物料需求计划
因为众多的产品、零部件、以及不确定性原因，生产制造商需要去处理“复杂性”这个难题。典型的制造公司可能拥有成千上万个产品和零部件去管理，并且需要经常的改变供需或者产品次序的优先性以及不可预测的需要。然而不是说所有的都没有希望实现，我们可以通过应用“计算机计划”和“计算机控制系统”——一个被叫做“物料需求计划”的方法实现，来控制这个情形使之成为可能。
服务组织也能通过应用“物料需求计划”方法获得效益，服务业中像餐饮、医院、电力公司，他们拥有大量的利商品库存来支撑他们的服务传送系统，而那些库存清单管理起来是想到那个困难的，需要复杂的清单管理方法来实现。
“物料需求计划”能力来自于“独立需求”和“非独立需求”存储清单两者之间的重要区别，在15章，我们定义独立需求订货清单像那些容易受市场影响和这样独立运作的。在制造公司，像独立需求存储的例子都是产成品和备用部分来满足最终顾客需求随着分配库存在零售业、批发、和医院。那些库存应该用在第15章的订货点方法来管理。
非独立需求存货清单，从另一方面是不受市场条件影响的，他们依靠的需求是高水平零部件和组成，包括主生产计划。非独立需求计划的例子如原材料在产品存货，这些是应用在制造公司来支撑他们的制造进程的。在一个餐馆里，所需要的原材料是取决于索要服务的数量和类型。那些库存应该应该用物料需求计划系统来管理或者准时制生产系统来管理（在17章里有描述）。
物料需求计划系统是通过主生产计划来驱动的，那些指定产品或生产函数的产量。所有未来在进程和原材料方面的需求都是依靠来自住进度计划和物料需求计划系统。当原材料和在产品存货都规划好了，所有过去的历史需求都不相关了，除非未来的需求和过去的需求正好是一样的。因为情况每时每刻都在变化，主进度计划远比过去需求对原材料的计划和在产品库存计划。
主进度计划反过来又被期望需求推动，通过预测未来的销售计划包括：在产品库存、预测、客户订单或者是完成品库存。主进度计划包括明确的产品组态或最终零部件组装数目。在合同中，预测未来的销售计划是为大规模产品在集合的基础上构思出来的。因此，在主进度计划中，预测未来的销售计划被分解成实际要生产的产品。
用物料需求计划法，在主进度计划中被分成对材料的购物订单或工厂计划的车间订单，例如，在主进度计划中的产品是一个手提式设备，那么“部分中断”的进程将决定所有的零件和组成部分需要做一个有效地计算单元，零部件的中断需要订单原料订单，订单标有任何在给定主进度计划中给出最终项目需要制造的零部件。需要的部分可能包括装配、分组合件、制造部分和购买的部分。“部分中断”于是导致了一个完整的必须被安排好的和车间计划需要的零部件。
在“部分中断”的进程中，有必要考虑现有或者在预定中的零部件库存。例如，尤其在原材料中一个需要100件的订购单最后可能只需要20件，因为50件已经在库存中，另外30件已经在预定中。另一个调整是在“部分中断”对产品提前期和购物的调整。在主进度计划中，经过得到这些零部件的过程中制造的和购得的都相互抵消了。这个过程确保了每一个组成部分即使被应用以来支撑主进度计划。如果充足的制造力和卖方的能力以被利用来满足因为部分中断而产生的需求。那么物料需求计划系统就生产一个应对生产制造和计划的方案。如果没有足够的能力的话，将有必要去重新规划主进度计划和或去改变容量了。
在物料需求计划系统是比较大的企业资源计划系统的一部分，这在16章有描述，物料需求计划系统的目的是计划和控制在产品方面的制造能力，如订单、部件、生产水平、和库存。企业资源计划为物料需求计划提供信息，来计划和控制资金、人员和所有其他的资源、物料需求计划是企业资源计划的核心，因为一个不准确的物料需求计划系统将导致咋财政、市场、会计以及人事部门的不准确信息。
16.1 物料需求计划定义：
我们一直讨论的典型的物料需求计划系统在16.1有描述，在图标的顶部是主进度计划，他有客户订单、总进度计划、未来需求预测来决定的，部分中断进程，是在系统的中心，被来自三个方面的输入驱动：主进度计划、物料清单和库存记录。部分中断进程的结果是两种类型的订单：他们是购物订单，是去卖房，制造订单是去工厂。在制造订单送到车间前，然而，有一个订单是由原材计划者从是否有足够能力来生产需要的部件来决定的。如果容量可以使用，制造订单就被安置在车间控制系统，如果不能被使用，规划者必须在反馈循环对容量以及主进度计划做出调整。一旦制造订单进入车间控制系统，那些订单的进展通过车间去管理来保障他们能按时完成。
在图表16.1 中呈现出了一个被用来计划和控制库存和容量的信息系统。信息的处理过程是通过系统中各种各样的部件来支撑管理决定的。如果信息是准确和及时的，管理者就能用这个系统来控制库存、准时交接顾客订单、控制制造和服务公司的成本。用这种方法，原材料就能持续的以一种动态的和不断变化的环境来管理了。
Joseph Orlicky 在他的处女作书对“物料需求计划”（1975，P.158）已经定义了“物料需
求计划”功能的三个基本原则：
库存
1.对准确的零部件订货。
2.订适合的货物数量。
3.在正确的时间订货
生产量：
全部的负荷/准确的负荷/一个有足够的时间计划未来的可见度负荷。如果在16.1图表中的物料需求计划系统能被适当的应用，所有的Joseph Orlilckys的三个功能都得以实现了。尽管从概念上讲物料需求计划系统很容易理解，他也可以被许多不同的方法来实现。这就形成了了两种不同的物料需求计划系统类型：第一种类型：库存控制类，第一类物料需求计划系统是最小化的库存控制系统是来释放到制造业和采购清单，以最适合的数量、在准确的时间、来支撑主进度计划，这个系统通过合适的订单释放设置发起订单来控制在产品和原材料的库存。而第一种物料需求计划系统不是这样的，在16.1图标的底部展示了包括计划容量和车间系统的模具。
图表16.1 一个闭环“物料需求计划”系统:
图1
第二类物料需求计划,产品和库存控制系统。第二类物料需求计划系统包括图表16.1中所有的并且是用来计划和控制库存和容量的信息系统。在第二类系统中，来自部分中断的订单被用来检查是否有足够的内存可以利用。如果没有的容量，而且容量以及主进度计划是变化的，第二类系统有一个反馈环来调整开始的订单和主进度计划以达到容量能力额可用性。这种物料需求计划系统叫作闭环物料需求计划系统。他控制了用来支撑产品库存和容量的资源。一个ⅡMRP系统叫作制造资源计划系统。
一个企业资源计划系统：一个企业资源计划系统是一个企业范围的企业为资源计划系统，是被用来计划和控制所有资源包括库存容量、现金流、人员设备、资金等。在这种情况下，通过一种常见的公司范围的数据库制造资源计划系统在企业里与其它信息系统子组整合在一起，包括了账单系统、销售和市场系统、人力资源系统 财务系统。因为每一个人获取相同的信息，所以很有可能有能力协调好所有公司资源，这不仅是原材料和容量能力的问题。
既然物料需求计划是一个简单的逻辑概，有人可能想知道为什么很少有企业会使用它呢？主要原因是这个系统不适合特别的企业产品类型或者是企业就是没有认识到物料需求计划系统的潜在的利益。那些问题将在下一章中详细的介绍，在16.1中也有一系列为什么不适用物料需求计划额原因。
16.2 物料需求计划系统相对订单系统
物料需求计划系统引进了许多传统概念来管理库存，在15章的讨论的订单系统因为受非独立需求影响对库存管理的运作不是很好。相对于未来的即将到来的物料需求计划系统，然而，这没的选择。典型的制造和服务企业都是应用订单但是系统来管理所有的库存。
区别物料需求计划系统与订单系统的关键点将在16.2中有概述，一个区别是在物料需求计划系统中相对一个在订货系统补充货物的观点，一个补充货物的观点表明材料昂在很低的时候要进行补充，更多的材料应当在进度计划指导存在需求的时候进行订货。如果对于一个特定的零部件没有什么制造需求，尽管在库存很低的时候也不需要进行订货。这个需求概念在制造中相当的重要，因为idui零部件的需求总是滞后的。当需要一个较大的订货批量时组成部分对他的需求就更多了，大事需求量就变为零，直到下一批量处于订单之中。如果订单系统被应用在这种滞后的需求模式中，材料将会在较长一段时间零需求后到达零库存。
两个系统中的另外一个区别是在预测中被应用与对于订货系统是未来需求是对过去需求的预测，那些预测被用来重新补充存储水平。在物料需求计划系统中过去需求对零部件是不相关的。那些订货理念是以主进度计划产生的需求为依据的。物料需求计划是面向未来的，他是来自高水平需求预测对未来组成部分的需求。
16.2物料需求计划与订单系统的对比
物料需求计划 订单系统
需求 非独立的 独立的
订单观点 必需品 补充货物
预测 以主进度计划为基础 以过去需求为基础
控制观念 控制所有项目 ABC分类
目标 满足制造业需求 满足客户需求
批量规模 离散的 经济订货批量
需求规模 笨拙但是可以预测的 随意的
库存类型 以在产品和原材料工作 完成品和备用部件
图2
对于物料需求计划系统用ABC分类也不是很有效，在制造产品的时候，C项目与A项目同等重要。例如，一个汽车如果缺少燃料路线或暖气管盖就不能被运送，尽管那些项目项目相对来说不如C项目昂贵。如果在餐馆里没有了肉不也就不能进行服务，因此有必要去控制所有的零部件，即使是C项目。
在物料需求计划系统中以时间为荣的的经济订货批量也不起作用，尽管公式化的修改订货批量规模可以使用。曾经用来获得传统经济订货批量的假设由于对组成部分“块状”需求模式而被严重的破坏了。在物料需求计划系统中批量规模应该以离散的必需品为基础，例如假设一个特别的零部件需求的周期为：0，30，10，0，0，15，另外假设经济订货批量是被计算成25个部分，用经济订货批量或经济订货批量的倍数，我们不能够总是准确的匹配订货需求，因此用库存来使残余不料结束。那些来自经济订货批量的零头产生了不必要的库存成本。建立在观察的离散需求的订货批量要比其他要好的多。例如，用批量相对批量政策 ，我们能够在第二周订购30个单元、第三周10个单元、第六周15个单元，这就产生了三个订单而且没有运输成本了。我们也能够在第二周和第三周结合在一起订购40个单元，通过使用物料需求计划系统，各种离散需求批量就需要检查了。
用重新订货规则来管理独立需求库存的目标是，去以较小的库存成本提供给顾客高质量的服务，这个目标是面向顾客的，另一方面物料需求计划去管理独立需求库存来支撑住进度计划，这个目标是面向顾客的；他注重内在而不是外在的。
16．3物料需求计划的例子
最容易理解物料需求计划的方法是集中在部分中断的进程，通过下面的例子我们将讨论物料需求计划的基本原理。
假设在16.1中有这样的桌子型号要被制造，要完成这样的桌子，需要桌面和桌腿的组装、桌腿的组装，桌腿又包括4个桌腿、两个段横木，在这个特别例子中桌腿的组装要提前完成并进入库存中，这个工序使得比实际情况桌子的生产更快，按时到达订单。如果桌子是全部的单件组装，在制造公司为了 减少和节省建设成本，去建立库存装配是非常普遍的惯例。
在16.3中用图表的方法展示物料清单。已完成的桌子在账单目录的第一层次，桌腿组装和桌面处在第二层次，因为那些部件组合在一起完成一个完整的桌子。所有的徐组成腿的部件都在第三层次列出了，我们假设对桌子的零部件都是从外面购得的，否则的话在物料清单中去制造桌腿横木以及顶部将出现第四层次。
就像在16.3图表中展示的一样，制造和购买的部件的提前期需要优先于部分中断得到信息。为了达到目的，要花费一周的时间去完成桌子从桌腿到桌面的组装。计划提前期包括由于其他工作的干扰的平价等待时间，这部分时间通常要比实际工作的时间要长的多。如果要完成的桌子需要优先完成而使得时间非常紧迫，他们就有可能在几个小时完成桌子的组装。类似的，在16.3图表展示了从被订货知道桌面处于工厂之中两周时间用来购买的计划。对于这个桌面加工被卖方给与高度的优先的话。
使用部分中断来解释物料需求计划对于所要完成的桌子和所有的部件是有可能的。最后的物料需求计划结果在16.4中将展示出来。在这个情况中的主进度计划包括了所要完成桌子的需求：第四周200个、第五周150、第六周100个。所列出的数量是对于全部桌子必需品的粗略估量。就像在物料需求计划中，这儿有50个桌子处于库存状态（所有的数字在16.4中都是假设成在周出的时候发生），如此，我们就可以减去毛需求中可以利用的桌子以达到净需求。由于桌子的计划提前期达到计划订单发出时间桌子装配的，然后净需求在一周中被抵消了。这就满足了主进度计划中的毛需求，车间订单必须完成第三周150个、第四周150个、第五周100个。
物料清单
图标16.3计划提前期
周数
组装桌面* 1
完成桌腿组装 1
购买的桌腿 1
购买的短横木 1
购买的长横木 1
购买的桌面 2
下一步，计划订单发出，桌子计划订单发出被用来计算至毛需求对于桌腿组装的毛需求。最后的计划订单释放出对于桌子被转变成桌面，毛需求对于桌面与桌腿的组装。在一对一的基础上要有有一个桌面和桌腿组装成一个桌子，要有一50个桌面和桌腿才能组成一个完整的桌子，在库存和计划收据被扣除以达到净需求。净需求通过提前期相抵消来达到计划订单的释放对于桌面和桌腿的量。注意在16.4中50个桌面处于库存之中，50个处于第二个周初到达的进程中，计划订单中对50个桌面的需求被放置在先前的原材料计划一周之前。因为这儿有两个周的提前期，那些桌面将在第二个周的起初到达，当处理部分中断时所有的在库存和原料和订单都被包括在内。
对桌腿装配的计划订单用来计算估计对桌腿、短横木、长横木的毛需求。对桌腿的计划订单如下：桌腿数等于计划订单乘以4、短横木等于计划数乘以2、长横木等于计划数乘以2以达到毛需求。在任何一点的毛需求是指在下一个最高点的水平对计划订单的原材料的需求量。从毛需求到净需求的计算和计划提前期的抵消对于下一个执行以达到计划订单释放。这就完成了全部部分中断。
图表16.4通过物料清单一次一个水准从主进度计划中构造出来。对于每一个部分，毛需求通过在库存和在订货批量减少以达到净需求。净需求通过提前期相抵消以达到计划订单释放。通过经续期进程和抵消过程主进度计划被转变成每个部件需要的订单。
在图表16.4中的材料计划告诉了我们什么？首先，因为计划订单都在第一周初，们需要卖方发出50个桌面、50个短横木、100个长横木的订货购物单。材料计划也会给我们未来每个周的计划订单释放。如果主进度计划和所有其他条件都是不变的，当时间到达时，那些计划订单就会发出。例如，在第二周，我们计划发出一个要车间完成50个桌腿的组装订单，如果原材料按计划到达，我们应该有车间订单的所有在库存桌腿和横木：200个桌腿、100个短横木、100个长横木。除了车间订单50个桌腿的组装任务，我们在第二周计划发出150个桌面、50个桌腿、300个短横木、300个长横木。那些材料将被用在未来桌腿组装和桌子组装。
这个例子阐述了时间原材料计划的构建意义，没有必要的时候所有的购货清单和车间订单去提供资料是相关联的。如果实际提前期可以被管理达到计划提前期。这就没有不必要的库存积累或浪费时间在车间等待等待原材料，已完成桌子的运输订单将被准时托运。
实际上，一旦任何最初库存减少了，在物料需求计划中不会有完成品的计划了。这是因为，通过调整可利用的库存我们计划的信息与最后的需求持平了。同样，起初库存进程收入减少将不再计划购物部分的库存，物料需求计划系统真正的削减下来。除了在生产的组扎组装和装配的之外，就没有库存在计划之中了。物料需求计划逻辑假设当在需要去支撑产品计划时部件才是可以使用的。
16．4 物料需求计划基本原理
尽管部分中断是物料需求计划的核心，他需要费时费力去实现物料需求计划的有效运作，另外一个物料需求计划的原理将在下面部分介绍。
主进度计划目的是去详细的说明运作功能的输出，主进度计划推动整个物料计划进程，主进度计划被Plossl(1944)描述为商界中最高管理手段，通过控制住进度计划，高层管理者能控制针对客户的库存水平和制造成本，高层管理者不能自己操作主进度计划任务，因为这儿太多的细节，因此他们常常将任务托付给cross-functional team.然而，高层管理者能够检查已经创建的主进度计划，并且可以设立主进度计划的方针，由此控制住进度计划的运行。
高层管理者最迟接触制造业是通过16.1图表顶部的总进度计划表。总产品计划解决产品家族或产品线，不明确产品模具或者在主进度计划的选项。例如，制造商制造拖拉机，总产品计划可能包括各种型号的拖拉机而不是特点类型尺寸的发动机、水力学、或者其他顾客可选择的样子。例如，在12章描述的总产品计划进程是年需求和战略计划进程的几个部分，每一个月更新一次。
他尝试去未来获得资源、人力、设备、未来可利用便利需求。像这样主进度进程必须在全部的可以是已经建立的或者是有必要修改的计划的总产品计划内完成。部分中断进程假定由于能力是可用的，用主进度计划作为输入零部件被分解成生产车间订单和采购清单。在第二类系统中车间订单被输入到容量计划程序并通过材料规划者核对来决定是否有足够的能力可使用。如果没有可使用的容量，那么，主进度计划或者容量能力将被改变直到主进度计划可行。
主进度计划的另一个功能是确保最后的主进度计划没有膨胀或能够真实反映容量的限制能力。实际上情况是实际主进计划都是膨胀的，假设如果压力存在时工作将生产出更多产品（这不同于一些大学的教授的方法，他们以为分配给他们学生越多的工作，学生就能学的更多的东西）。主进度计划的结果是优先（提前期）的订单不再有效。一般的物料需求计划将会很快垮掉，不正式的计划和控制系统将会代替他了。结果是许多过去订单、无阻碍、存货追求去生产出来。主进度计划可能会延长到未来的需求或更多，他一定会延长到至少最长的产品积累提前期来确保充足的时间来订所有的零部件。一般来说，主进度计划应该在产品提前期停止以防止由于产品生命周期的改变不必要的废料以由于产品生命周期的改变及无阻碍。
主进度计划很少作为对未来需求预测的反应。当然，主进度计划是对未来将要生产什么的预测。谈是一个坚固的方案，完成物品库存是主进度计划和最终顾客需求清除工作负担和提供快速客户服务的缓冲器。
物料清单（BOM）
物料清单是一个有条理的需要去生产特定的完成产品的组装、分类合并、制造部件或购得的部件。物料清单像用来做菜的菜谱一样拥有相似的功能：他列出了所有的成分。让错误进入你最喜欢的菜谱是是非常愚蠢的事情，这对物料清单来说一样，如果在物料清单中有错误，应该有的材料没有订货，产品不能组装并运输，结果是可以使用的部分又要增加库存而失去的部分又被取消了。因此，管理员强调所有的物料清单必须100%的准确，经验显示，精确性越高越好。
一个公司对一个产品有还几个物料清单：工程师有一个物料清单，制造商有一个不同的版本，会计部门也有一个。对于整个企业，以物料需求计划系统需要一个独立的物料清单。在计算机中的物料清单必须是一个正确的清单。他必须表现出产品如何生产出来，在公司里物料清单被作为一个参考文件而不是一个物料计划工具，一个单一的账单概念很难实现。物料清单经常固定的经历作为被一个产品重新设计。因此一个有效的工程变更报告系统需要使物料清单是最新的。通常一个有效的工程变更报告协调者必须协调好指挥和负责协调所有由于各种变化的后果。
库存记录
一个典型的计算机处理库存记录包括下面的数据部分，项目主要数据部分包括零部件代码，这是唯一的项目识别方式，其他的信息像提前期、成本标准等等。库存状态部分包括一个对每一个项目周期完整的物料计划，最终次要数据报复包括未完成订单的信息、需求变化、详细历史需求、以及类似的等等。
实际上，长期不变的努力需要来保持库存记录是准确的，传统的的来讲，通过每年的自然库存数目，设备关闭一到两天然后每个都一遍一遍的数。已发现，没有经验的人员往往从事清数工作，有多少错误出现就会有多少的错误被改正过来。库存获得后，由于加减错误消除后库存的数量就准确了。但是对于物料需求计划系统单个项目的计数工作就不会很精确了。结果，周期盘点被作为每年自然库存的替代品。
通过周期盘点，一个很小比例的项目每天通过人事部门来清点，达到在记录上减少错误并试图去发现和改正由于步骤引起的错误，通过完善一个高水平的处理和采用周期盘点达到企业可以在库存中达到减少大多数的错误。结果如此是人信任，因此当有一个有效地周期盘点咋使用时许多审计员不在需要一个年度的自然库存检查。
库存容量计划
订单流水线物料需求计划系统的基本原理在上面已经描述过了。这个系统需要住进度计划、一个物料清单系统、库存记录、和部分中断。如果能力可以的话订单流水线将决定正确的订货提前期；如果不能够使用，库存能力上升，过去的提前期将增长。在企业加快订单的速度，为了改变这个情况，一个容量计划的子系统是很有必要的。容量计划的作用是帮助管理人员核实主进度计划的有效性。这儿有两个方法可以实现资源计划和车间控制规程。在粗资源计划中，估计劳动时间和机械工作时间，通过主进度计划直接计划未来需求能力，而不是通过部分中断过程。当库存能力不可以用时，管理人员调节主进度计划或改变库存能力以获得可行的方案。在这一点一个有效地资源计划就可以使用了。
粗容量计划需要较少的详细计算，但是不如车间规程精确。两个之中一个可用或者是都可以使用取决于个体条件和环境因素。关键是能力计划应该被用来封闭物料需求计划系统。下面描述的能力计划的选择是被用来安排有限的资源能力的。在13章中描述的方法通过应用软件来实施以达到限制容量。那些方法是应用在费钱并且相对来说比较简单的情况，像制造业等。在那些情况下，物料需求计划被更改成一个可行且有效的能力方案为开始，原材料被计划及时到达以支持可行的方案。
购货
购物功能通过物料需求计划系统得以提高。首先，逾期订单被大量缩减，因为物料需求计划生成有效地提前期和使他们是最新的。这就允许了采购与供应商的信誉发展，因为材料是真正需要时才要购买的。通过应用和实施一个有效的原材料计划，管理人员够缩减大部分的订单进程，因为那些通常是通过购买完成的。这使得购物人员集中他们的最初职责得以实现，是买卖合法化，寻找可选择的供应资源，和供应商一起工作以确保运输质量准时、低成本。
应用物料需求计划系统去提供给供应商未来的需求订单的情况成为可能，提供给供应商的计划订单准则耿介激怒公司本身的需求计划。许多公司易经趋于为了让他们的卖方也设置物料需求计划系统以确保卖方的运输确实、可靠性。同时，电子数据交换技术和以互联网为基础的方法被应用来传送物料需求计划订单，实现订单计划从客户的计算机直接到供应商的计算机上。
车间控制
车间控制系统的目的是车间递交订单，同时提供工厂确保他们能准时完成来实现用他们的方法来管理订单。车间控制系统帮助管理人员调整所有每天在制作中出错的东西：工人矿工、机器故障、材料损失等等，当那些情况突然出现时下一步怎么办必须做出决定，好的决策需要来自对车间系统工作的信息，制作执行系统。
作业优先权经常通过发出的订单中讨论的类型规则来计算那些被车间控制系统的部件使用时就有可能调整改变条件，同时仍然会使工作准时完成。随着车间的变化，通过发出规则的使用，一个工作产品提前期能够彻底的缩减或增加。，这是有可能的，因为一个吻工作标准来说花90%的时间在排队等候，如果一项工作落后于主进度计划表，他的优先次序将会上升，直到他接近于方案进度表；相类似，如果一个工作超前于进度表，那么他要慢下来。这就是车间系统的功能。他是提供给管理人员信息，从而使管理人员能够有办法管理产品的提前期。对于一个精确和合适的的提前期的观念必须抛弃，提前期通过扩大或缔结提前期的优先权从而被管理，这个观念由于古老的说法：提前期就是你认为的日期已经很流行了。当管理者习惯考虑由于固定提前期或提前期作为变化时很难接受这个观念，通过一个车间控制系统区减速订单是很有可能实现的，那时是他慢下来。当主进度计划改变时或基本部件不能使用时可用的订单才应该放慢，库存最小化的结果和物料需求计划分期需求相一致。为了合适的做这个工作，车间控制系统需要他们被加工过程的反馈报告。典型的情况是一个工人发觉到每一个加工过程都是完整的。这可以通过车间控制的电脑终端或服从中心办公室的信息完成。计算机系统然后生成一个急速的对于每个需要监督的名单。在一览表中展示每个在工作中心的工作的优先性，如果可能的话，监督人员会工作在最优先的工序之中。如果原材料、劳动者或机器设备对最优先的工作都不可用，然后这个工序将处于第二优先序列，以此类推。
一个车间控制系统需要有效地付账日期扥订单，如果主进度计划膨胀了，而且车间能力也超载了，那么就没有一个车间控制系统会准时产出所需产品。车间控制系统很大程度上取决于合适的优先权和能力计划。
当一个企业采用准时制生产来应对重复制造时，车间控制系统将被在17章描述的看板控制系统代替。看板控制系统依赖于视觉的控制材料和物理信号，取代原来的电脑处理信息。结果是车间控制系统被高度简单化和低成本化，但是准时制系统只对于重复性的制造机器其有效作用，物料需求计划车间控制系统对批量制造的设备有用处。