全套物料管理方法与成功案例

物料管理由于角度的不同，方法也各不相同。从分析的角度看，有重点分析法；从供应的角度看，有供应链管理法；从需求角度看，有物料需求计划法；从过程角度看，有生产物料控制法；从库存角度看，有零库存管理法；从系统角度看，有企业资源计划法等(见下表)。

1、侧重分析：重点分析法

重点分析法，是根据事物在技术或经济方面的特征，按照重要程度进行分类，并确定不同管理方式的一种分析方法。重点分析法起源于意大利经济学家帕累托根据个人收入分布曲线所归纳的80/20规律，即“少数人的收入占总收入绝大部分，而多数人收入很少”。1951年美国管理学家戴克在研究库存管理时发现了同样的规律。定名为ABC分析法，也就是重点分析法。重点分析法是帕累托80/20法则衍生出来的一种管理方式。所不同的是，80/20法则强调的是抓住关键，重点分析法强调的是分清主次，将管理对象分为A、B、C三类，A类是管理的重点，B类是次重点，C类是一般。

重点分析法需要关注的是步骤。通常的步骤有四个：数据处理、图表分析、确定分类、实施管理。

1.数据处理。收集、计算、汇总仓储物料的数据明细，包括物料名称、单价、平均库存等。先算出平均资金占用额，并由高到低进行排序备用。

2.图表分析。根据计算结果，填制ABC分析表。按平均资金占用额的高低顺序，将物料名称、物料序号(由1开始往下排)、序号百分数(物品序号数对总物品数的百分比)、物料单价、平均库存、平均资金占用额、累计平均资金占用额、累计平均资金占用额百分数，逐一填入表格。同时绘制ABC分析图，依据ABC分析表中的相关数据，以累计序号百分数为横坐标，累计平均资金占用额百分数为纵坐标，绘出分类曲线。

3.确定分类。结合ABC分析表和分析图，将累计序号百分数为5%~15%，而平均资金占用额累计百分数为60%~80%的前几种物料，确定为A类；将累计序号百分数为20%~30%，而平均资金占用额累计百分数也为20%~30%的物料，确定为B类；其余的累计序号百分数为60%~80%，而平均资金占用额累计百分数仅为5%~15%的物料，确定为C类。

4.实施管理。根据重点分析法所得出的结果，对A、B、C三类物料采取不同的管理策略。对于数目较少而资金占用较多的A类物料要进行重点管理，严格监控库存量，确保不断料、不积压，每月盘点一次；对于次重要的B类物料要进行适度管理，正常控制，保证安全库存，每季盘点一次；对于剩余的C类物料可进行宽松管理，按一定的估计量备货，也可采用复仓法，由生产车间取出后自行管理，做好存取记录。

采用重点分析法的最大好处就是提高了管理效率。一般企业的库存物料种类都很多，少则几千种多则几万种，甚至几十万种。在库存管理中推行重点分析法，可以大大降低管理难度，可以事半功倍。抓住了主要问题，其他问题也就可以迎刃而解了。

2、重视供应：供应链管理法

供应链管理法，是对企业供应链的管理，执行对供应链中从供应商到最终用户的物流计划和控制职能。从单一的企业角度来看，它主要是指企业通过改善上下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流、增值流，从而获得竞争优势。供应链的概念在20世纪80年代末被提出，近年来随着“全球制造”的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用，成为一种新的管理模式。

供应链管理法可以通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系，实现两者的双赢：对于供应商而言，可以保证市场需求的稳定性，加深对用户需求的了解，加快对买主交货期变动的响应速度，获得更高的利润；对于制造商而言，可以降低采购成本，提高产品质童和压缩库存水平，缩短交货期，提高资产利用率。

供应链管理的特点有管理集成化、资源共享化、合作互利化、响应敏捷化。

1.管理集成化。供应链管理将供应链上的所有节点看成一个有机的整体，以供应链流程为基础，信息流、物流、价值流、资金流贯穿于供应链的全过程。

2.资源共享化。供应链管理模式导入后，管理者可考虑的资源不再仅限于企业内部，还包括整条供应链上的各个节点企业，实现供应链所有资源的有效利用。

3，合作互利化。供应链管理将众多企业以供求关系为纽带连接在一起，信息共享、市场共分、风险共担，成员企业间的伙伴关系由原先的竞争关系转变为双直关系。

4.响应敏捷化。供应链节点企业的物流运作系统，在提供“低成本一高质量”物流服务的同时，能够对多变的市场需求作出敏捷响应，从而降低供应链的总体库存，使库存成为供应链管理的平衡机制。

相关数据显示，供应链管理的有效实施可以使企业总成本下降20%左右，从订货到生产的周期时间缩短20%~30%；供应链上的节点企业库存量降低3%~15%，按时交货率提高15%以上，生产效率提高15%以上。

3、关注需求：物料需求计划法

物料需求计划法，是以物料管理人员为核心、以软件应用为基础的物料控制体系。它主要用于相关性需求库存的控制，可以根据主生产计划、物料清单、库存记录、未交订单等资料，经过计算得出各种相关物料的需求量和需求时间。物料需求计划的目标是围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产，物料供应既不出现短缺也不造成积压。

物料需求管理需要关注的是效率的提升，包括资金效率、生产效率、采购效率和竞争效率。

1.资金效率。执行物料需求计划，通常可以降低20%~35%的库存，同时可以缩短产品交货期，从而有效地加快资金周转。

2.生产效率。执行物料需求计划，通常可以提高生产线生产率5%~10%，提高装配线生产率25%~40%，减少加班率50%~90%。

3.采购效率。执行物料需求计划，通常可以降低采购成本20%~30%，同时由于把供应商视为外部工厂，建立了互惠关系，节省了采购人员大最的时间和精力。

4.竞争效率。执行物料需求计划，通常可以提高服务认可度95%以上，因为根据计划，随时可以为客户提供准确的交货日期，反过来，客户提供的需求信息也可以作为生产调度的参考，从而更好地满足客户的要求。

物料需求计划法比较适用于以装配作业为中心的生产企业，如手表、家电、汽车、重型机械等，不太适合庞大而复杂的生产系统。

4、注重过程：生产物料控制法

生产物料控制法，是以生产为重点、以物料为中心的管理方法。它主要通过对生产的计划、进度，物料的计划、跟踪、收发、存储、使用等各方面的监督与管理，实现生产的有序化。

生产物料控制法可以有效地改善生产安排上的无序性。比如由于生产计划和物料计划脱节而造成的停工待料、忙闲不均；又如由于物料计划不准造成的物料供应衔接问题，需要的物料没有，不需要的物料堆满仓库；再如由于物料供应混乱造成的生产计划频繁变动、交货期延迟；此外还有因为物料控制不力造成的产品返工问题等。

生产物料控制法关注的是体系建立中需要解决的问题，包括产品定位、资源确认、关系协调、规范落实。

1.产品定位。解决做什么的问题。要对产品进行定位，包括产品结构、行业地位、生产模式。做什么产品，哪些是主打产品；做龙头还是做追随者；做自有品牌还是做贴牌。

2.资源确认。解决靠什么做的问题。要对资源进行确认，包括市场资源、品牌资源、社会资源、供应资源、技术资源、物资资源等。

3.关系协调。解决谁来做的问题。要对关系进行理顺，包括企业内部的上下关系、平行关系、交叉关系等。

4.规范落实。解决怎样做的问题。要对规范进行落实，包括部门、员工、流程、管理规范等。

生产物料控制体系的建立，必须以解决产品定位、资源确认、关系协调、规范落实为前提。

5、针对库存：零库存管理法

零库存管理法，是指通过实施特定的库存控制策略，使物料在采购、生产、销售、配送等环节中处于周转的状态，而不以仓库存储的形式存在。作为一种特殊的供给方式，零库存并不是使物料的仓库储存数量真正为零，而是为了保证库存量的最小化，以减少资金占用量和提高企业的经济效益。

零库存管理是由日本企业率先采用的先进管理方式，已经得到了国际上众多企业的认可和应用。日本丰田汽车公司成为零库存管理最大的受益者是不争的事实；美国Dell（戴尔）公司运用直销模式，通过“供应商管理库存”的方式，实现原材料的零库存管理也是很好的证明。

企业实现零库存管理需要关注的是方式，包括另类储备、委托存货、协作分包、准时生产、订单配送。

1.另类储备。为了在实现零库存的同时，用其他形式将物料储备起来,以防万一。如有些企业将生产中需要的、又不易损失的铝材，作为隔音墙、路障等储备起来，但在仓库中却不再有铝材库存。

2.委托存货。委托专营仓库代存物料。企业把所需的物料交由专业化较高的仓库代为管理，由委托仓库负责物料的日常管理，并按一定的标准向委托仓库支付管理费。以这种方式储备货物，企业就不必再单独设立仓库，在一定程度上实现了零库存式生产。

3.协作分包。生产企业之间所采用的协作生产形式。这种形式通过配套生产企业的准时供货，使主生产企业的供应库存为零，同时主企业的集中采购又可以使配套企业的销售库存为零。

4.准时生产。准时生产(JIT)模式，又称零库存生产方式，也就是“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。主要通过增减看板数量来控制库存量，要求企业各工序之间以看板为凭证，由下工序根据自己的节奏，逆生产流程，向上工序指定供应时间和数量，从而实现零库存。

5.订单配送。以订单为依据合理安排配送。可采取“多批次、少批量”配送，“集中库存”配送，“准时配送”和“随时配送”的形式，满足用户的不同需求，帮助用户更好地实现零库存管理。

零库存管理虽然在国际上已经被广泛推广，但真正实现还需要一定的条件支撑，如企业的管理状况、生产结构、供应商实力、外部的配套环境等。

案例

在旧的生产模式下，一汽大众的生产完全靠大量的库存来保证，企业有一个车队专门给整车车间送货。在整车车间还有一个不小的仓库，专门用来堆放大童的零部件，而且经常是库满为患。

为了适应市场的变化，企业决定从改变生产的组织方式入手，拿“物流”开刀。考虑到应用德方的系统需要一次性投入5000万元，公司领导层决定自己进行物流管理系统开发，总投资不超过300万元。

后来，物流管理系统的应用使企业的面貌发生了意想不到的变化，仓库没有了，运愉车队解散了，车间的入口变成了零件进出的唯一通道，进货“零库存”变成了现实。零部件送货来用三种形式：一种是电子看板，公司定期把生产信息提供给各供货厂，供货厂按需生产并按照送货指令，将物料送达生产车间的入口处，然后再分配到各个工位。另一种是准时供应，公司按顺序把整车配货单传送到供货厂，供货厂按照装配顺序直接将零部件送达工位。还有一种是批量订货，一些变化较小、影响不大的小零件，由供货厂安排批量送货。整车车间的生产方式也因此发生了根本性的转变：过去生产一种车型还拥挤不堪，如今在一条生产线上同时组装两三种车型也有条不紊了，线上工人伸手拿到的零部件都是他们所需的。物流管理系统使原本复杂的生产变成了简单高效的“傻子工程”。仅“库存减少”一项就使公司每年可节约六七亿元人民币，供货厂家的在制品库存也因此减少了三到五成。先进的物料管理方式，给企业和供货商带来了实实在在的效益。

案例点评：一汽大众通过订单配送的方式实现“零库存”的成功经验告诉我们，只要方法得当，物料管理就一定可以取得成效，不但可以为企业本身增加效益，还可以为合作者提供便利。方法得当有两个含义：一是要因地制宜，必须根据自己的情况选择合适的方法，切忌照搬照抄；二是要厉行节约，必须考虑投入产出的比例，力争少花钱多办事。

6、强调系统：企业资源计划法

企业资源计划法，是从全局角度出发，通过反馈的物流、信息流、资金流，把企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，按企业需要进行经营管理的一种全新的管理方法。

美国著名管理咨询公司Gartner Group Inc.于20世纪90年代初提出企业资源计划法时，企业资源计划法只是被定义为一种应用软件，但由于其迅速得到商业和企业界的认可，现在已经发展成为现代企业管理理论之一。世界500强企业中有大约80%的企业都在使用ERP软件，把它当做决策和日常管理的工具，这也从一个侧面显示了其强大的功能。

企业资源计划法需要关注的是管理，如采购管理、生产管理、库存管理等。

1.采购管理。企业资源计划管理系统可以实现采购信息的发布和搜集，分析和掌握供应商的相关信息，制订准确的采购计划，并通过公开透明的采购过程和对供货商的延续性管理，保证物料供应，降低采购管理成本。

2.生产管理。企业资源计划管理系统可以通过相应的管理模块，使生产流程、业务流程成为有序、高效的“流水线”，避免因为物料短缺造成的停工停产，提高劳动效率。当遇到紧急任务时，也可以预先设计出最合理的生产流程，降低无效劳动。

3.库存管理。企业资源计划管理系统可以合理设定准确的需求计划，保证企业在恰当的时间获得恰当的物料，减少库存和降低相应的风险。如果是拥有多个生产基地的集团企业，还可以实现库存和在途物料的信息共享，系统会自动生成准确的批次物料需求计划，减少库存资金占用。

应用企业资源计划管理需要一定的条件：首先要做好应用准备，完善流程、解决瓶颈、制定目标、定向培训；其次要根据企业本身的特点，选择适用的软件和有经验的咨询公司，帮助企业组织资源计划管理的实施；再次要建立一个实施团队以保证系统的正常运行，团队中既要包括熟练应用信息技术的管理人员，也要包括能开发、维护管理系统的信息技术专业人员。

上述六种方法之间，既相对独立，又相互交叉。如生产物料控制法和零库存管理法的部分内容就有交叉，企业资源计划法包含了物料需求计划法，因为前者是在后者的基础上发展而来的。生产总监在选择物料管理的方法时，既可以采取定向的方法，又可以采取系统的方法；既可以采取单独的某一种方法，又可以采取多种方法的组合。但无论采取什么方法，都不能脱离企业的实际。

第二篇：研发物料管理方法

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研发物料管理过程中的各种问题及解决方案

项目经理在新产品开发过程中会面临各种问题，技术难题、团队沟通、项目变更、计划延期等都是项目经理在产品开发过程中经常遇到的难题，也是众多研发管理者关注的焦点。研发采购问题却少见于研发管理者管理规划中，本文从研发采购工程师的职责定义、双向考核、技能要求，研发用料的采购特点，以及研发采购隐性成本的概念等方面进行分析，以寻求研发物料采购过程中的各种问题解决方案。

一、研发采购的职责、定位

研发采购：顾名思义，是为了满足研发项目用料需求的职能单位或单元。

我们先来看看研发采购在组织架构中的位置(业界常见的两种)，图1和图2：

图1中，研发采购隶属于制造系统的组织架构是最常见的，这种组织强调采购部的常用采购职能，研发采购职责和考核指标主要由采购部的负责人来制定，研发采购工程师在项目中负责购买工程师提出的新物料，保证新物料的采购交期和到货质量(实际过程中，往往难以达到期许)。新产品开发过程中，遇到的典型问题是：

研发采购与研发工程师、项目管理人员的沟通不畅;

物料价格审批较慢，订单迟迟不能发出导致供应商也不能及时发料;

单个项目的新物料最小包装购买，成本费用如何分摊的问题;

杭州云图科技有限公司 研发管理系统.定制专家 项目经理在研发采购过程中的协调能力不能得以充分发挥，没有相应话语权;

图2中，公司管理层较为大胆的将研发采购划分到研发系统下面，让研发采购工程师成为研发系统的一员，其目的很明显，是为了让研发采购能够更好的满足研发用料的需求，与研发的沟通更紧密，协调更顺畅。这种组织模式在新产品开发过程中遇到的典型问题是：

研发采购的管理问题，研发系统的中高层对采购业务并不熟悉;

研发采购的职业晋升狭窄;

研发用料的价格审批，缺乏有效的风险机制;

小结，不管在哪种组织架构下，对于PDT团队来说，研发采购的作用仍然是保证新物料采购的周期、质量和成本，但是由于大部分的新产品开发存在着很大的不确定性，导致研发物料采购以及研发采购的管理都是一个难啃的“硬骨头”，所以以下篇幅着重探讨众多企业面临的研发采购问题，以及解决方案。

二、研发采购与研发系统的有效沟通机制

研发采购，按照业务类型，又可分为结构件采购、接插件采购、电子件采购等职能，不同类型的研发新物料，料号申请、采购周期、价格评估、样品申请、物料认证等采购环节又有明显的不同。

研发工程师、项目管理人员如何与研发采购进行有效的沟通呢?

通过图3，我们看到研发工程师、研发采购、项目经理之间的有效沟通必须依托相关的流程作为支撑，并且这些流程都要相当的细化，具有很强的指导性，新物料应用的相关干系人依托相关的流程和制度来进行新产品使用物料的选型、样品申请及确认、采购、入库、认证等活动。

有效沟通机制的核心是流程，如果没有这些有效的流程，那么不管在哪种组织架构下，研发工程师、项目管理与研发采购的沟通都是极其困难的，PDT团队在产品开发过程中，将会不断的在新物料采购这个环节上摔跟头，而且不断有项目重蹈覆辙。

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图3：有效的研发采购沟通机制

笔者认为，支持研发采购与研发工程师、项目管理人员有效沟通的流程，必须明确以下经常遇到的研发问题，才能真正起到沟通平台的作用：

研发物料何时申请，许多元器件8周到10周的采购周期如何满足项目需求?

研发物料的价格如何有范围的共享，既能控制成本，又不泄露公司商业秘密?

研发物料的质量出现问题，谁来界定是工程师图纸的问题还是供应商加工的问题?

项目经理如何解决最小包装带来的成本问题?

项目经理在研发物料采购过程中扮演什么角色，承担什么责任?

研发高层在研发采购过程中承担什么角色?

新物料正式进入公司物料管理系统的时间和条件是什么?

新物料采购变更，带来的待死料问题如何处理?

不同产品开发过程中，如何共享新物料?

研发用料的价格审批，以及最小包装的审批权限分配是什么?

等等……

只要将以上问题，进行充分的考虑，并给予解决措施及判定标准，然后纳入流程，才能保证研发采购与研发工程师、项目管理人员之间进行高效的沟通。

三、研发采购如何管理，以及研发采购的晋升瓶颈

在图2的组织架构下，研发采购工程师成为了研发系统中的一份子，直接主管也隶属于研发总监分管。在这样一个组织里，首先研发高层对于物料采购是外行，如何有效的管理研发采购是一个无法回避的问题;其次，研发采购本身遇到了职级晋升的瓶颈，毕竟研发的中高层大部分是研发技术出身，研发采购工程师看不到自己的职业方向。

首先，在研发物料采购流程中，尤其是价格审批环节，必须形成跨部门的审批机制，金额较小的由项目经理、研发采购主管审批，金额较大的需要研发总监、公司级采购部主管签字审批，以保证新产品开发的成本以及供应链成本。

其次，建立研发采购专业晋升通道，以保证研发采购工程师的工作积极性。

三是要给予研发采购新的工作内容，明确的将研发采购与批量采购的不同展现出来，在采购周期、采购成本、到货质量、供应商沟通机制、价格信息共享等方面都要有所突破和不同，才能起到对新产品开发，尤其是样机开发的有效支持。

举个买饼干的例子来说明研发采购与批量采购的要求有何不同，以及对PDT团队的价值体现：

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由此可见，研发采购需要的技能与批量采购有着明显的不同，所承受的压力和面对的问题要大于批量采购，这与众多企业新产品开发、研发管理压力不断的增加不无关系，所以如何对研发采购这个团队进行有效的管理，众多企业，尤其是电子产品企业的研发高层必须纳入到研发管理的议事日程上来。

四、如何发挥作用项目经理的核心作用

既然新产品开发过程中，研发物料采购存在很多的风险，以及必然会遇到很多的问题，有研发的问题，有供应商的问题，有供应链相关部门的问题，有制造方面的问题等等，项目经理作为PDT团队的核心，该如何进行有效的控制风险，以及如何解决已经发生的各种研发采购问题呢?

首先，建立公司级的矩阵式PDT开发团队是必须的，这是项目经理有效管理PDT的前提，也是项目经理解决PDT内部问题的基石;

第二，需要建立高效的新产品开发用料采购流程，明确项目经理的职责和权限，比如要求新产品开发过程中，任何新物料的采购，都需要项目经理审核(信息包括成本、采购数量、采购交期等等)，保证项目经理对新物料说NO的权利;

第三，项目经理需要通过各种文档(比如：《新物料采购申请单》、《最小包装采购申请单》、《物料变更申请单》等)，来保证项目新物料的采购合法性、采购交期、成本、质量等，并将这些影响项目进展的核心要素分解到每个成员的考核指标中;

第四，项目经理本身的业务能力需要不断提升，能够快速的区分、界定研发采购过程中的问题是如何产生的，是研发工程师的图纸问题，还是采购传达信息不准确，以及供应商加工制造、来料的问题，以及针对

杭州云图科技有限公司 研发管理系统.定制专家 这些产生的问题，如何形成经验库，建立起有效的预防措施等问题，都是需要项目经理不断的自我提升来解决的。

总结，研发采购——这个特殊的角色，以及研发物料采购过程中产生的问题，是需要公司级高层从组织架构、业务流程划分、本行业新产品用料特点等方面入手，进行分析，并进行统一规划和部署，建立起有效的新物料采购、进出库、认证等管理流程规范，并进行持续的优化和改进，才能解决研发采购的关键问题。 五：研发物料管理系统解决方案

这里给大家推荐Cloudtopo公司的Topo物料管理系统，Topo物料管理系

统是专为企业研发团队量身定制的物料管理系统，通过新物料管理，BOM管理，

供应管理等系列子模块为企业研发团队提供一套完整的物料管理解决方案。

几乎所有的企业高管都能够意识到：“物料管理工作，应该从产品研发这

个源头抓起”，然而，很多企业却苦于寻找不到合适的软件而被迫长久使用

Excel来做研发过程的物料管理，费时费力还容易出错，这种情况即使在实施

了ERP的企业中也非常常见。Topo物料管理系统很好的解决了这个问题，该系统实施起来代价低，见效快，效果显著，具有非常高的投入回报比。

主要特性：

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