性格：

?一、态度的倾向：外向型（Extraversion） 接受信息的倾向：直觉型（iNtuition） 处理信息的倾向：情感型（Feeling） 行动方式的倾向：判断型（Judging）热忱、负责任，善于鼓励他人；对别人所想或需求会表达真正的关切，且用心去处理友善、合群，富有同情心； 善于带领他人，且能使他人或团体发挥潜能； 对赞许及批评较在意。

二、态度的倾向：外向型（Extraversion）接受信息的倾向：直觉型（iNtuition）处理信息的倾向：情感型（Feeling）行动方式的倾向：知觉型（Perceiving） 富有想象力，对所有可能性敏感； 能积极感知他人观点；具有开创和创新性，对灵感十分重视；对感兴趣的事情孜孜不倦；热心通达，并能对有困难的人施予援手；厌恶循规蹈矩和条条框框的束缚；容易忽略任务紧迫性。

三、态度的倾向：外向型（Extraversion）接受信息的倾向：直觉型（iNtuition）处理信息的倾向：思考型（Thinking）行动方式的倾向：判断型（Judging） 坦诚，具有领导决策力；通常在推理性和机智性的对话活动中表现良好；乐于吸收新知识；善于长远规划；易产生过度自信倾向，可能会向别人强加自己的观点。

四、态度的倾向：外向型（Extraversion）接受信息的倾向：直觉型（iNtuition）处理信息的倾向：思考型（Thinking）行动方式的倾向：知觉型（Perceiving） 反应快、聪明，善于处理多样事务；能随机应变地解决新的或有挑战性的问题，但可能会忽视日常事务性任务；富有感染力，努力理解和回应他人，善于激励同伴；喜欢分析、解决复杂问题；擅长出谋划策，总能为自己所希望的事情找到符合逻辑的理由；兴趣广泛且易变化。

五、态度的倾向：外向型（Extraversion）接受信息的倾向：感觉型（Sensing）处理信息的倾向：情感型（Feeling）行动方式的倾向：判断型（Judging） 诚挚、健谈，受人欢迎；合作性强，能成为活跃的组织成员；重和谐，往往避免冲突；常做对他人有益的事情；得到鼓励及赞许会有更佳工作成效。

六、态度的倾向：外向型（Extraversion）接受信息的倾向：感觉型（Sensing）处理信息的倾向：情感型（Feeling）行动方式的倾向：知觉型（Perceiving） 热爱生活、活泼、和善，乐于与他人分享喜悦；清楚当前发生的事情，并渴望参与其中；按照事物本身去对待和接受它，往往信任自己的所见所感；对于自我和他人都能容忍和接受，不会试图把自己的愿望强加于他人；擅于帮助冲突的各方重归于好。

七、态度的倾向：外向型（Extraversion）接受信息的倾向：感觉型（Sensing）处理信息的倾向：思考型（Thinking）行动方式的倾向：判断型（Judging） 注重实际；对真实的事物而不是抽象的理论感兴趣；具有决断性、逻辑性；用经过思考的决定来管理行为；喜欢组织并管理活动，且专注于以最有效率的方式达到目标；容易将自己的判断强加于人，易忽略别人的感受。

八、态度的倾向：外向型（Extraversion）接受信息的倾向：感觉型（Sensing）处理信息的倾向：思考型（Thinking）行动方式的倾向：知觉型（Perceiving） 擅长及时、快速地解决问题；乐观、活跃、友善，受人欢迎；不喜欢冗长的概念或解释，喜欢立即行动并乐于其中；具有适应性、务实性，会将精力投入于能够很快见到成效的工作中；擅长动手操作、拆开并重组物体；接受现存的一切，思维开阔，能够容忍自我和他人。

九、态度的倾向：内向型（Introversion）接受信息的倾向：直觉型（iNtuition）处理信息的倾向：情感型（Feeling）行动方式的倾向：判断型（Judging） 有创造力，善于思考，会在工作中投入最大的努力；能从全局考虑问题；处事谨慎、小心，做事有条理、按计划行事；光明磊落且坚信其价值观；举止有度，热心，并愿意帮助他人；有自己独到的见解，即使面对怀疑，对自己的观点仍坚信不疑。

十、态度的倾向：内向型（Introversion）接受信息的倾向：直觉型（iNtuition）处理信息的倾向：思考型（Thinking）行动方式的倾向：判断型（Judging） 具有强大动力与信念来达成目标，追求完美；思维严谨，有逻辑性；更喜欢以自己

的方式行事；具有良好的能力来组织工作并付诸实施；独立、果断，对事物持怀疑态度；对专业水准及绩效要求高。

十一、态度的倾向：内向型（Introversion）接受信息的倾向：直觉型（iNtuition）处理信息的倾向：思考型（Thinking）行动方式的倾向：知觉型（Perceiving） 善于解决问题，足智多谋，有独立见解；外表平静、缄默、超然，内心却专心致志于分析与思考；在理论性或科学性方面表现尤为出色；通常对观念和思想感兴趣，不太喜欢聚会或闲谈；比较独立，喜欢冒险和富有想象力的活动。

十二、态度的倾向：内向型（Introversion）接受信息的倾向：感觉型（Sensing）处理信息的倾向：情感型（Feeling）行动方式的倾向：判断型（Judging） 安静、和善、忠诚，有同情心；做事尽职尽责，非常投入；不怕吃苦，关注细节，力求精确；知性、考虑周到，且关心他人感受；致力于创造有序、和谐的工作与家庭环境。

十三、态度的倾向：内向型（Introversion）接受信息的倾向：感觉型（Sensing）处理信息的倾向：情感型（Feeling）行动方式的倾向：知觉型（Perceiving） 孤独缄默，友善，敏感，对自己的能力保持谦逊的态度；不善争论，不把自己的意见和价值观强加于人；通常无意成为领导者，但却是忠诚的追随者或团队成员；办事不急躁，安于现状，非结果导向；喜欢有自由的空间，愿意按照自订的日程办事。

十四、态度的倾向：内向型（Introversion）接受信息的倾向：感觉型（Sensing）处理信息的倾向：思考型（Thinking）行动方式的倾向：判断型（Judging） 严肃、安静，值得信赖；行事务实、严谨，逻辑感强，富有责任心；细心且乐于做任何事；工作、生活均有良好计划和组织；对自认为该做的事情有主见，不顾干扰和反对，能坚持到底；重视传统与忠诚，对人真诚。

十五、态度的倾向：内向型（Introversion）接受信息的倾向：感觉型（Sensing）

处理信息的倾向：思考型（Thinking）行动方式的倾向：知觉型（Perceiving） 安静、寡言，时有出人意料的独特的幽默言行；具有超然的好奇心和求知欲；通常对客观规律、因果关系、机械事物的工作原理感兴趣；擅长把握问题关键并找出解决方法；行事跟随自己的感觉，自由并且独立。

职业风格：

一、技能型：（R）

共同特点：愿意使用工具从事操作性工作，动手能力强，做事手脚灵活，动作协调。偏好于具体任务，不善言辞，做事保守，较为谦虚。缺乏社交能力，通常喜欢独立做事。

典型职业：喜欢使用工具、机器，需要基本操作技能的工作。对要求具备机械方面才能、体力或从事与物件、机器、工具、运动器材、植物、动物相关的职业有兴趣，并具备相应能力。如：技术性职业（计算机硬件人员、摄影师、制图员、机械装配工），技能性职业（木匠、厨师、技工、修理工、农民、一般劳动者）。

二、经营型：（E）

共同特征：追求权力、权威和物质财富，具有领导才能。喜欢竞争、敢冒风险、有野心、抱负。为人务实，习惯以利益得失，权利、地位、金钱等来衡量做事的价值，做事有较强的目的性。

典型职业：喜欢要求具备经营、管理、劝服、监督和领导才能，以实现机构、政治、社会及经济目标的工作，并具备相应的能力。如项目经理、销售人员，营销管理人员、政府官员、企业领导、法官、律师。

三、社交型：（S）

共同特征：喜欢与人交往、不断结交新的朋友、善言谈、愿意教导别人。关心社会问题、渴望发挥自己的社会作用。寻求广泛的人际关系，比较看重社会义务和社会道德

典型职业：喜欢要求与人打交道的工作，能够不断结交新的朋友，从事提供信息、启迪、帮助、培训、开发或治疗等事务，并具备相应能力。如: 教育工作者（教

师、教育行政人员），社会工作者（咨询人员、公关人员）。

四、事务型：（C）

共同特点：尊重权威和规章制度，喜欢按计划办事，细心、有条理，习惯接受他人的指挥和领导，自己不谋求领导职务。喜欢关注实际和细节情况，通常较为谨慎和保守，缺乏创造性，不喜欢冒险和竞争，富有自我牺牲精神。

典型职业：喜欢要求注意细节、精确度、有系统有条理，具有记录、归档、据特定要求或程序组织数据和文字信息的职业，并具备相应能力。如：秘书、办公室人员、记事员、会计、行政助理、图书馆管理员、出纳员、打字员、投资分析员。

五、研究型：（I）

共同特点：思想家而非实干家,抽象思维能力强，求知欲强，肯动脑，善思考，不愿动手。喜欢独立的和富有创造性的工作。知识渊博，有学识才能，不善于领导他人。考虑问题理性，做事喜欢精确，喜欢逻辑分析和推理，不断探讨未知的领域。

典型职业：喜欢智力的、抽象的、分析的、独立的定向任务，要求具备智力或分析才能，并将其用于观察、估测、衡量、形成理论、最终解决问题的工作，并具备相应的能力。 如科学研究人员、教师、工程师、电脑编程人员、医生、系统分析员。

六、艺术型：（A）

共同特点：有创造力，乐于创造新颖、与众不同的成果，渴望表现自己的个性，实现自身的价值。做事理想化，追求完美，不重实际。具有一定的艺术才能和个性。善于表达、怀旧、心态较为复杂。

典型职业：喜欢的工作要求具备艺术修养、创造力、表达能力和直觉，并将其用于语言、行为、声音、颜色和形式的审美、思索和感受，具备相应的能力。不善于事务性工作。如艺术方面（演员、导演、艺术设计师、雕刻家、建筑师、摄影家、广告制作人），音乐方面（歌唱家、作曲家、乐队指挥），文学方面（小说家、诗人、剧作家）。

第二篇：岗位胜任力分析

百乔罗管理咨询有限公司

岗位胜任力分析

2011-7-9 上海 课时:1天

2011-7-17 深圳 课时:1天

课程特色

课程简介：

韩非子曾经说过，“明主之所导制其臣者，二柄而已矣。二柄者，刑、德也。”“治国之臣，效 功于国以履位，见能于官以受职，尽力于权衡以任事。”“明君使事不相干，故莫讼。”

第一句话的意思是说，圣明的君主，要管理好臣子，就要有赏罚两个手段。本质就是一个奖惩问题。具体到企业中去，就是职位的升迁，薪酬的发放问题。第二第三句说的都是分工问题。说的是看见有才能的官员，就授予他职位和权力。圣明的君主都会使工作互相独立，这样，臣子之间就不会有争论。 这是我们的祖先对人力资源管理中，对岗位与薪酬的看法。听起来挺对，但是，仔细一想又有问题。按照什么标准来赏罚呢？不同人的工作过不一样，如何平衡他们的赏罚呢？工作之间没有交叉，说起来挺好，做起来又难了。因为企业是一个系统，工作都是按照一个流程进行的，完全分清责任，能做到吗？ 在从事咨询与培训工作的这些年中，经常有人问我人力资源工作，哪些最难做，回顾一下自己的工作，有三件事是最难做的。岗位、绩效、薪酬。因为这三件事情，都涉及到每个员工的利益。首先，岗位的设计与位置的调整，就会涉及到经理员工的职责与权限问题，这在企业中是非常铭感的，绩效，薪酬更是如此。在岗位、绩效、薪酬的调整与设计中，我们会遇到大量的问题。

问题一：因人设岗与因事设岗？

乍一看，当然是因事设岗。但是，一到具体工作中，就会发现，一个人不合适这个岗位，但是，找不到合适的人怎么办？企业在什么时候，都不可能按照理想的状况运行了，那么，到底是因人设岗还是因事设岗？还是两者相互结合？

问题二：是按照团队业绩给员工发奖金还是按照个体业绩给员工发奖金？

到底是按照团队的业绩来评价员工，还是按照个体的业绩来评价员工？这是我们绩效管理体系里面一定要涉及到的一个问题，每次培训的时候，我都会问一个问题“公司亏损了，但是公司的各部门中，有一个部门做的非常优秀，那么，到底要不要给这个部门发奖金呢？”一般会又两个答案，发或者不发。其实，这个问题的实质就是团队业绩与个体业绩之间的关系，我们经常会发现，团队业绩不好，但是个体业绩不见得不到，团队业绩好，个体业绩不见得好，那么，团队业绩和个体业绩到底是一个什么样的关系呢？ 问题三：考核如何与奖金挂钩

几年前，曾经去过一家企业，企业的经理人问了我一个问题，说公司所处的行业受到宏观环境影响很大。去年，公司和他签订了目标责任状，由于宏观环境向好，他年底大大的超过了年初所制定的目标，按

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照目标责任状所规定的内容，他的奖金该多发好多倍，但是领导确没有给他发，他问题如何看到这样的问题。类似这样的问题我经常遇到，我们将奖金与考核成绩挂钩，本来是为了激励员工。但是，我们所考核的指标，往往会受到外部环境的影响，这样就可能实现了目标，不见得是做的好。没有实现目标，不见得是做的不好。如果这样，我们拿这样的考核成绩和奖金挂钩，就不是在激励员工了，而变成赌谁运气好了，诸如此类的问题比比皆是，那么，我们的考核成绩如何与被考核者的奖金挂钩才更有效呢？ 问题四： 薪酬的水平到底是高还是低？

问题五：员工之间薪酬的差异到底应该多大？

问题六：职能部门该如何激励？

问题七：销售人员的奖金该如何设计？

问题八：流程、组织结构、职位的关系到底是什么？

总之，问题一大堆。本次课程会围绕岗位与薪酬管理中的难点而展开，主要讲述设计绩效与薪酬体系的方法，以及推进方式。

课程大纲

一、岗位分析的作用与意义

1、岗位分析的作用；

2、为什么岗位分析总是做不好？

二、岗位分析的方法

1、组织与部门职责与岗位职责的关系

2、常用的岗位分析的方法--资料分析法，问卷法，观察法，部门职责分解法；

三、岗位分析的步骤与流程

1、组织结构设计与流程设计；

2、部门职责设计；

3、岗位职责设计；

4、岗位任职资格设计；

5、常见的岗位设计的误区与错误；

四、岗位说明书的运用

1、岗位说明书在薪酬设计中的运用；

2、岗位说明书在培训中的运用；

3、岗位说明书在招聘中的运用；

4、岗位说明书在考核中的运用；

引子：薪酬在人力资源价值链的位置；

一、薪酬管理中与设计核心问题

1、不近人意的薪酬设计对企业的影响；

2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾；

3、薪酬管理中的几个核心问题；

二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性

1.内部公平性的常用工具——职位评估；

2.职位评估中常见的问题

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3.职位评估案例

三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性

1.什么是外部公平性；

2.解决外部公平性常用的工具；

3.如何确定薪酬水平？

四、薪酬与能力的关系

1.薪酬如何影响员工能力；

2.如何评估员工能力；

3.能力薪酬的设计；

五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；

1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；

2、几种模式优缺点的对比；

3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？

六、奖金设计与外部因素的影响

1、老总的奖金究竟该不该发？

2、采购经理的奖金究竟该不该发？

3、如果过滤外部因素的影响；

七、薪酬设计的公平问题

1、业务部门与业务部门的平衡；

2、业务部门与职能部门的平衡；

3、能力差的人与能力强的人之间的平衡；

八、业内各部门奖金设计的要点

1、销售部门提成制，还是奖金制？

2、项目类型工作奖金的设计；

3、生产部门奖金的设计；

4、年薪制奖金的设计；

九、奖金的周期

1、奖金周期与考核周期；

2、年终奖还是年中奖；

3、时机选择要考虑的要点；

4、奖金的滞后性；

十、奖金在收入中所占有的比例；

1、100％奖金与100％固定；

2、不同类型人在收入中奖金的比例；

十一、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系

1.企业不同的发展阶段薪酬管理的特点

2.如何以薪酬战略有效的激励员工，获得发展

十二、薪酬设计需要考虑的其他问题

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1.薪酬与企业文化

2.薪酬与工作模式

十三、薪酬设计的过程与步骤

1.薪酬设计的几种方法

2.薪酬的调整难题

讲师简介

蔡巍

蔡巍---国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员

蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》、《KPI，“关键绩效”指引成功》、《BSC，“平衡计分”保证发展》，受到企业的高度重视，和给予极高的评介。 曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有：东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等企业。

课程对象

单位高层薪酬决策人；人力资源经理；薪酬专员；绩效考核专员；劳动关系主管；工会干部等. 备 注

课程名称：岗位分析与薪酬设计管理培训

举办时间：20xx年07月09 - 09日

举办地点：上海

课程费用：1600元/人(包括培训、培训教材、午餐、以及上下午茶点等)

培训认证：中级600元/人;高级800元/人 (参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)

备 注:

1. 凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<人力资源管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可；2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；

3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；

4．此证可申请中国国家人才网入库备案。

咨询电话：

会务组织：百乔罗管理咨询公司 罗老师

温馨提示：本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！

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