节目管理运行考察报告
——以湖南卫视和央视为个案
安徽电视台节目动态化管理课题考察组
王永连
［编者按］电视媒体已进入“独家内容＋播出平台”的品牌化竞争阶段，独有节目已成为竞争厉器。在国内卫视中，无论是自制节目量、节目推陈出新的速度还是频道的节目影响力、收视贡献率，当数央视和湖南卫视。湖南卫视从20xx年起牢牢坚持锁定全国、锁定青春、锁定娱乐“三个锁定”，矢志于节目创新，在全国收视一路飙升，20xx年以来份额排名全国所有卫视频道前六，跻身央视频道阵营，成为省级卫视中最耀眼的新星。在中国电视市场上，央视处于绝对的垄断地位，20xx年至今，央视围绕“频道品牌化”战略，积极推进制播分离改革和节目市场化运作，各项综合改革措施不断深化和推进。作为国家台，央视的一举一动对地方电视台有着强大的示范效应。
媒体竞争靠的是节目，节目创新成功的背后是管理创新的成功。学术刊物大多数文章仅仅停留于对节目本身的观察与解析，而对于节目赖以生存发展的母体的运行管理系统缺少应有的关注，本刊本期选择央视和湖南卫视进行实证研究，应该说具有很强的代表性，它们的经验对当下的中国电视台节目创新工作应该有一定的参考价值。
“电视湘军”是如何炼成的
电视湘军的迅速崛起，最集中体现在其充满活力和竞争力的自办节目之处。通过大力度改革，湖南卫视形成了媒体市场化运作所需的全新机制，其真正的核心竞争力不是节目本身而是它的内部健康的运行系统，这是其它在传统体制病下的电视台难以复制和简单模仿的。
众所周知，“电视湘军”的迅速崛起，尤其是近一两年来在全国刮起的“快乐旋风”最集中体现在其充满活力和竞争力的自办节目之上。20xx年湖南卫视再度“快乐升级”，究竟是什么力量在驱动湖南电视不断创新，领军省级卫视频道？带着这个巨大的疑问，我们走访了湖南卫视相关工作人员，短短一天的对口考察交流对我们而言是一次强烈的震动和感慨，“敢为人先”的湖南电视人再次给了我们新的启示。
充满良性竞争的省内电视市场为卫视节目创新培育了丰厚的土壤。进入位于金鹰影视文化城中心的湖南广电大厦，首先映入眼帘的是位于大厅正中央上方的巨幅电子公告牌，公告牌公布的是由湖南广电集团宣传管理办公室每日更新的集团各频道、电视剧、栏目在全国、全省及长沙地区全天及黄金时段收视率、收视份额的数据排名，各频道各栏目收视的升降以及排名前列和末位的节目名单赫然在目，给人的直接感觉就是市场竞争带来的收视压力每时每刻压在每一个在此工作的湖南电视人的身上。
湖南卫视从20xx年起牢牢坚持“三个锁定”（锁定全国、锁定青
春、锁定娱乐），在全国收视一路飙升，20xx年份额达到3.4%，排名全国第六，跻身央视频道阵营，成为省级卫视中最耀眼的新星。虽然在省内和省会城市收视不敌经视，但其在全国的传播价值已广泛为广告客户认可，广告创收愈6亿，成为省级卫视领军频道。
之所以说湖南电视市场竞争是良性竞争，是因为湖南广电集团对多频道的管理坚持了统分结合的原则，节目购买、立项、广告经营、财务管理基本上是“统”的，而自制节目则完全放开，充分竞争，在竞争中锻炼队伍，培养人才，贮备优秀本土节目资源，保证了各频道的生机和活力。湖南电视的“统”最突出地体现在“全局、全集团保卫视”的理念上，湖南最优秀的人才、最优秀的节目、最优质的资源只要卫视需要，全都无条件调配给卫视，从这个角度来看，经视等地面频道俨然成了卫视节目的“试验田”和贮备库。刚刚在湖南卫视晚间730节目带上播出的娱乐脱口秀《越策越开心》，就是经视综合频道已开播数年的品牌栏目，火爆全国的《超级女声》也是地面娱乐频道20xx年最先策划运作成熟后再被卫视看中的。
领导就是生产力
在和湖南卫视总编室李浩主任交流中，他不经意的一句“领导就是生产力”给人留下深刻的记忆。湖南电视成为业内瞩目的“电视湘军”，与领军人物湖南广电局党组书记、局长魏文彬、湖南卫视台长欧阳常林等领导层密切相关。湖南电视的第一轮改革、第二轮改革直至现在的第三轮改革的直接推动者魏文彬在业内外以“铁腕”改革家
闻名，20xx年湖南电视跌入低谷，人员发不出工资，一篇《“虚火”上升的电视湘军》报道了湖南广电产业资金链吃紧，内忧外患四面楚歌的状况，传统电视台普遍存在的人浮于事、部门对立、效率低下、机关作风不正等弊病全面暴露，多频道间恶性竞争膨胀，用湖南电视人自己的话说就是“内耗猛于虎，流失浪淘沙”。第二轮改革的三大举措：整合频道资源，实行捆绑运作、财务集中统一管理、调整广告经营管理体制，给处于体制病中的湖南电视下了一剂猛药，仅湖南卫视，全台1200多人无条件裁员400人，撤消原来多个节目中心，合并为一个节目中心，成立大活动中心，大批的处级干部重新安置，很多保留待遇退居二线……一切改革都是朝着现代传媒运行需要的企业化管理体制方向进行。阵痛是巨大的，阻力也可想而知，现在湖南电视人笑称那一次改革为“凤凰涅槃”式的先死后生。他们也坦言，湖南电视的确打上了魏文彬、欧阳常林等一批领军人物的人格烙印，形成了内部奖惩分明、锐意创新、敢想敢干的独特组织文化。湖南电视能有今天，这一切都与领导层团结一致、冲破阻力、敢抓敢干、高瞻远瞩密切相关。
湖南卫视在全国的再次崛起，不能忽略的一个更大的因素就是湖南省委、省政府、省委宣传部领导把湖南卫视作为湖南走向全国乃至走向世界的一张名片而对它持续有力的支持。以《超级女声》为例，2005《超女》在全国掀起热浪，省委宣传部部长多次到广电集团视察，直接了解活动进展和新情况，面对越来越大的舆论压力，他支持广电局顶住压力把《超女》圆满做完；20xx年《超女》迟迟不能获总局
批准，新任省委书记在听取湖南广电局的汇报后，充分肯定活动的价值，大力支持湖南广电局继续把湖南的这个全国品牌节目办好，并亲自公关，经中宣部批准，最终从国家广电总局拿到了批文。
以频道的市场竞争需要调整设置节目生产机构
中国电视已进入以频道为竞争主体的时代，市场竞争必然要求对过去以节目为中心的电视台组织结构进行调整，使生产力与生产关系相匹配。湖南卫视节目运作成功的经验证明了组织架构与频道化竞争的高关联性的重要性。
在湖南卫视的电梯口，我们见到了张贴于公告栏上一份湘广人字
[2006]19号文件，文件名称为《关于湖南电视台内设机构调整的批复》，内容是：
撤消节目中心和大型活动中心，新设节目生产中心、研发中心。节目生产中心工作职责是“为全台所有节目生产直接服务，包括节目生产全流程，实现对节目生产的总调度”。将原节目中心、大型活动中心管理部门人员编制划归节目生产中心；原节目中心和大型活动中心的生产栏目成为独立的生产部门，实行制片制，由台里进行扁平管理。将总编室所有研发职能人员编制、原大型活动中心的活动和晚会的职能人员编制归入研发中心。聘任潘礼平为副总编、节目生产中心主任；王平为研发中心主任。
这份文件给我们一个强烈的信号：湖南卫视再次对节目生产机构进行大手术。调整后的节目生产中心由原来的节目中心的节目生
产职能变为对节目的服务、调度（类似我台的制作中心）；卫视所有的栏目直接对台领导负责，所有制片人向台里签责任状，栏目管理彻底扁平化（栏目审片由集团宣管办负责）。
新的研发中心则承担了全台大型活动、晚会的生产和新节目（包括样片制作）的研发，体现了湖南卫视下一步强化活动和节目创新的发展思路。
而栏目由台领导直管，更加强调了栏目在台里一线位置的重要性。栏目实行制片人制更加强调了制片人的责权利（下文将专门分析）。
强化总编室、财务部门在节目动态化管理中的核心作用
临行之前，有业界专家称：湖南卫视强就强在总编室，部门领导也特别嘱咐要好好了解一下湖南卫视总编室的架构和职能。回来后，我们深深地感到，之所以湖南卫视栏目活动创新源源不断，频道特色如此鲜明，多节目之间协调性如此之高，其背后有着一双强有力的手——总编室和财务以对全台全频道高度负责的态度，全方位地为节目服务，而不是靠节目个体去凭个人热情单打独斗，这一点尤其体现在大型活动运作之中。
湖南卫视总编室有员工98人，下设6个科，承担着全台宣传管理、节目运作、频道播出、品牌推广管理、自办节目动态化管理等重要职能，可以说是湖南卫视的大脑中枢系统。
策划编排部只有15人，却承担了电视剧等节目购买、频道编排、磁带管理、电视剧审片、频道播出统筹、频道版面调整的策划等大量
工作。品牌推广部有14人，承担了湖南卫视与全国媒体的合作、栏目电视剧的全媒体推广（包括图书、宣传品、路牌、灯箱等）、湖南卫视网络建设与维护等品牌推广相关工作。研发管理部有7人，是一个基于收视率分析研究科室，每天为局、集团和台领导出《竞争日报》，包括收视动态和竞争情报；每月、每季度进行节目收视考评；去年以来，随着《超女》的火爆，该科室还承担了《每日舆情》的搜集工作。此外，还有新媒体动态跟踪研究、广告审查、节目形态研发（帮助节目部门论证评估策划方案），应该说该科室是湖南卫视的“眼睛”，时刻对卫视的状况进行监测，及时提出预警。形象工作室有25人，职能是频道形象片、栏目片头、片花、频道导视版、导视类节目制作、宣传片制作、平面设计等频道整体形象设计制作工作。播出管理部28人，负责频道导播、播出、信号调度、大型活动直播调度。随着节目调整的频繁和直播活动的不断增多，播出职能放在总编室的好处愈发显现，直接避免了频繁的跨部门协调困难。其它如内部管理、接待等内务工作则设办公室，有2人专门负责。
用湖南卫视总编室负责人的话来说，对节目的管理，其实更多的是服务，为栏目在研发、收视、包装、推广、播出各个流程和环节上提供全方位服务。据李浩介绍，总编室由欧阳常林台长直管，总编室与台里每年都签订有频道收视的责任状，与总编室员工的奖金挂钩。相应地，台里给总编室很大的调控权，总编室主任、副主任同时兼任卫视节目创新领导小组办公室主任、副主任，直接负责节目创新工作。总编室关注节目创新的内在动力，实质是只有节目收视率好了，频道
的整体收视才好，台里给总编室的奖励才能到位。因此，总编室对收视看好的节目会自觉主动地帮助它进行宣传推广；对收视出问题的节目会主动跟踪进行收视诊断，帮助它进行节目调整改版；对热门节目如《超女》，总编室更是不惜拿出各个时段、制作大量宣传片、动用各种资源对其进行全媒体宣传，对播出时间等各种要求也一一满足。对非常规节目，总编室根据频道定位和竞争需要，进行市场化评估，有一票否决权。目前，湖南卫视已取消了所谓的栏目办的活动，总编室要求活动必须提升为频道性活动，理由是活动需要全频道的配合才能办出影响，否则不如不办。
节目动态化管理工作是由总编室与财务部门紧密协作完成的。在湖南卫视，财务部门早已不是简单的出纳，它已经渗入节目生产管理的全流程之中，财务的枢纽功能特别强大。
据介绍，卫视财务部由集团财务部直管，目前已有三十多人，仍然人手吃紧，工作十分紧张。现在栏目实行扁平化管理，每个节目都是一个项目，财务部门都要派驻制片，全面负责节目的每一笔开支；栏目制片人拿年薪，只管节目本身，不经手经费，栏目报帐只要制片人和制片签字后直接到财务会计处报。为了防止制片人与制片的“合谋”，财务部门对所有制片定期轮岗，内部所有预算公开，以确保经费真正用到节目中去。
节目考核以市场和创收为导向，与经费紧密挂钩
湖南卫视除了唯一的一档以宣传为主要功能的新闻节目《湖南新 闻联播》外，绝大多数节目都是以市场为导向的创收类节目，因此，
节目的考核也以市场和创收为导向（注：《湖南新闻联播》未纳入此考评体系，该栏目考核以节目差错率和宣传任务完成质量为主）。节目日常经费分为制作必须经费（直接成本）和附加经费两部分，制作必须经费就是节目制作所必须开支的直接成本，由财务派驻的制片负责出纳；附加经费包括高收视率奖和创新奖。节目的考核体系是由收视指标和财务指标构成，与栏目上下关系不大，与节目附加经费的奖励紧密相关。
收视指标主要是节目在全国卫视同时段排名和收视负载比，是由总编室运用央视索福瑞全国31个省会城市调查数据计算而得，达标节目将会得到高收视奖。
全国卫视同时段收视排名是将节目放到全国卫视频道收视竞争的大环境中进行考核，是从频道角度考核的竞争指标。收视负载比是指节目实际收视率对所在频道、时段所额定收视率的完成程度。节目额定收视率是频道在每个考核期内计算得出的，每季度随频道总收视及开机率变化而变化，是动态的。全国卫视同时段收视排名和收视负载比指标既反映了节目的实际收视效果（收视份额），又规避了时段、频道等外部因素对收视率的影响，是相对客观的。
财务指标是投入产出比。湖南卫视对所有栏目和活动都要进行制作必须经费的预算，联合台人事部门为栏目核定人员编制（栏目临时找人也必须经财务同意），并将节目直接成本与附加经费中的创新奖挂钩，财务部门通过跟踪为不同的节目设定不同的投入产出比（基点为1：8），成本越高的节目考核时能拿到的创新奖就越少，这样就有效
地制约了节目为片面追求收视率而导致的成本膨胀，保证了卫视节目的创收能力和对广告的贡献。
收视指标和财务指标的考核每月由总编室和财务部门联合出一次总体报告，每季度兑现一次，每半年进行一次问卷调查，对指标和办法再修正，高收视奖和创新奖奖额很高，体现了湖南卫视对优秀节目的激励原则。
根据频道定位及竞争需要出台、淘汰节目
湖南卫视节目的出台完全根据频道定位的需要，节目淘汰则参考收视、创收以及频道竞争多种因素，如傍晚的《娱乐无极限》以及晚间《背后的故事》栏目，虽然它们的市场份额不很高，但广告效益很好，台里仍保留它们；原来的《金鹰之星》栏目虽然收视很好，但频道内存在定位相冲突的栏目，从频道编排角度不需要它，也就无条件撤掉。 湖南卫视新节目来自三个方面：一是自主研发；二是整合地面频道成功节目；三是与社会公司合作制作，如《超级歌会》、《天下女人》。李浩透露，现在有大量的知名公司包括美国的公司想与之合作节目，今后将加大合作性栏目在湖南卫视中的比例。同时，湖南卫视也加大了新节目研发力度，台里每年拿出1000万元预算作为样片制作资金，刚刚成立的研发中心除了季节性、阶段性的大型活动之外，其余时间将进行新节目形态的跟踪研发，拿出裸片（未包装的）和样片。 台内自主研发的节目坚持部门研发（研发中心研发）与个体研发相
结合。总编室为台节目创新领导小组的办事机构，新节目出台程序为：首先向节目创新领导小组提交策划方案，先由总编室组织完善，提供完善意见，总编室根据频道定位和竞争需要看好的成熟的方案由总编室提交台编会讨论立项，确定做裸片或样片，创意提交个人或集体一般为样片制作人，样片完成后由集团宣管办组织局、集团领导进行审片，样片通过审查将由总编室在卫视安排时段播出，制作人（创意人）将得到10万元的创新奖励；样片如未能通过，则由财务部门从制作人（创意人）的奖金中扣除样片经费的40%，以示惩罚。新栏目制片人由台里任命，可以是创意人，也可以不是创意人。新栏目播出前三个月，总编室和财务部门都进行收视和成本的跟踪，三个月后进行一次全面成本核算，制定栏目具体的考核标准。
湖南卫视每年元旦都要进行一次大改版，每年都要进行一次大的节目调整，推陈出新。日常节目淘汰主要根据收视表现而定，比如今年刚刚推出的由汪涵主持的娱乐脱口秀《津津乐道》由于收视连续低迷被勒令下课。
人力资源管理与节目动态化管理相配套，实现了人员能进能出、能上能下的良性循环。湖南卫视只有正式职工和台聘人员两类人，包括正式职工的所有编制内的职工统一进社保，包括正式职工在内，全台每年强制性淘汰10%，竞争上岗一次。台人事部门给新栏目核定了编制，制片人在集团内自由选择，栏目一旦下马，所有人员在3个月内找不到新的栏目，正式职工就挂在人事部门，拿国家规定的基本工资，台聘人员将自谋出路。这一制度实施几年来，一大批原来体制内各种
关系进台能力差、无所事事的正式工被淘汰出岗位（很多都在集团的物业公司内谋职），而节目一线和关键经营管理部门的岗位充实了大量台聘的年轻血液，他们已成为湖南卫视的中坚力量。
结论与思考
湖南卫视的改革是彻底市场化的“大手术”，是先死后生的结果。当初改革的阵痛与阻力也是巨大的，所幸的是，通过这种激进式的改革，形成了媒体市场化运作所需的全新机制，包括栏目考核、财务管理、人事改革、组织结构调整，湖南电视一直走在全国最前沿，可以预见，其发展后劲和未来空间是很巨大的。三流企业靠老板，二流企业靠制度，一流企业靠系统。我们认为，湖南卫视真正的核心竞争力不是节目本身而是它的内部健康的运行系统，这是其它在传统体制病下的电视台难以复制和简单模仿的。这也意味着，任何想与之比肩的电视台必须付出同样甚至更大的代价，痛下决心向体制机制积弊下手，才有可能在同一系统层面与之展开竞争。
节目运作的央视经验
走访人员：央视总编室主任苏峰、广经中心主任郭振玺、总编室副主任倪代光、总编室宣传规划处处长肖文俊、总编室观联处处长虢亚冰、总编室节目播出管理处处长霍振恒、央视二套编辑策划组组长徐立军以及财经办负责人等。
在中国的电视市场格局中，央视一直占据着举足轻重的位置。20xx年央视在全国总体收视份额达34.48%，广告创收逾80亿。央视自1998
年开始实施“频道专业化、栏目个性化、节目精品化”的“三化”改革，使央视频道发展从“跑马圈地”向“精耕细作”方向发展。20xx年起，央视推行了一系列重大改革，在业内外引起很大震动。20xx年至今，央视大力推进“频道品牌化”改革，全面实施节目市场化运作，央视正在逐步甩开传统体制机制留下的沉重包袱，大步向国际化迈进。由于行政和市场的双重身份，作为国家台，央视的一举一动对地方电视台有着强大的示范效应，业内有“央视改革一小步、中国电视发展一大步”之说。
台节目动态化管理课题考察组一行五人继湖南之行后，奔赴北京，连续两天对中央电视台进行对口考察。通过此行，切实感觉到央视作为国家台改革所面对的复杂性和艰巨性，感受到央视这个媒体巨人清晰的发展战略和锐意创新的内在精神。央视值得关注研究的话题很多，由于我们此行的着眼点是节目的管理和运行，本文将围绕节目运行机制，结合央视二套的成功做法一一阐述。
动态化的节目进入与退出机制
据央视总编室介绍，央视节目出台、淘汰是动态的、日常化的，决策机构是台编委会。由于栏目太多，央视对栏目总体上是压缩政策，原则上是上一个栏目下一个栏目，以控制栏目总量。
节目的进入机制指的是新节目出台机制。央视一般是自下而上。各频道根据竞争或宣传需要，在频道改版同时，推陈出新，但新节目必须经台编委会认可，才具有合法身份。
频道内新节目产生的方式一般是自上而下，由频道内节目编排部门根据频道需要提出具体方向，然后再向频道内各栏目生产单位“招标”产生；当然，也有少数个人自下而上提交节目创意产生新节目，但这种方式在央视不提倡。
对节目进行每季度的综合评价和末位淘汰，是央视栏目的退出机制的重要组成部分。该办法是由央视总编室观联处、宣传规划处、节目播出管理处三个处联合研发的，目前实施了三年，共淘汰栏目32个，受到警示的栏目217个（含重复被警示的栏目）。除九套、音乐、西法频道外，共有12个频道参加考评。
据央视观联处处长虢亚冰介绍，央视节目综合评价的基本思路可以用“三项指标，一把尺子”来概括，即通过对全台合理分类，建立节目分类体系，对影响节目质量的多项因素进行排查，用客观指标、主观指标和成本指标对全台栏目进行评价，并对上述三项指标分别加权，最终获得栏目的综合评价指数。
通过节目评价，对全台频道、栏目运行状况及时、准确、真实、全面了解把握，为决策科学化、推进宣传、经营、人事、财务等各项事业的体制改革提供参考依据；通过节目评价，形成频道间、栏目间良好竞争局面，在全台建立公正的激励机制，顺利推行末位淘汰制，促使频道栏目管理水平整体提高；通过节目评价，使多频道栏目变压力为动力，不断进行节目创新，增强市场竞争力。
央视节目综合评价体系方案的施行，标志着央视节目管理由粗放型向集约型转变；由模糊管理向精确管理转变；由定性管理向定量管理
转变；由感性管理向理性管理转变，同时为电视产品的量化比较提供了一把相对客观公正的标尺。
央视对综合评价指标数值采用百分制。为了体现节目评价的客观公正性，增加领导、专家在评价中的平衡作用，提升节目生产部门的成本意识，央视对客观评价指标、主观评价指标和成本指标分别赋予一定权重。
为了加强节目评价工作，央视成立节目评价委员会，成员由编委会全体成员组成，总编室具体负责节目评价的组织协调工作，各节目中心成立节目评价小组，负责中心所属频道（央视各中心都有所属的频道，如青少中心有少儿频道、新闻中心有新闻频道）节目的评价工作。 央视节目综合评价以频道为单位，每季度进行一次、每季度公布一次全台多频道所属栏目的综合指数的排名，各频道栏目警示数量为频道栏目总数的1/10，栏目两次被警示将被强行淘汰（一些因政策、宣传等需要，需保留的栏目，排在末位，被多次警告，则被要求更换制片人），以示惩罚；被淘汰栏目的制片人两年内不得再担任其它栏目制片人，栏目组其它人员在频道内消化。央视总编室副主任倪代光说，实施末位淘汰制后，平均每个频道每年淘汰一至两个栏目。
可以看出，在央视这套评价体系中，栏目淘汰数是硬性指标，客观评价指标（收视率）是不可控的，所占权重也是最大的，体现了以市场为主的评价导向；主观评价指标和成本指标是各节目中心（频道）自己可控的，各频道可以通过调节不同栏目的主观评价得分和成本来加速淘汰一些不看好的栏目，挽救濒临被淘汰栏目；此外，由于各中
心可自主对所属频道进行节目编排调整，还可以通过调控栏目的播出频次、播出时间、栏目时长来自然淘汰栏目。
频道内节目日常考评实施目标管理
央视实行频道制有其体制和规模等国家台背景，可以很好解决目前由于机构庞大、管理层级过多、指挥调度困难等困扰央视的节目生产的体制病，实质上是央视的节目生产管理体制的一次大变革。由于末位淘汰制只给收视表现不好的栏目施加压力，只解决了栏目的退出机制，但对于绝大多数栏目的日常考评缺乏提前设定的评价指标，也无法动态管理和指导栏目发展。结合央视对频道的份额考核任务，央视经济频道探索了一套比较科学的栏目目标管理系统，已在全台推广。 据徐立军介绍，经济频道的栏目目标管理系统自20xx年7月起在全频道试行，该系统强调了栏目常化的全员管理、目标管理和过程管理，选择栏目收视率作为评价指标，通过技术分析手段将台里给频道下达的收视任务指标（经济频道20xx年任务为全国份额1.6%）转嫁到栏目，为栏目设定每年的目标收视率，只要各栏目每季度达到目标值，频道全年收视任务肯定完成。
栏目的目标收视率预测利用统计学上的多重回归分析和时间序列分析原理，充分考虑栏目播出时段、重播次数、首播周天、栏目时长、播出周次、上下时段影响、历史表现影响7个基本要素对收视目标的影响，以及历史趋势的影响，多重回归预测结果与时间序列预测结果之和即为栏目收视目标预测值。
通过有效的目标管理，经济频道及时为栏目发展提供市场预警，
形成动态调整机制。《绝对挑战》、《经济信息联播》、《对话》等栏目不断微调，取得实效，同时为频道决策提供了量化依据，频道调整成为一种常态化、动态性动作。仅20xx年10月至20xx年4月，经济频道先后就长假特别节目做特殊编排，统一打包命名的《共度好时光》涉及67个节目单元，临时调整各栏目播出计354期，20xx年十·一长假收视份额提升173%，20xx年春节收视份额提升129%，在大的节假日收视季，经济频道表现出极强的活力和竞争力。
强化总编室在节目运作流程中的协调监控作用
央视目前有16个频道，400多个栏目，由于频道数量众多，栏目数量庞大，作为全台宣传管理的执行机构和节目运行管理调度中心，央视总编室功能也很庞杂，工作人员达600多人，设有宣传规划处、节目播出管理处、节目资料管理处、音像资料馆、版权处、研究处、观联处和网络宣传处八大处（最近央视国际网站划归到央视宣传中心，实有七个处）。
据央视总编室主任苏峰介绍，总编室是全台节目的枢纽部门，致力于制定工作规范和流程标准，采集节目从规划、制作、播出到质量监测全流程信息，为台编委会决策提供有效的支持，体现在宣传规划、播出管理、宣传推介、媒资管理、战略研发和节目考评等职能上。这些职能客观上调控全台宣传资源，微观上规范播出流程，提升节目品质，与节目运行播出考评直接相关。
尤其需要特别指出的是，作为节目综合评价的标准制定和执行机构，总编室除了拥有节目代码发放、选题立项和最后播出的审批权之
外，还有全台几十亿的节目制作经费的预算管理权限。随着大型活动、特别节目的增多，总编室每年都有4亿元的活动经费预算，这在全国电视台中极为少见，正是有了这些实实在在的职能和权责，总编室对全台节目立项、制作、播出、考核全流程的监控和管理能力才落到实处。
据介绍，总编室不做节目，不买节目，相对超脱，作为管理和服务部门，结果也客观公正，具有可信度。从栏目综合评价体系方案出台到频道指标制定，再到今年刚刚制定的电视剧动态考核标准，央视对节目（频道）的考评近年来连迈三大步，以有效的机制提升央视品牌的影响力。
用苏峰主任的话说，节目中心为节目搭建平台，而节目如何运行则需要总编室搭建科学、有序的平台。今年赵化勇台长提出要在央视内部推进节目制播分离改革，今后总编室对节目的管理将会由过程管理转变为目标管理和终端管理，对节目的考评也将会渐渐转移到对频道的考评。
财务对节目管理的杠杆作用逐渐加强
与节目综合评价体系紧密相联的是节目经费的财务管理。为了弄清央视栏目经费管理情况，考察组为此专门走访了央视财经办。与频道节目、人事改革的大刀阔斧相比，央视财务改革可以用波澜不惊来形容。作为国家台，宣传是第一要务，财经办一直定位为服务部门，随着央视市场化改革步伐的加快，财务的杠杆作用也在逐渐加强。 据介绍，财经办每年将节目经费（包括栏目和特别节目、大型活动
经费）直接切块到总编室，总编室审核各节目中心节目经费预算的申报，并参考往年节目经费使用情况，再把经费指标分配给各节目中心，节目日常经费使用都在财经办报销，财经办对节目经费日常使用有四项（即餐费、稿费、交通费、劳务费）35%的控制。通过内部网，总编室可随时查阅节目经费的使用情况。
如上文所述，栏目综合评价体系解决的是栏目淘汰机制，但央视节目的日常评价缺少激励机制，奖惩乏力。财经办历时两年，正在着手制定一套符合央视台情的节目日常奖惩办法。
值得一提的是，央视对节目后期制作的成本核算经过几年的磨合已经成熟，节目使用台内设备都通过内部计价的方式纳入节目的制作成本。由于央视节目办公分散，北京社会制作公司众多，很多节目租用社会公司设备，并不在台内制作，后期制作的成本核算有效地解决了节目对台内设备使用的依赖，避免了很多地方台由于设备使用未进行内部计价而出现的节目部门求制作部门的怪现象。据介绍，央视400多个栏目，真正赚钱的只有50多个，大多数节目处于亏本状态，如何进行节目的成本控制、成本合理性界定以及成本考核仍在探索。 结论与思考
与湖南卫视大刀阔斧激进式改革相比，央视的动作显得谨慎平稳而温和，这确实是央视本身的地位和特殊的政治身份所决定的。在考察交流中，央视方面也坦言，地方台在内部机制体制改革方面有着比央视更大的空间，也迅速取得了成效，“船小好调头”。可以肯定的是，央视已经实施的系列改革是有步骤有战略目标的，体现了它从传统事
业单位向企业化管理转型过程中的商业化、市场化取向。
央视改革对地方台有着极大的示范效应，节目综合评价和末位淘汰制实质是确立了栏目能上能下的原则，树立了优胜劣汰的标准，最大的意义在于改变了节目制作人员的观念，激活了内部竞争，对于面临节目老化、创新能力不足的大多数地方台来说，央视节目考评的经验同样值得借鉴。