赢在中层培训心得

这是一次非常难得的学习机会，“赢在中层”培训为我在今后的工作中更有信心和能力去完成各项任务。下面就这一天的学习来谈谈我的心得体会：

一、要注意上下级关系，把握工作不越位

中层干部是执行单位决策部署的中坚力量，要做到准确理解上级决策，令行禁止，创造性地开展工作。要摆正位置必须做到：对上级不越权，对同级不越位，对下级不包办，做好桥梁和纽带的作用，维护企业的形象和权威。

二、正人先正己，做事须先做人，提高执行力

在工作中，要做到以诚待人、以德正人、以情感人、以才服人。

以诚待人。要襟怀坦白、心胸坦荡、豁达大度、换位思考、为人处事兼顾各方面利益，才能取信于人；以德正人。工作中对人和事，一定要公正、清廉才能以德正人；以情感人。工作上讲原则，政治上讲党性，生活中需讲人性。在工作中做到关心人、体贴人、理解人，营造快乐工作的环境；以才服人。要注重提高自身的组织能力、驾驭能力、协调能力和表达能力，既要自己做好，还要能调动大家的积极性。

三、要做业务上的精兵强将

作为一个公司中层，需要抽出很多时间参与公司的事务管理，或参与公司的决策。一方面能协调好上下级关系，创造性地开展各项工作，取得群众的信任。另一方面，业务上过硬了，就能带好一班人，影响一批人，对员工的成长起引领和示范作用，工作中就更具凝聚力和向心力，个人魅力就更大了。如果个人业务能力不强，没有自己的一些思想，仅仅是作为上下级的“传声筒”，或许很多员工从心里不能接受。

四、要有独当一面的处事能力

面对困难时一如既往，没有任何借口。我想，中层干部在开展工作时，也要有这样一种精神：既干之，就干好。要有一样当家的本领——就是独当一面的处事能力。这非常重要，因为一个中层倘若遇事都要事无巨细地请示领导帮助，由领导给予指点，没有一点个人主独立的处事能力。那么，在领导和员工的眼里，失去了应有的信任度。长期处在这样被动的角色背景中，中层也会丧失工作的自信心。反之，对公司各项任务能及时按质完成，领导就满意，员工也就信任。

五、要合理分工善于用人

要针对下属或部门人员的特长，合理安排工作岗位和明确相关职责，充分调动职工的工作积极性，使每一个人都能发挥出自己的聪明才智，努力做到“人尽其才，才尽其用”。因事择人，视人授权，知人善用，用人不疑，敢于并乐于承担决策与行动的后果，不居功、不卸责。

中层管理者在公司管理中的地位比较特殊，除了履行上传下达的管理职能外，还要不遗余力地落实组织计划、激励员工执行，并在不断“深化、优化、细化”各项工作的基础上，对基层进行规范化、具体化管理。因此中层管理者是领导与员工之间的纽带和桥梁，是增强工作执行力的关键所在，是公司发展和员工成长的关键因素。

第二篇：《赢在中层》读后感

《赢在中层》读后感-企业文化与规矩

不久前公司组织大家学习方勇飞老师的《新中层》培训教材，深有所获。孔子曰三人行必有我师焉，又曰吾日三省吾身…，就是鼓励我们要不断地学习和进步。只要坚持学习和反思，就一定会有所收获。

方勇飞老师谈到了很多问题，我想就企业的文化和规矩，结合我们公司的现状，发表一点感想。

什么是企业文化？我想大多数人都会认为自己知道。可能很多人说出来的答案，看似差不多，但内容相去甚远。甚至有些自认为很有文化的领导阶级，管理者，他认同和推行的，并不是健康积极的企业文化，并不是企业健康发展所需要的文化。即便如此，它也是企业文化。尽管这文化给企业带来的，是以伤害为主。

什么是企业文化？个人认为就是一种积极、健康及和谐的工作氛围，在这种氛围下，绝大多数员工是开心的，积极的，相互信任和支持的。虽然每个人都要独自面对各自的困扰，家庭的、社会的、经济的等等不一而足，但他在办公环境中是开心的、快乐的、受到信任的。员工的内心，认同企业及代表企业的管理者正在做的事情，以及做事的方式。公司和工作是他人生中重要的一个组成部分，公司是他人生的锚点之一，提供他学习和进步的空间，施展才华的舞台，赚取金钱的场所。

从实用的角度来看，假如我们成功地创建了这样的企业氛围或企业文化，我们就不用担心员工的凝聚力和责任心。他会积极主动地工作，他会积极主动地交流，他会积极主动地配合，他自己，以及整个组织，都会变得很有效率。

假如我们反过来，创造了一种人人自危、噤若寒蝉的工作氛围，那么员工将不受信任，他也没有安全感。他将闭口不谈，事先考虑好退路，满足于让管理者闭嘴就好。他将不再以公司的目标为目标，以工作任务为第一优先。他也不再积极主动，因为经验告诉他，你做得越多，出错的机会越多，多一事不如少一事吧！管理者会越活越累，他会明显感到自己缺少执行力，很多事情他不去推动就无法进展，因此只有更多地介入具体事务，给自己带来更多的不满意，给别人带来更多的训斥，如此往复。等到了某一个临界点，当员工认为在此工作，居然成为一种屈辱，那么，员工就会做出选择。个性倔强或者经济上不受困扰的员工，能力比较强在市场上需求旺盛的员工，就一定会选择离开；软弱无能的员工才会留下。作为趋势之一，管理者周围一定会聚集起一堆巧言令色之辈。这难道不是我们很多中国企业的宿命吗？这难道不是我们仪器、环境两个公司，过去10年来屡屡经历过的悲剧过程吗？

这是两种极端的情况，大部分企业的状态，位于两者之间，呈正态分布。显然，我们每一个管理者，都希望自己的管辖范围内，文化和气氛逼近第一种状态。问题是，愿望归愿望，你究竟为了创造良好的工作氛围和企业文化，做了什么？

因此，我们大家都知道，企业文化是非常重要的，或者说是非常有杀伤力的！

那么究竟如何才能够创造出健康和谐的企业文化，以及由此带来的工作氛围呢？

作为一个过气工程师，我决不敢声称自己对此有所研究，但这不妨碍我对此有所感悟。我很乐意在此跟大家分享一下。

首先，我认为企业文化必须是真实和真诚的。所谓真实的，那就是必须是你自己通过学习、反省和工作生活经历感受到的。所有那些外请专家帮你编制的条款口号，甚至成功之后找捉刀客代写的洋洋巨著，都不管用。你自己生吞活剥的管理学著作也不管用。它必须是真实的，才能够直入人心，解决你每天面对的问题。因此，管理者必须是有文化的人，才可能建立健康积极的企业文化。请注意，这是必要条件，并不充分。

它也必须是真诚的，那种管理者认为自己比员工聪明、高明，可以通过手腕和技巧玩员工于掌股之中的情况，十分可笑。你必须是真地关心员工，员工才能够感受到你的关心。

企业的文化，也必须是科学和系统的。你不可能A部门推行一种文化，B部门推行另外一种。作为部门，它们之间就一定有接口。大家行事风格不同，冲突和麻烦不断，那哪里还谈得上效率？比如说行政部门存在的公车私用问题，甩人、甩设备问题。你不去解决，大家必然就有意见。意见积累到一定程度，那大家就会说好了，司机是领导的专车司机，我们不去惹那麻烦好了。我们是普通员工，就是坐公交车去沙井的命。至于单程需要3个小时，每天只有2个小时的工作时间，家里还有一堆事情，那我有什么办法？我只是普通员工，无力解决这样的问题。了不起我晚上回来再去加会班吧！企业工作氛围恶化到这份上，还谈什么文化不文化！？

一致性和完整性。也就是说企业不能这个事情是这样的文化指导，那个事情是那样的文化指导，企业不能以两付面孔对待员工。比如说我们不搞加班审批制度，因此我们无法发放加班费。严格地说这是违反劳动法的行为，但是受规模限制，受效率驱使，我们决定这么做，并求得了员工的理解和支持。反过来，遇到员工偶然请假办理私事的情况，你就不能计较，不能说我有管理规定，必须扣除你当日的工资。这样做就不对了，这样做就违背了一致性，就成了两付面孔了（这个事情我们处理得很好）。或者说遇到停水停电，办公区域无法正常工作的情况，作为管理者，也乐得做个顺水人情，直接给大家放假好了。你也不能说我有管理规定，就是要强迫大家留在办公室。你一定要这么做，也违背了一致性，成了两付面孔了。你平时再会忽悠，花费再多请大家吃饭喝酒，一点点小事就会在员工心里留下阴影，就会伤害企业文化。普通员工就会去想，什么3年5年计划，上市不上市？高管只是拿我们当工具，忽悠我们干活而已。假如有员工想到这一层，那么离流失也就不远了！请各位管理者猜一下，想到这一层很困难吗？

所谓完整性，就是尽量周详。去年我来公司之后，居然观察到有这么一小堆人，经常聚集起来打麻将赌钱，令我十分诧异。作为现代企业，完全可以明文规定不得从事这种违法活动，无论数额多少。至少你不能在办公场合或者公司聚餐的场合，公开半公开的招集吧！

说到这，想起丁总的话，企业的道德水准，一定要高于社会普遍的道德水准。我对这话十分赞同。企业是一个组织，也可以说是困境中挣扎的战斗组织，没有足够的道德约束，那么，不去战斗可能是最好的选择。企业怎么能够容忍欺骗和背信弃义的行为呢？企业自己怎么能违背承诺，或者宽容这样的员工呢？

想起来一个反面教材，也就是方老师作为正面例子的牛根生和他的蒙牛乳业。三聚氰胺

丑闻暴露后，蒙牛的香港销售滑坡，为此一位付总紧急飞赴香港救火。他招集了记者招待会，在电视上声泪俱下地说：我以我的人格担保，我们输送到香港的奶制品，绝对不含三聚氰胺！

我个人认为他的话可信，但却更加鄙视牛根生和他的蒙牛乳业。他比我有钱，他比我成功，据说他比我还有文化，但我仍然毫不犹豫地鄙视他。就因为他和他的企业，毫无道德可言。我们做环保的企业，假如缺少道德，无论有多么成功，也有相当大的可能，在丑闻中轰然倒下！

以上是我的一点感悟，有不妥之处欢迎大家提出意见，我们一起反思，一起体会。

我个人十分认同中兴微贷的唐总推行的企业文化，其精髓就是“团结、紧张、严肃、活泼”那八个大字，希望公司能够把这口号制成牌匾，悬挂在办公大厅里面显眼的地方。我也十分赞赏丁总关于关心员工的论述（不好意思，找不到原文了）。虽然丁总对于下属的要求十分严厉，但那种关心，仍然能够穿透空间和时间，直入人心。对照这些活跃在我们眼前的成功人士，我们能够触摸到的成功人士，其影响力远比去膜拜那些传说中的陌生英雄，要来得大。

拉拉杂杂聊了半天文化，还想跟大家分享下我对规矩的认识。

我们中国人的老话是说，没有规矩，就不能成方圆。很经典，很到位，但遗憾的是我们中国人是最没规矩的民族了。我们中国人跟现代发达国家的人群，在规矩、规则、纪律等方面的差异，就如中医和西医之间的差异一样大。

探讨原因超出了能力范围，个人希望对规矩这个事情，采取就事论事的态度。通过研究我们实际工作中遇到的事情，达成反省和提高的目的。

过去一年的工作中，我注意到下列没规矩的现象：

有规定不执行；

有规定不知道怎么执行。

…

我们十分注意软件设计和开发的质量问题，因此就很关注分析、设计和评审工作。在整个20xx年，我们只有三位软件工程师，其中一个大专毕业生、一个硕士实习生还不能独立工作。因此，我们只要求到解决有没有的问题。我不管你文件做的质量如何，你要去做设计，有评审就可以了。这是典型的小团队、作坊式的软件开发。反正我有软件和系统评审，就这几个人你错也错不到哪里去。

但是到了20xx年，就不能继续这样放鸭子了。20xx年我们采取了十分进取的开发策略，也就是所谓的15+3+N：我们计划要开发15款表，争取另外三种，此外还有大约10项软实力建设项目；工程方面，还有山东省厅的自动监控系统项目。

为了以十分有限的资源去实现如此艰巨的任务，我们就只有一条路可走：增加代码的公用性，通过分析和设计竭力抽取公共部分，将各产品的独特部分孤立出来。这样，我们就能快速整合出新仪表需要的软件。

年初我给大家提的要求是ARM、CE部分，都力争实现2~3天整合出一个新表的软件，还要有信心这些软件能够可靠运行。目前能够观察到的情况是在传统水质仪表方面，不到一周就能整合出一个新表的ARM软件，CE软件略超过一周，但CE软件的测试统合并没有完成。这两方面的工作还在继续。

工程方面，我们去年专门修订了一个项目管理规程，要求把工程作为产品来做，也要竭力分析、孤立公用和专有部分。为了避免大家不愿意使用，以及避免牺牲效率，我对该规定做了相当程度的简化，力求控制住风险，但并不增加很多烦琐的工作量。遗憾的是，就这么一个简化的规定，并没有得到执行。山东项目领队拒绝提供大部分项目管理和设计文档。他的理由是太忙，而且公司的最高管理者也同意。我核实过这一声称，部分属实。这是有规定不执行的典型代表。

因此，从去年开始建设的网络队伍，现在还需要从头建设。我一直要求员工把几十万的项目当几百万来做，把几百万的项目当作几千万的项目来做。但是，由于认识不统一，复杂的人事关系以及更加复杂的指挥线，这个想法至今无法实现，我们至今处于到处救火状态。以至于我到现在还悲观地认为，假如真的接到了几千万的项目，那是一定会死人的！

有规定不知道怎么执行：这个是我个人的缺陷，正在采取措施弥补。

公司是有研发过程控制和管理文件体系的，但是并没有严格的遵照执行。由于队伍十分年轻，大多数系统负责人并没有从事仪器仪表研发的经验，他们对于过程和节点控制并没有清晰的概念。

这些带来了一定的失误和效率损失，特别是在复杂的仪表方面。

为此，在最高管理者的干预下，我们积极采取了补救措施，加强ISO 9001系列的学习和培训，更进一步将研发过程，明确为典型的四个阶段，规定了每个阶段的输入和输出。这些措施对于提高研发的质量起到了很好的促进作用，也对提高员工素质起到了良好的作用。不过，这种培训，还需要持续、深化进行。因为还是有些员工比较稚嫩，存在把握不住，理解不深的情况。

我打个比方说，就是小小的评审制度，还有很多人不理解其背后的含义，总是喜欢用封闭式的提问来将死之。殊不知，所谓评审制度，恰恰就代表技术民主的最高境界，代表三个卑微的臭皮匠，就能顶一个高贵的诸葛亮；代表的就是古罗马的议会制度，代表着现代西方国家的听证会制度。

拉拉杂杂又写了这么多，估计大家听了要烦了。很好，我以如下声明结束这篇读书笔记：我个人认为，企业文化和企业的规章制度，本质上并无任何冲突。对我来说，我可以在关心员工的同时，就某些事情严厉批评某一位员工，甚至解除他的职务。桥归桥路归路，当我那么做的时候，内心不会有任何的矛盾和冲突。

你们认为呢？