城市出行结构。

积极推进以设计为龙头的技术管理输出，逐步实现技术、设计、咨询、培训、管理等全产业链的服务输出局面，占据中国轨道交通行业的服务高端，实现企业可持续发展。

四、重点内容

（一）工程建设提升

在全面总结前一轮轨道交通建设经验教训的基础上，新一轮轨道交通建设要在风险控制、设计管理、质量管理、文明施工、信息管理等方面进一步加以提升，又好又快地完成工程建设任务。至规划期末，建成超过180公里轨道交通线路。工程合格率达到100％、市优质结构工程超过20％，2条以上线路获得全国“市政金杯示范 4

工程奖”，创建全市文明示范工地达到总量的10%，成为全市重大工程文明施工管理的典范。

1、完善网络总体、设计总体和分项设计的统筹协调机制，加强设计管理的网络性和上下环节的连续性，进一步强化轨道交通项目现场设计和审核监督管理能力。

2、进一步注重提高环境保护技术标准和管理措施，强化危及运营长期安全及影响社会稳定的居民住宅等敏感部位的风险控制，并根据不同风险等级实行“差别化”管理，重点加强控制工程关键节点、关键工序以及有灾害连锁反应的风险点和风险期，实现建设项目工程风险的全过程、全覆盖受控。

3、坚持创新符合不同区域的工地文明管理工作，组织实施网格化的联动检查评比体系，引入市民与媒体的协同监管机制，努力打造“低污染、少扰民、控风险”的环保和谐工地环境，切实提高文明施工水平。

4、坚持建设为运营服务的理念，将“安全运营、质量可靠”的思想融入设计、建设的全过程，强化工程质量的源头控制；创建标准化建设管理体系，积极推进建设工序结果监理向建设工序过程监理的转变，切实提高工程监理全天候旁监能力，强化工程质量的过程控制；提升工程系统总联调和运营演练的能级，强化工程质量的事后控制，保证建设向运营提供优质的轨道交通产品。

5、进一步统筹好前期管理和工程实施、土建和机电交叉施工、运营接管和施工收尾、信息化管理平台全面应用和传统管理模式之 5

间的关系，切实提高项目精细化管理能力。

（二）网络运营的提升

以安全质量保障为核心，追求卓越管理绩效为目标，乘客需求满意为方针，科学构建适应网络化发展的“安全、可靠、高效”的运营生产与管理组织，建立健全创新型的运营组织管理体系、平稳可靠的设施设备保障体系、满足人性化需求的运营服务体系、严密控制和快速反应的安全与应急处置五大体系，积极推进实施卓越绩效管理模式，持续提升网络化运营管理水平。至规划期末，网络日均客流达到740万人次，保持网络平均运行图兑现率和列车准点率≥98％；乘客有责投诉率在≤0.2次/百万人次，乘客满意度指数≥81并保持较高水平；设施设备完好率≥98%，关键设备基本实现自主维修；杜绝发生一般B类及以上类别安全事故，一般C类及以下安全事故发生率≤0.36次/百万车公里，运营可靠性和安全性显著提高，积极争创全国质量奖。

1、进一步完善调度指挥、施工组织管理、运营计划管理、运营质量评估四大管理平台，实现运营计划全过程管理、运营质量全过程跟踪，进一步提高行车指挥、施工组织效率，全面控制行车指挥、施工组织安全风险，建立健全适应网络化运营需要的创新型运营组织管理体系。

2、进一步完善网络设施设备自动化监测技术、维护保障信息化管理系统和机械化养护技术，提高对运营关键设备“工况”的监 6

测和处置能力，持续推进标准化管理和全员设备管理，建立健全平稳可靠的设施设备保障体系。

3、以乘客需求为导向，坚持以标准化、规范化服务为基础，以特色服务为亮点，以信息化服务为突破，以服务信息多渠道、快速发布为创新，依托准军事化管理，持续打造与推广人性化服务品牌，建立健全面向乘客需求的人性化运营服务体系。

4、进一步强化网络应急联动，持续完善应急预案、应急救援和事故管理机制，加快突发事件应急响应速度，缩短处置恢复时间，不断提升运营安全管理水平，建立健全严密控制与快速反应的安全与应急处置体系。

（三）设计研究提升

以统筹协调为机制强化设计管理能力，以系统集成为核心提升网络综合能力，以功能需求为重点完善研究资源配备，以设计和技术输出为先导服务管理输出。至规划期末，设计和技术输出业务全国市场覆盖率达到60%以上，建立起与集团公司发展方向和工作重点相匹配的技术创新体系，获奖成果数量比“十一五”增长10%以上。

1、以国家认定企业技术中心建设为依托，进一步完善集团公司技术创新体系，发挥技术中心平台优势，强化技术创新基础能力建设。

2、以运营需求研究和系统功能组合最优研究为切入点，打破 7

传统专业间的制约，突出系统综合和接口协调，形成完整的、系列化的城市轨道交通功能需求研究成果。

3、继续大力推进建设运营标准体系建设，强化建运衔接，形成纵向成体系、横向全覆盖的建设标准文件和运营规程体系，服务网络化建设和运营。

4、以系统节能为重点全面深入推进节能环保工作，积极探索和应用节能环保新技术，进一步完善节能环保管理体系，强化节能环保绩效管理，探索节能量交易新模式。

5、以网络综合集成和运营功能需求研究为依托，以总体设计输出为先导，积极推进轨道交通全产业链整体技术服务输出，不断扩大行业影响力。

（四）投融资提升

以贷款还本付息资金平衡、大修改造资金平衡、日常运营资金平衡、新建项目资金平衡、股权和资产管理为重点，建立资金自我平衡机制，提升投融资的能级。至规划期末，努力实现网络经营收入300亿元，并争取经营收入和日常支出相平衡，积极做好新一轮建设资金的落实和平衡工作。

1、积极协同市政府相关部门研究建立轨道交通贷款还本付息、税收列收列支政策，以及探索建立“政府购买服务”的新机制，统筹解决轨道交通贷款还本付息、大修改造和政策性亏损等问题，优化与完善债务结构，努力实现轨道交通现金流量平衡。

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2、积极争取现有银团的支持，落实资本金，保证新一轮规划建设资金供应与建设进度保持一致。在现有银团基础上努力实现多元化、多渠道融资，采用多品种金融产品，进一步降低融资成本。

3、深化研究上海轨道交通网络日常运营收支情况及其特点，全面推进运营成本定额管理，积极开展增收节支活动，实现网络运营收支的基本平衡。

4、根据集团公司管理构架和投资企业的特点，研究制定投资企业分类管理办法，继续清理和优化体系内各层次企业的股权管理，提升投资管理的规范化水平。发挥资产动态管理信息系统功能，强化资产大修、改造、报废等日常管理工作，形成精细资产管理的长效机制。

（五）资源开发提升

培育发展以地铁物业开发为重点，传媒、信息、商业齐头并进的资源开发新格局。至规划期末，力争非票务收益达到票务收入的10%，实现“资产做优、市场做大、企业做强”的目标。

1、有序推进以停车场上盖为主要形式的地铁物业开发，逐步形成具有上海特色的地铁物业开发模式，提高地铁土地的综合集约化利用水平，进一步增强地铁物业开发项目在城市布局优化与功能提升上的作用。

2、以平面媒体、流媒体资源价值增量提升为重点，以地铁纪念品等增量资源拓展为焦点，深入发掘各种传媒资源的经营价值， 9

进一步提高地铁传媒资源的网络经营效益。

3、按照“网络化、连锁化、品牌化”的要求，合理规划商业经营业态，实现地铁商业经营设施、经营业态、服务形象与地铁网络服务能级的合理匹配。

4、探索信息增值服务内容在地铁网络的应用与研究，有效提升信息资源经营的网络效益，进一步增强对地铁网络运营服务的总体能力。

五、实施要点

（一）强化管理

——完善制度。适应网络化发展的需要，以质量管理为主线，通过规范化的方法优化、整合、补充、完善和提高原有的基层管理手段和制度，形成科学合理的基层管理制度体系，强化管理层和操作层、各专业系统之间相互交融联动能力。

——规范流程。以过程管理为目标，持续完善内部基础管理和安全生产管理流程，逐步实现流程的规范化、制度化和标准化，进而提高安全保障能力和内部管理效率。

——重在基础。不断完善投资、建设、运营、维护、资源、资产等各类信息数据的采集功能，以及各类档案、人力资源、劳动工资、培训等各种基础资料的统计分析功能，为不断提升企业整体管理水平提供可靠依据。

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（二）环境优化

——工作环境建设。努力确保车站（场）环境达到国际上通用的EHS标准，为一线员工营造良好的工作环境，提升员工的优越感和安全感。

——人文环境建设。注重对员工的理解、关心和爱护，组织丰富多彩的文化娱乐和体育活动，创造协作的氛围，建立友好温馨的人际关系，营造快乐工作的人文环境。

——班组环境建设。按照“四个化”和“六个好”的总体要求，努力完善以班组长为核心的班组基础职能建设，优化一线班组的管理机制，创造良好的团队协作环境。

（三）品牌建设

——服务品牌建设。围绕乘客需求，以人为本，搭建完善对服务诉求的多渠道收集、科学分析、快速改进、有力监督和及时反馈的运营服务质量管理体系，通过持续夯实标准化服务基础、服务流程优化、服务品牌培育、服务信息创新发布、服务设施完善与能级提升等，进一步塑造“运载温馨，营造和谐”的上海地铁服务品牌。

——网络管理品牌建设。进一步完善适合上海轨道交通大客流特点的行业标准体系，并固化为管理制度体系和信息化管理流程，塑造以“运营安全通畅、维护统筹集约、管理智能高效”为特征的网络管理品牌。

——设计咨询品牌建设。优化设计管理和项目技术实施管理的 11

流程，实现对工程建设的难点和瓶颈的有效技术控制，达到一流的设计咨询水平，打造 “专业精深、追求卓越”的设计咨询品牌。

（四）社会责任履行

——社会宣传。充分利用地铁媒体、社会新媒体等渠道，广泛开展社会公益宣传和企业文化宣传，倡导社会文明，推进先进文化建设，展示上海轨道交通良好形象，实现轨道交通引领城市文明的功能。

——环境保护。增强环境保护意识，推进绿色地铁建设，推广使用环保产品、节能产品。前移地铁环保建设，把好设计研发第一关，不断推进技术创新与改造，加大技术节能科研试点应用力度，提升上海地铁环保建设等级。

——联建共建。与轨道交通周边社区开展“党建联建”、“文明共建”活动，运用联建共建平台，与社区、单位组织共同开展地铁区域的社会公共管理，实现优势互补、资源共享、责任共担，形成地铁、社区管理联手联抓的格局。

——志愿服务。大力弘扬志愿者服务的奉献精神，不断壮大志愿者服务队伍，拓展志愿者服务内容，培育志愿者服务先进典型，为更多的志愿者提供开展志愿服务、实现人生价值的平台，把上海地铁打造成为奉献社会的最佳实践基地。

——地铁安全。强化地铁安全的社会责任意识，加强地铁安全管理，杜绝各种安全隐患。倡导地铁公共安全事关社会全员共同责 12

任的理念，联手社会媒体宣传地铁公共安全，引导乘客共同参与维护地铁运营安全。

（五）人才培养

——大力实施“人才强企”战略。按照“人才优先、适应网络，科学配置、优化结构，突出重点、整体推进，优化环境、激发活力”的基本原则，培养和造就一支适应轨道交通网络化发展要求的高素质、复合型、层次合理、结构优化、覆盖轨道交通全寿命周期、各专业领域的人才队伍，人才综合竞争力在国内同行处于领先水平，成为轨道交通人才资源高地和人才培养集聚中心。

——推进人才队伍协调发展。加强管理人才队伍、专业技术人才队伍、技能人才队伍和一般员工队伍建设，实施高层次专业技术人才培养工程、高技能人才培养工程、后备干部队伍建设工程，强化紧缺专业人才引进、培养和储备，鼓励专业技术人才职业发展，推进“拜师学技”计划、“高师带徒”计划，构建完善管理人员、生产人员培训体系，加大培训力度，不断提升员工的职称、技能等级，逐步形成以中、高级为主体的结构形态，促进人才队伍整体素质的提高。

——建立完善人才开发各项机制。通过建立健全选人用人、考核激励、优胜劣汰、柔性流动等人才开发机制，努力创造有利于优秀人才大量涌现和健康成长的良好环境。

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（六）文化建设

——理念倡导。运用多种形式广泛宣传、层层倡导集团公司企业文化建设总体目标和文化体系，逐步在全体员工中达成共识，并把企业的核心价值观转化为每个员工的自觉岗位行为，成为集团不竭的发展动力和创新源泉。

——文明创建。通过开展轨道交通文明行业和文明单位创建活动，使精神文明建设、企业文化建设与企业廉洁文化建设有机结合，提升企业文化建设的影响力和渗透力，运用文化的凝聚作用，激励员工奋发斗志，努力建设一支“明礼诚信、团结友善，勤奋好学、爱岗敬业，作风优良、廉洁从业”的员工队伍，确保城市轨道交通行业成为上海市文明行业，使上海地铁成为引领城市文明新风尚的重要窗口。

——典型示范。培育推出一批享有全国性荣誉称号的劳动模范等新秀，运用企业明星、示范标杆的典型人物和事例教育，培养、催生更多的团队和个人加入先进行列；通过挖掘、培育和宣传各类具体、生动、形象而人格化的典型，来诠释集团公司的价值观和企业精神，用身边事教育身边人，使集团公司倡导的核心价值观成为员工看得见、摸得着的行为榜样。

（详尽的人才培养规划和企业文化规划另行编制）。

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