企业战略规划系统

企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整，制定新战略的过程。 一个完整的战略规划必须是可执行的，它包括两项基本内容：企业发展方向和企业资源配置策略。卓越企业系统工程企业首先要拥有战略规划系统！战略是一个系统。它包括企业使命 ，愿景 价值观，商业模式 组织架构 战略目标，以及运用管控等一系列要素。 使命：英文表示为MISSION,在企业远景的基础之上,具体的定义企业在全社会经济领域中所经营的活动范围和层次,具体的表述企业在社会经济活动中的身份或角色.它包括的内容为企业的经营哲学,企业的宗旨和企业的形象.

企业愿景：是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，明确界定公司的在未来社会范围里是什么样子，其“样子”的描述主要是从企业对社会（也包括具体的经济领域）的影响力、贡献力、在市场或 行业中的排位（如世界500强）、与企业关联群体（客户、股东、员工、环境）之间的经济关系来表述。企业愿景主要考虑的是对企业有投入和产出等经济利益关 系的群体产生激励、导向、投入作用，让直接对企业有资金投资的群体（股东）、有员工智慧和生命投入的群体、有环境资源投入的机构等产生长期的期望和现实的 行动，让这些群体、主体通过企业使命的履行和实现感受到实现社会价值的同时，自己的利益的发展得到保证和实现。

企业价值观：是指企业及其员工的价值取向，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。从哲学上说，价值观是关于对象对主体有用性的一种观念。而企业价值观是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。企业价值观简而言之，企业的价值观就是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所做出的选择，是为员工所接受的共同观念

商业模式：是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作办的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。 组织架构：组织在职务范围、责任、权力等方面所形成的结构体系就是组织结构。组织结构的本质是组织内员工的分工协作关系，其内涵是人们在职、责、权方面的结构体系，又称权责结构。这个结构体系的主要内容包括：职能结构，即为完成企业目标所需的各项业务工作及其比例关系；层次结构，即各管理层次的构成，又称组织纵向结构；部门结构，即各管理部门的构成，又称组织的横向结构；职权结构，即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。

战略目标：战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。

战略规划系统---企业高速发展的作战图

在多年的咨询实践中，尤其是当前中国面临经济环境大变局的关键时刻，卓远企业管理咨询发现，中国企业在战略规划方面现状：老板已经设立了企业愿景与目标，无奈员工都不清楚，不相信或者事不关己，形成老板很兴奋，员工很麻木的局面。如何量化企业愿景，找出目标实现的关键节点，呈现企业平台，建立强大的人才吸引和

团队激发系统？企业是先有人还是先有事业？老板凭什么凝聚人心？优秀的人才的只会跟随令人兴奋的目标，而这个目标必须跟他有关联性。卓越起企业不但人才要有魅力，而且事业更有魅力。老板有本事让多少人为你的事业操心，你的事业就能做多大。当今世界，高新技术迅猛发展、经济全球化步伐加快、国内外政治经济凸现出新的发展态势。面临当前金融危机、股市楼市变局，企业该如何应对？后奥运时代我们的机遇在哪里？管理者的成长必须超前于社会的发展；管理者的思考必须超前于社会的认知。如何从容面对市场竞争，怎样才能轻松应对企业管理？客观形势要求业界精英们不断改造自己的思维、丰富自己的思想以适应前所未有的挑战。

中国企业在战略规划方面目前主要存在以下问题：

过分强调多元化发展，企业资源被过度分散；

企业发展缺乏方向感，没有长远的战略目标；

企业战略计划注重形式，没有切实可行的阶段指导；

战略决策随意性较大，没有建立科学的决策系统；

对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏严谨的科学分析；

各个部门信息不对称，内部协调不一致；

忽略根据经营战略需求做好信息化的长远规划（企业信息化战略不明确）；

战略的核心是定位，即选择企业的发展方向。选择就意味着“取舍”，迈克尔·波特在《什么是战略》一文中指出：“战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。”那么，企业面对各种看起来有利可图的发展方向时该如何进行取舍？答案是，基于核心竞争力来取舍——有助于企业培养其核心竞争力的“取”，对培养企业核心竞争力没有帮助，甚至会损害企业核心竞争力的“舍”。

（一）核心竞争力的内涵

核心竞争力是群体或团队中根深蒂固、相互弥补的一系列技能和知识的组合，是组织内部集体学习的能力。它在企业内体现为两点：一是洞察力和预见性，有预见性地发现价值链中的“关键成功因素”，这种能力有助于企业发现并掌握具有先发优势的模式（欧高郭，2001）；二是实施能力，即组织使用资源或技术的学习能力或应用能力，交付产品或服务的独特能力。它在企业外体现为两点（姜汝祥，2003）：一是能够为客户创造价值；二是这种能力的发挥能够削弱对手的竞争优势。

根据上面的定义，可以发现品牌、专利、产品、高质量、高客户满意度都不能算核心竞争力。核心竞争力在不同的企业有不同的具体体现，比如：3M公司不断发明成功产品的创造力、GE的业务运营系统（Operating System）、Dell的低成本配件供应与装配运作体系、Nokia平衡现实情况与愿景的“诺基亚之道”（Nokia Way）。

核心竞争力是企业永续经营、持续成长的关键，所以企业在选择发展方向的时候一定要结合自身的核心能力，否则将与目标背道而驰。

（二） 基于核心竞争力进行取舍

这里所说的“取舍”包括两个层面：公司层面是指专业化或多元化；业务层面是指业务在企业内部完成或业务外包。

1.公司层面。专业化与多元化哪种更好？回答这个问题的关键不在这两者本身，因为现实中有许多专业化成功的例子如诺基亚，也可以找出多元化成功的例子如GE。因此，这个问题的答案是，看企业拥有怎样的核心能力。如果企业所具备的核心能力无法支撑多元化的扩张，那么企业应该选择专业化。多元化比专业化对企业核心能力

的要求更高，比如目前，我国许多企业还未做强就盲目做大、追求多元扩张是极不明智的做法。

GE的核心能力体现在他的业务运营系统，这一系统构造了一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动；同时它提供了一个开放的制度化平台，来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。在这一系统所维持的能力的支持下，GE所从事的各项业务都能按计划推进。如果不是这样，多业务只会是一盘散沙，消耗企业的各种资源。

诺基亚在上世纪90年代之前经营面非常广，包括家电、信息系统、移动电话、电信、电缆机械、基础工业，但凭借其预见能力它最终选定了“移动通信”作为自己的发展方向，其核心竞争力是“以事实和价值为基础”的经营方式，这也是支撑其专业化获得成功的关键。

2.业务层面。John HagelⅢ和Marc Singer在Unbundling the Corporation一文中，将企业从事的业务活动总结为三类：新产品开发、客户关系管理、基础设施管理。因为这三类业务活动的驱动因素是相互抵触的，所以一个企业不可能有能力把这三者同时做好，企业应依据自身的能力对这三类活动做出取舍。这三项业务不同的驱动因素比较。

企业应选择一项与自己的核心能力一致的业务。这里“一致”的意思是，企业的核心能力有助于从事该项业务，以及该项业务有助于提升企业的这种核心能力。当今先进的信息技术，使企业有可能把另外两项业务外包出去，并能协调好这三类业务。比如，在曼哈顿几乎每家大型办公室大楼，均由一家位于丹麦的阿尔路斯（Aarhus）维修公司负责维修及管理。企业从分散其精力的业务中抽身，根据自己拥有的核心能力选择自己能从事的业务，并把这项业务做得“更好”。

认识企业自身的核心竞争力，并根据这一能力来做“取舍”，确定企业未来发展的方向，这就包括选择多元化或专业化以及企业业务定位，这是战略规划的第一步。

基于战略地图的企业资源配置

定位决定了公司应该开展哪些运营活动以及如何设计各项活动，战略规划的第二步是决定各项活动之间该如何关联。战略不是将各项活动进行简单地集合，而是通过合理配置企业资源将活动有机地组合起来。波特称这种有机组合为“配称（fit）”，并指出战略配称才是创造竞争优势最核心的因素。“最有价值的配称还是与特定战略性吻合的配称，因为它可以增强定位的独特性，加大竞争对手作选择时的取舍难度。”（Michael E. Porter，1996）。20xx年，罗伯特·S·卡普兰教授和大卫·P·诺顿教授在“平衡计分卡（BSC）”的基础上提出了“战略地图（Strategy Maps）”这一战略执行的指导工具，将这一工具运用在战略规划中可以帮助企业获得所需的“配称”。

（一） 战略地图

首先，战略地图是一种战略描述工具，它澄清了战略执行过程中所需解决的一系列因果关系（cause-and-effect），包括各级目标间的因果关系和改进措施与期望结果间的因果关系。其次，战略地图把战略放到了管理活动的中心位置，而生产运作管理、人力资源管理、信息技术开发等管理活动围绕战略开展，推动整个组织向其战略目标迈进。

战略地图为企业描述了可以到达既定目标的各条路径，它的标准模版包括四个角度：财务、客户、内部流程、学习与成长，这与平衡计分卡的四个维度一一对应。

1.财务角度。创建战略地图通常开始于确定旨在增加股东价值的财务战略。非盈利组织和政府部门常常把它们的客户或者说委托人放在战略地图的顶端，而不是把财务目标放在最上层。企业的财务战略包括两种基本的财务杆杠：收入增长或劳动生产率的提高。

2.客户角度。企业战略的核心部分是客户价值主张（the customer value

proposition）。价值主张非常重要，因为它能帮助一个组织把创造更佳业绩的内部流程与客户联系起来，一般来源于以下三种选择：卓越运营（operation excellence），比如麦当劳和戴尔在这方面表现突出；亲密的客户关系（customer intimacy），比如IBM；产品领先（product leadership），比如索尼和英特尔。这三种价值主张分别对应于前面所提到的三类企业业务活动。公司必须选择其中一方面，并努力在这一个方面出类拔萃，同时在另外两个方面保持起码的水准，力求达到上一层的目标即财务层目标。

3.内部流程角度。一旦组织明确了客户与财务角度的内容，就可以决定采用何种方法来实现它的差异化客户价值主张、提高自己的生产率，以实现财务目标。内部流程角度包括企业的关键活动，这些关键活动可以分为四种高级流程：通过加强供应链管理，改善内部流程成本、产品质量、运作周期、资产利用率和资产管理水平来实现卓越运营；通过加深与现有客户的关系来增加客户价值；通过创新产品和服务，以及挖掘新市场和新消费群体来建立分销网络，实现产品领先；通过与外部利益相关者建立有效的关系来成为一位好的企业公民。

4.学习与成长角度。学习和成长角度是所有战略地图的基础，它定义了对企业战略实施影响最大的无形资产。这些无形资产是整个战略执行的基础，包括人力资本、信息资本和组织资本。这个角度的目标是实现企业无形资产与战略之间的一致性。

（二） 基于战略地图的配称

利用战略地图，企业可以获得有助于战略成功实施的“配称”。这里所说的“配称”有三个层面：第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性；第二层面的配称是各项活动之间的相互加强；第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，称为“投入最优化”（Michael E. Porter，1996）。

战略地图把企业已选定的发展方向自上而下地进行分解，也就是说，把目标定位用这样一张图表述出来。自下而上，下一层的活动安排支持上一层活动的顺利进行。这样，企业可以清楚地知道实现目标的路径，即怎样安排和组织活动。

要实现战略地图，需要企业各职能部门的参与。部门负责人的参与保证了各部门更好地理解企业的定位和发展目标。同时，它让员工清楚地看到他们的工作与组织的总体目标有何联系，并使他们在工作中协调合作，朝公司的既定目标前进。这也就可以帮助企业实现第一个层次的配称，即保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单的一致性。

正如前面提到的，战略地图自下而上，下一层的活动保证了上一层活动的成功实现。这样，企业内的各项活动就不再是简单的集合，而是相互支持、相互加强的有机整体。这正是企业所要取得的第二个层次的配称。通过这种方式获得的成果具有“路径依赖性”，这是竞争对手难以看透、难以模仿的，它保证了企业所获优势的持久性。

利用战略地图，企业将所要达到的最终目标分解为各项活动的具体目标。通过考察各项活动的现状，并将其与目标进行比较，企业可获知现状与目标间的差距。在此

分析基础上企业可以有的放矢地进行投资，开发和培育所需的各类资源以弥补差距。这样，企业便达到第三个层次的配称——“投入最优化”。

战略规划的第一步是确定企业的发展方向，利用战略地图对第一步所制定的企业发展目标进行分解，企业得到了使各项活动实现一致性的具体路径。“活动的一致性”一方面帮助企业更好地实现目标，另一方面保证了企业竞争优势的持续性，并强化了企业的核心能力。战略地图为企业日后执行规划提供了行动指南和控制框架。

综上所述，一份完整的战略规划应该包括：战略目标的规划——企业发展方向定位战略执行的规划——企业各项活动的配称。企业根据自身的核心竞争力对纷繁复杂的“机会”进行“取舍”，确定发展方向，这保证了战略规划的可行性；企业利用战略地图对发展目标进行分解，使企业各项活动保持一致（即“配称”），这保证了日后执行的有效性。做好这两个方面，企业才算完成一份完整的战略规划。有了目标规划和执行规划，战略执行不再是件难事。

企业战略规划步骤

第一步：确定企业的竞争地位。因为不同的竞争地位需要不同的竞争战略，市场追随者与市场领导者的竞争战略是不同的。企业在不同发展时期的竞争战略也是不同的。只有认清了自己的市场地位，才能制定出有效的竞争战略。

第二步：准确界定竞争对手。战略的目的不是模仿市场领先者，而是要准确定位，建立自己的竞争优势。而定位的前提，就是必须要界定竞争对手。找不到竞争对手就不可能准确定位，没有准确的定位，就不可能有鲜明、有效的战略。

第三步：根据企业所处的竞争地位，选择战略形式。定位大师特劳特给出了四种竞争战略，分别对应于品牌不同的市场地位。所以要根据自己的市场地位、竞争对手，选择竞争战略。

第四步：整合企业资源，形成战略配称。

第二篇：第4章 信息系统的战略规划

重点知识：

一、信息化成熟模型

1、 类型：台阶型和雷达型（信息-技术卓越超度模型、业务-IT战略联盟成熟度模型）

3、IMM

（1）功能：导向、激励、服务性

二、组织建设信息系统的模式 1） 企业-行业互动模式（名词）

企业信息系统建设与企业所在行业的信息化之间普遍存在着相互促进和约束的互动关系，将企业信息系统建设与行业信息化之间相互影响而出现的企业信息系统建设模式。

2） 挑战-反应模式（名词）

也称为“竞争-反应模式”或“挑战-应战模式”，是组织为了面对现实的挑战或未来的挑战而采取积极的应对措施，在组织选择各种对策中，信息系统成为首选方案。更适于行业中领头羊企业信息系统的建设。

3） 雁型模式：（名词）

由于组织事实信息系统建设的时间不同或起点不同，行业内或系统内不同组织之间形成了技术和管理水平上的差距系列，犹如大雁飞行状。

4） 地域互动模式：（名词）

由于地域因素的影响，组织投资信息系统而形成的信息系统建设模式称为地域互动模式。

三、信息系统的生命周期（名词）

任何一个信息系统在使用过程中随着其生存环境的变化，都需要不断维护，修改，当它不再适应的时候就要被淘汰，就要由新系统代替老系统，这种周期循环称为信息系统的生命周期。分5个阶段：系统规划，系统分析（逻辑模型），系统设计（物理模型），系统实施（程序设计），系统运行和维护。

1、系统规划阶段（简答）

任务是对企业的环境、目标、现行系统的状况进行初步调查，根据企业目标和发展战略，确定信息系统的发展战略，对建设新系统的需求做出分析和预测，同时考虑建设新系统所受的各种约束，研究建设新系统的必要性和可能性。根据需要与可能，给出拟建系统的备选方案。对这些方案进行可行性分析，写出可行性分析报告。

2、系统分析阶段（简答）

任务是根据系统设计任务书所确定的范围，对现行系统进行详细调查，描述现行系统的业务流程，指出现行系统的局限性和不足之处，确定新系统的基本目标和逻辑功能要求，即提出新系统的逻辑模型。系统分析阶段的工作成果体现在系统分析说明书中。

可行性分析报告审议通过后，将新系统建设方案及实施计划编写成系统设计任务书。

3、系统设计阶段（简答）

任务是根据系统分析说明书中规定的功能要求，考虑实际条件，具体设计实现逻辑模型的技术方案，也即设计新系统的物理模型。

这个阶段的技术文档是“系统设计说明书”。

4、系统实施阶段（简答）

是将设计的系统付诸实施阶段。

这一阶段的任务包括程序的编写和调试，人员培训，数据文件转换，计算机等设备的购置、安装和调试，系统调试与转换等。

这个阶段的特点是几个互相联系、互相制约的任务同时展开，必须精心安排、合理组织。 系统实施是按实施计划分阶段完成的，每个阶段应写出实施进度报告。

系统测试之后写出系统测试分析报告。

5、系统运行与维护。

运行系统投入运行后，需要经常进行维护和评价，记录系统运行的情况，根据一定的规格对系统进行必要的修改，评价系统的工作质量和经济效益。

对于不能修改或难以修改的问题记录在案，定期整理成新需求建议书。

为下一周期的系统规划做准备。

系统规划（系统任务书、系统需求报告、可行性报告）、系统分析、系统设计、系统实施、系统运行和维护。

各个阶段的主要任务：系统分析阶段得到系统的逻辑模型（系统分析说明书）、系统设计阶段得到的是物理模型（系统设计说明书）；系统实施阶段的任务。

四、系统规划方法

1、关键成功因素法

（1）步骤：

了解企业目标。

识别关键成功因素。

识别性能的指标和标准。

识别测量性能的数据。

（2）含义：关键成功因素就是要识别联系于系统目标的主要数据类及其关系，识别关键成功因素所用的工具是树枝因果图。

2、战略目标集转化法：描绘出组织各类人员结构；识别每类人员的目标；对于每类人员识别其使命及战略。将组织战略集转化成信息系统战略集。

3、 业务系统规划法：（BSP）：定义组织目标；识别组织的业务流程；定义数据类；定义信息结构（U

表示使用，C表示生产）。

U/C中：U（使用）、C（产生）

4、 三种方法的比较

CSF能抓住主要矛盾，使目标的识别突出重点。该方法最有利于确定企业的管理目标。 SST反映了各种人的要求，而且给出了按这种要求的分层，然后转化为信息系统目标的结构化方法。它能保证目标比较全面，疏漏较少，但它在突出重点方面不如前者。

BSP没有明显的目标导引过程。它通过识别企业“过程”引出了系统目标，企业目标到系统目标的转换是通过企业过程/数据类等矩阵的分析得到的。

CSB方法(即CSF，SST和BSP结合)。这种方法先用CSF方法确定企业目标，然后用SST方法补充完善企业目标，并将这些目标转化为信息系统目标，用BSP方法校核两个目标，并确定信息系统结构，这样就补充了单个方法的不足。

五、信息系统的需求分析

1、功能需求：A、B、C三类

2、非功能需求：性能、资源和环境、可靠性、安全保密、用户界面、成本消耗与开发进度、预先估算。

3、信息系统的软件费用

六、可行性研究的方法（简答）：

1）从技术因素角度

2）经济因素角度

3）社会因素

4)可行性分析的结论

【往年试题】

20xx年10月

选择题

6.IMM模型将组织信息化程度划分为______个级别。( )

A.4 B.5

C.6 D.7

10.BSP方法的主要目标是( )

A.制定信息系统规划 B.定义数据类

C.确定数据资源的管理 D.定义企业过程

填空题

1.信息系统的需求分析分为两部分：功能需求和非功能需求，一般来说，建设信息系统的软件费用很大程度取决于__功能需求________，硬件和网络费用很大程度取决于___非功能需求_______。

名词解释

4.雁行模式：

简答题

2.简述生命周期法中系统实施的任务。

20xx年1月

选择题

1.诺兰模型可以用来正确和客观地评价企业和各级政府的信息化水平，包括下列5个阶段：初始期、普及期、_______、集成期、数据管理和信息管理。( )

A.替代期

C.转型期 B.控制期 D.提高期

4._______阶段的任务是根据系统说明书中规定的功能要求，考虑实际条件，具体设计实现逻辑模型的技术方案。( )

A.系统分析

C.系统实施

填空题 B.系统设计 D.系统运行

2.米切模型包括四个阶段，分别是起步期、___增长期____、___成熟期____和更新期。

名词解释

2.信息系统的生命周期：

20xx年10月

选择题

7.系统分析的任务是( A )

A.完成新系统的逻辑设计 B.完成新系统的物理设计

C.完成原系统的逻辑设计 D.完成原系统的物理设计

6.企业转变为学习型组织属于IMM中的( )

A.第一级 B.第二级

C.第四级 D.第五级

8.程序设计是在( C )

A.系统分析阶段 B.系统设计阶段

C.系统实施阶段 D.系统规划阶段

9.______属于系统规划阶段的内容。( C )

A.模块划分、程序设计、人员培训

B.选择计算机设备、输出设计、程序调试

C.可行性分析、需求分析

D.程序设计、设备购买、数据准备与录入

11.关键成功因素法的主要步骤是( D )

A.分析信息需求→识别关键因素→了解企业的战略目标

B.了解企业的战略目标→确定规划进度→识别关键因素

C.成立规划领导小组→了解企业的战略目标→识别关键因素

D.了解企业的战略目标→识别关键因素→分析信息需求

填空题

7.可行性分析可从三个角度包括_技术因素_____、_经济因素_____、社会因素角度来考察。

2.U/C矩阵中的U代表__使用____，C代表__产生____。

名词解释

简答题

2.信息系统的生命周期包括哪些阶段？

（1）写出五个阶段

（2）阶段的解释

20xx年1月

选择题

4.系统设计阶段的任务是提出新系统的( C )

A.概念模型

C.物理模型

5.IMM5对应于( C )

A.技术支撑级

C.持续改善级

填空题 B.战略支持级 D.管理优化级 B.逻辑模型 D.理论模型

2.常见的信息系统规划方法包括战略目标集转化法、__关键成功因素法_______、_____业务系统规划法____。

名词解释

简答题

2.信息系统的可行性分析包括哪些内容？

1.技术因素

2.经济因素

3、社会因素

20xx年10月

选择题

2.下列信息化成熟度模型中，属于雷达型阶段模型的是( Ｄ )

A.CMM模型 B.诺兰模型

C.米切模型 D.信息-技术卓越度模型

8.在信息系统规划的方法中，____从另一个角度识别管理目标，它反映了各种人的要求，而且给出了按这种要求的分层，然后转化为信息系统目标的结构化方法。( Ｂ )

A.BSP B.SST

C.CSF D.ASP

填空题

3.信息系统的生命周期可以分为系统规划、___系统分析________、系统设计、_____系统实施______、系统运行和维护这5个阶段。

名词解释

简答题

1.试比较CSF、SST、BSP三种系统规划方法的优缺点。

20xx年1月

选择题

1.________阶段的任务包括程序的编写和调试，人员培训，数据文件的准备和转换，计算机等设备的购置、安装和调试、系统调试和转换等。（ Ｃ ）

A.系统分析

C.系统实施 B.系统设计 D.系统运行

7.在信息系统规划的方法中，________虽然首先强调目标，但它没有明显的目标引导过程，它通过识别组织的“业务流程”引出系统目标，组织的目标到系统目标的转换是通过业务流程/数据类等矩阵的分析得到的。（ A ）

A.BSP

C.CSF

填空题 B.SST D.ASP

3.结构化生命周期法通常划分为5个阶段：系统规划、________、系统设计、________、系

统运行和维护。