浅谈对ERP的认识

一、ERP 的概念及其历史必然性

ERP 是英文 Enterprise Resourse Planning 的缩写，翻译为企业资源规划。是以系统化的管理思想为核心，依托信息技术手段平台来实现应用功能，为企业管理层及一线操作员工提供决策运行机制的信息化管理平台。ERP是一个核心的管理会计信息系统，识别和规划企业资源，以获得客户订单，完成加工和交付的最后付款的顾客。

在当今的信息化时代，对于一个企业来说，其效益与成败的一个决定因素就是能否充分地开发和有效的利用信息资源。但是，在一个企业中存在着财务、顾客资料、采购情况等众多信息，有效地收集、整理、归纳和提炼所需要的信息，将高质量的信息及时传递给决策者，不是依靠一个人或一个简单的系统可以完成的。因此，信息资源的开发、利用和管理自然就成为现代企业管理和控制的重要内容。于是，作为迎接挑战、作为竞争工具的 ERP 受到众多企业的关注。当今， ERP建设不仅是自身企业管理的需要，也是提高我国综合国力的需要。

对于企业来说，通过引入 ERP，可以在管理方面导入先进的企业管理模式，以有利于对企业的实时控制和保持业务的稳定发展，为企业参与激烈的市场竞争提供有力的帮助。

因此，企业需要有一个像企业资源计划(ERP)这样的全面信息化的、具有先进管理技术的信息系统来解决他们在信息管理方面的问题，提高企业的整体效率和市场竞争能力。

二、ERP在国内出现的背景

中国企业通过辛勤工作，锐意进取，抓住历史机遇，勇于迎接挑战。在融入世界经济的过程中，除了加强内部的实力，也要将目光辐射到世界这个大舞台上来，继续学习发达国家企业的管理模式的。中国企业如果要顺应历史潮流，走向世界市场，必然的趋势就是实施企业资源计划。中国企业要提高经营管理水平，在中国企业管理中起着重要的作用的因素就是 ERP。

在知识经济时代，企业的知识和信息的有效管理已成为日益迫切的事情，可以说，企业管理进入了一个新的时代。随着世界经济一体化、全球化，随着中国加入世界贸易组织，企业正面临着前所未有的竞争压力，市场竞争的不断加剧。在这种情况下，企业必须认识到，在激烈的市场竞争的大背景下，仅靠价格，优质的产品和服务已经无法获得竞争优势。只有横下一条心——通过引进先进的管理模式，才能逐步实现企业的跨越式发展。

三、ERP在我国的发展历程

中国复制西方 ERP 是不可行的，因为发展背景和文化存在差异。ERP在中国的发展大致可分为三个阶段：

第一阶段为初创期：这个阶段几乎跨越了整个 80 年代，其应用范围仅限于传统的机械制造业，当时应用程序的效果是有限的。

第二个阶段是成长阶段：这一阶段大约是 1990 至 1996 年，其主要特点是 MRP-II/ERP的应用和推广，在中国已经取得了良好的效果。

第三阶段是成熟阶段：从 1997 年开始直至今天，其主要特点是引入了 ERP，并逐渐成为主角，应用范围也扩展到二，三产业，并一直被探索和不断实践，应用效果也得到了显著提高，从而进入成熟阶段的 ERP 应用。

中国目前的宏观环境日益复杂，上升和下降的企业的命运在未来将更多地取决于企业自身的竞争力。在这种情况下，我们认为，在成熟阶段，中国将有越来越多的公司会参与到 ERP的使用中来并成为技术和管理推手，从而大大提高企业的管理水平和经济效益。

目前，从 ERP 的生产看，我国已有了多家 ERP 厂商，例如台湾的普扬、汉康、天心，香港的盛创、佛氏，大陆的北京利玛、用友、金蝶等等。从 ERP 的使用看，据不完全统计，我国目前约有上千家企业购买或使用了 ERP 软件，一些企业应用的效果也比较好，如联想、海尔、长虹、华为等。

ERP 在中国的发展加速了我国企业管理现代化的进程，

使越来越多的管理者认识到：在基于信息技术的知识管理时代，对资源的全面管理和应用必须要应用好现代信息技术，只有这样企业才有活力和竞争力。

四、ERP在我国企业推广使用的必然性

目前，我国企业引入 ERP 已很必要，其必要性主要体现在以下的几个方面：

1.企业自身发展的需要

随着企业之间竞争的加剧和业务高速的增长，传统的管理信息系统已经不能满足企业发展的需要。ERP 在本质上是集先进的计算机技术与管理思想于一身的管理信息系统，可从根本上解决企业内各个管理体系之间的“信息孤岛”问题，从而提高企业核心竞争力，让企业在竞争中发展。

2.提高企业管理效率，增强核心竞争力的需要

中国企业的管理及信息化水平是最薄弱的环节，企业信息化建设是当务之急。当前，企业管理的重点在于资源管理，管理方法是以流程制代替科层制，使企业的高层管理人员与各级员工、员工与客户可以很好的沟通和交流。ERP成为企业信息化建设的核心组成部分，它可以尽快改变我国企业传统管理的落后局面，提高管理效率，让企业在竞争中获胜。

3.企业顺应知识经济时代的需要

知识经济时代的来临，对企业来说意味着变革和创新，ERP 正是迎合了这一特征。著名 ERP 专家金达仁先生曾说

过，ERP系统运用知识的能力直接影响企业的创新、生存与发展，并通过不同形式、不同内容和不同程度地使企业全员接受新经济、新思想、新理论和新方法的培训教育。

4.企业深化改革，改变传统管理思想的需要

自改革开放以来，我国经济的发展取得了瞩目的成就，尤其是加入 WTO 以后，在全球化、网络化、信息化趋势下，快速成长是中国企业的典型特征。但是，企业在快速成长的同时也将面临严峻的挑战。就目前我国的企业来说，无论是哪个行业，企业内部管理都可能遇到这样一些问题：有销售订单却没有办法如期交货；不能及时供应生产所需要的原料，但某些材料却在仓库里大量囤积；由于产品积压导致资金周转很慢等等。在激烈的竞争和内外环境的压力下，面对这些问题，许多企业深深感到传统管理方式和落后的管理手段已不能满足企业生产管理和发展的需要。那么，能否找到一个有效的办法来解决呢？引进先进的管理技术实现企业信息化是一条切实可行的途径。

企业信息化主要包括产品设计信息化、生产过程信息化、产品销售信息化、经营管理信息化、决策信息化以及信息化人才队伍的培养等诸多方面内容。企业信息化的主要任务就是利用计算机、网络等一系列信息技术建立一套全新的生产管理系统，对信息资源进行深度开发和广泛利用，通过引入先进的管理技术，实现在管理方法、模式、手段和工具

方面进行切实可行的改革，以达到不断提高生制的改革和提高企业现有管理水平及业务流程。

通过实施 ERP ，可以强化企业间的联系，形成共同生存发展的商业链，体现企业生存竞争的供应链管理思想；同时，可以帮助企业在原来改革成果的基础上，深入利用企业内部资源和外部资源，减少大量中间成本。可以说，ERP 是我国企业尤其是国有企业深化改革、改变传统管理思想的需要。

五、ERP在推广使用过程中呈现出的优点

ERP在企业中推广使用过程中，其优点概括起来，主要有以下几方面：

1.有利于合理配臵和利用资源

在当今的信息时代，企业间的竞争已由过去的成本和差异化的竞争转向为基于企业资源的竞争。企业只有认真审视自身的内部资源和外部的可利用资源，确定其能力和资源的程度，才能在动态多变的竞争环境中提高企业的应变能力。传统的管理信息系统缺乏对整体资源的综合考虑，而 ERP 结合了先进的管理思想和信息技术，可以使企业资源更合理有效的配臵。另外，ERP 核心管理思想是实现对整个供应链的有效管理，这样，企业不仅合理地管理了企业内部的资源，还有利于利用供应链上的企业外部资源，大大增强了企业的生存能力。

2.有利于改善企业的业务流程

企业要不断创新就需要随时根据竞争的环境调整策略，并时刻审查业务流程以确保其发挥最大的作用。企业应用 ERP 的目的在于改善企业经营管理，提高企业经济效益。这个最终目的就必然要求企业能够借助于 ERP 在企业中的实施应用，不断地优化它的业务流程，使整个经营活动更加符合科学管理的要求。企业资源计划与业务流程重组两者相辅相成，密不可分。一方面，企业资源计划实施项目包括业务流程重组过程。另一方面，企业资源计划提高了企业的信息化水平，为企业进行业务流程重组创造了条件。

3．有利于提高企业的管理水平

首先，ERP 的应用有利于实现企业信息的共享，信息共享将有利于提高企业的管理决策水平。由于传统的管理信息系统缺乏对整体资源的综合考虑，它对控制生产成本、减少财务坏帐、呆帐金额等方面不一定能起到积极的作用。甚至，有可能为了降低库存，增加财务风险。应用 ERP 有利于实现企业信息的共享，同时，ERP 的管理思想是对整个供应链进行管理，即企业外部资源被集成进来，使企业外部信息得到充分的利用。因此，企业决策者对企业所处的环境有充分的把握，这将有利于提高企业领导的管理决策水平。

其次，ERP 将企业内大量日常性、重复性的工作进行程序化和规范化后，交给计算机来完成，这将有利于企业决策

者从烦琐的日常事务中解脱出来，从而可以在自己的岗位上真正发挥管理者的作用，进一步提高企业的管理水平。

另外，企业管理的实时性得到了加强。ERP 的应用可使生产过程中出现的问题很快在计算机中得到反映，可以及时提醒工作人员去解决问题，减少企业因生产问题而造成的重大损失。

总之，ERP 的成功应用将给企业带来良好的经济效应。

六、 ERP在使用中需要注意的问题

企业实施 ERP 并不只是购买软硬件的简单问题，而是本身业务流程重新改造重建的过程，是一项投入高、周期长、牵涉面广、存在复杂性与不确定性等风险的大型系统工程。程序化、透明化的管理使很多环节更加精确和量化，很难再做人为的变通，这对国内企业人治化色彩较重的传统管理行为是个严峻的挑战，因此，在实施 ERP 的过程中应该注意以下的几个问题。

1.恰当选择实施 ERP 项目的时机

企业实施 ERP 时机问题直接关系到整个项目的成败，因为，企业在体制、管理、观念、人员素质、资金预算等方面缺乏准备或准备不充分都会成为实施 ERP 的阻力。只有在 ERP 实施所需的条件者具备的条件下才能有计划、按进度进行。

2.谨慎选择 ERP 软件

不同的 ERP 供应商所提供的软件在功能、性能、产品价格上存在着很大的差异，企业在准备上 ERP 项目前一定要做好可行性研究，首先搞清自己的需求，谨慎的选择将要使用的软件。

3.企业一把手要把好关

企业实施 ERP 是对企业整体流程的改进和提高，实施的过程必然遇到巨大的阻力，没有“一把手”的信心和决心是不可能取得成功的。

4.提高员工的参与度并作好人员培训工作

ERP 项目的实施与每一个员工的工作都息息相关，要想取得项目的成功就必须让每一个相关的员工参与进来。同时，为了提高每一个相关员工的能力水平使之达到 ERP 的要求，必须对员工进行全面的培训。

换言之，ERP涉及内部资源整合计划，采购，生产，成本，库存，分销，运输，财务，人力资源，从而达到资源的最佳组合，以达到最佳的效率。

第二篇：企业资源计划(ERP)及其应用(李健主编第三版)期末复习资料

面向订单设计（EOT）面向订单生产（MTO）面向订单装配（ATO）

面向库存生产（MTS）物料需求计划（MRP）粗能力计划 （RCCP）

能力需求计划（CRP）准时生产制 （JIT） 供应链管理（SCM）

客户关系管理（CRM）最优生产技术（OPT）精细生产（LP）

企业资源计划 (ERP： Enterprise Resource Planning)是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理

第二章：ERP的基本原理

1、制造业的生产类型：

1）按产品生产工艺过程的特征分为离散型和流程型；

2）按生产的稳定性和重复程度划分为大量生产、成批生产和单件小批生产。

2、制造业的生产方式：1）面向订单设计（EOT）；2）面向订单生产（MTO）；3）面向订单装配（ATO）；4）面向库存生产（MTS）。

3、物料：包括各种原材料、在制品、零部件和产成品。

4、物料需求：可以分为独立需求（来自用户对企业产品和服务的需求）和相关需求（企业内部物料转化各个环节之间所发生的需求）。

5、MRP的基本思想：是围绕物料转化组织制造资源，实现按需准时生产。

6、能力需求计划（CRP）的基本原理：能力需求计划以MRP的输出为输入，由MRP所计算出的物料需求及生产设备、工作中心的数据，生产设备与能力需求量、负荷量，以判断生产能力是否足够，然后进行能力平衡。CRP一般分为两级：粗能力计划（RCCP）和能力需求计划（CRP）。

7、工作中心：是ERP系统的基本加工单位，是进行物料需求计划与能力需求计划运算的基本资料。

8、工作中心的作用：1）是物料需求计划（MRP）与能力需求计划（CRP）运算的基本单元；2）是定义物品工艺路线的依据；3）是车间作业安排的基本单位。

9、MRP II 与闭环MRP的区别：MRP II 是由闭环MRP发展而来，MRP II包括了财务管理和模拟的能力，因而与闭环MRP有本质意义的区别。对于已经应用了闭环MRP 系统的企业，建立MRP II只是一个系统扩充的问题，而对初建立计算机辅助管理系统的企业，则是一件工作量大、难度较高的工作。

10、制造资源计划（MRP II）的特点：1）把企业中的各子系统有机的结合起来，形成一个面向整个企业的一体化的系统，其中，生产和财务两个子系统的关系尤为密切；2）所有的数据来源于企业的中央数据库，各子系统在统一的数据环境下工作；3）具有模拟功能，能根据不同的决策方针模拟出各种未来将会发生的结果。

11、MRPⅡ的运作流程：①由销售管理获得产品订单，并将订单交给生产计划管理进行安排生产；②生产计划管理根据材料清单和库存状况，确定外购物资（采购计划）与自产物资；③对需要生产的物资，则安排生产。采购来的物资，交给库存进行管理；④生产所需原材料从库存获得，生产出的产品交给库存管理；⑤采购的付款由应付账管理；⑥销售从库存中获得订单所需要的产品，销售款由应收账管理；⑦成本管理从车间、库存、总账获得校好的实际数据，进行成本计算；⑧由总账管理所有的资金运作。

第三章ERP的主要模块

1、ERP的总体结构：

第四章：ERP系统各层计划的制定方法

1、物料需求计划的制定：主生产计划，库存状态信息、产品结构信息、外部零件信息。

2、主生产计划：将计划时间内（年、季、月）每一时间周期（月、旬、周）最终产品的计划产量制定出主生产计划，它表明计划需求每种成品的数量和时间，是企业生产什么和什么时候生产的权威文件。

3、企业的生产能力：设计能力、计划能力、实际能力。

4、测定生产能力的程序：确定企业专业方向和生产大纲；做好测定生产能力的准备工作；分别计算设备组、工作时间和车间的生产能力；进行全厂生产能力的综合平衡。

第五章ERP的相关管理方法

1、准时生产制的基本思想：不断的消除浪费，降低生产成本以获得更大的利润。消除一切无效作业与浪费，实现“仅仅在需要的时间和地点，按照需要的数量，及时采购、生产真正需要的合格产品”，从而控制库存，甚至追求零库存的理想境界。

2、组织准时生产的条件：1）组织混流生产；2）减少调整时间；3）建立准时生产制（JIT）制造单元；4）准时采购；5）从根源上保证质量。

5、从手工生产到大量生产，从大量生产到精细生产。三者之间的比较：手工生产方式：产品特点完全按照顾客要求；加工设备和工艺装备通用、灵活、便宜；分工与工作内容粗略，丰富多彩；操作工人懂设计制造具有高操作技术；库存水平高；制造成本高；产品质量低；权力与责任分配分散。

6、大量生产方式：产品特点标准化品种单一；加工设备和工艺装备专用、高效、昂贵；分工与工作内容细致、简单、重复；操作工人不需专门技能；库存水平高；制造成本低；产品质量高；权力与责任分配集中。

7、精细生产方式：产品特点品种规格多样系列化；加工设备和工艺装备柔性高、效率高；分工与工作内容较粗、多技能、丰富；操作工人多技能；库存水平低；制造成本更低；产品质量更高；权力与责任分配分散。

8、精细生产的基本含义：是指对一切资源的占用少，对一切资源的利用率高。资源包括土地、厂房、设备、物料、人员、时间和资金。精细的含义包括质量。质量高的产品在消耗同样多的物化劳动和活劳动的条件下，可以提供更好的功能、更可靠的性能和更长的使用寿命。实质上是对资源的利用率高。

9、精细生产的基本原理：不断改进、消除对资源的浪费、协力工作和沟通。不断改进是精细生产的指导思想；消除浪费是精细生产的目标；协力工作是实现精细生产的保证。

10、精细生产的主要内容: 1、与用户的关系2、新产品开发：（1领导2协力工作3沟通4并行开发）3、与供应厂商的关系4、精细企业：（1产品2生产过程3工厂布置尽可能少地占用并最有效地利用土地和控件4组织5环境）

6、供应链管理：是对供应链业务及各种伙伴关系进行计划、组织、协调和控制的一体化管理。

7、供应链的类型：虚拟供应链，敏捷供应链。

8、对供应链进行管理的理由：1）供应链的复杂性；2）供应链的动态性；3）供应链的匹配性。

9、供应链管理（SCM）的实施环节：确定SCM的战略目标、组建实施推进团队、选择合作伙伴、组建供应链、SCM的设计、SCM软件的运行

10、客户关系管理CRM的作用：开拓市场、吸引客户、减少销售环节、降低销售成本、提高企业的运行效率、加强各部门的协调、提高员工工作的有效性。

第六章ERP系统的实施

1、业务流程重组的概念：强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有业务流程进行根本的在考虑和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业在成本、质量、服务、速度等方面的巨大改善。

2、ERP实施中进行业务流程重组的必要性：ERP软件的设计背景要求企业进行相应的业务流程重组；ERP软件的功能实现要求企业必须进行一定的业务流程重组；ERP软件的应用要求企业实施业务流程重组。

3、企业文化：是企业全体职工在长期的生产经营活动中培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信仰和行为规范。它是企业观念形态文化、物质形态文化和制度形态文化的复合体。

4、ERP应用中的企业文化构建的必要性：企业文化和ERP文化的差异要求企业对自身文化作出相应调整；ERP整个生命周期都要求企业对自身的企业文化做出相应调整；企业文化的动态性特质要求企业对自身文化做出相应调整。

5、实施ERP的三个关键因素：技术、数据、和人。

6、实施ERP系统的三个重要变量：需要做的工作量、时间限量、需用资源。

7、实施ERP的三个阶段及其工作：第一阶段 基本ERP（销售、经营规划及主生产计划的编制，建立客户订单录入和预测支持功能，建立物料需求计划展开功能，完成准确库存管理，校正物料清单构造并确保其准确性，实现来自车间和采购部门的拖期预报）；第二阶段 供应链整合（包括ERP系统在供应链上向前和向后的扩展，向后通过技术上的支持，向前通过分销需求计划和零售管理同客户端进行整合）；第三阶段 决策支持阶段（是ERP系统软件功能在整个组织内的进一步扩展，它包括所有的财务和会计的要素，不仅限于己有的，在全球范围内同其他业务部门的链接，人力资源系统的应用、维护，产品研发，等等）。

系统评价：定性评价、定量评价、定级评价。

9、MRP II系统评价的定级标准：A级企业在整个企业范围内采用完整的闭环MRP II系统管理经营生产；B级企业虽有完整的闭环管理系统，但未能有效的用到生产管理上去；C级企业无完整的闭环管理系统，各职能部门未能统一在一个系统中，把MRP仅作为一种物料库存管理方法，还没有用于生产计划；D级企业仅作为数据处理用；库存记录很糟，主计划脱离实际，不能指导和控制生产，虽然已经投入相当资金，但收益甚微。

最优生产技术：一种用于安排企业生产人力和物料调度的约束理论。

10、OPT目标：现在和将来都能赚钱。

11、OPT基本思想：瓶颈

12、OPT九条原则:1平衡无聊，而不平衡能力。2非瓶颈资源的利用程度不是由自己的潜力所决定，而是由系统的约束决定。3资源的利用和活力。4瓶颈上的损失就是整个系统的损失。5非瓶颈获得的一小时是毫无意义的6瓶颈控制了库存和产销率。7转运批量可以不等于加工批量8加工批量应是可变的，而不是固定的9安排作业计划应同时兼顾所有的约束，提前期应该是后制定。

13、OPT软件系统工作原理：主要基于一个保密算法，该算法核心在于识别瓶颈和对瓶颈排序。