案例分析报告
关于杜邦公司的案例分析报告
SIX GOD
小组成员及分工： 组长：高玉林 ppt制作：王磊、高玉林 分析报告：糜正裕、覃业兵 整理资料、后期：刘若蕾、刘诗莹
20xx年11月19日
一、案例背景：
杜邦公司作为一个美国的国际型大型化学公司。自法国移民E.I.杜邦在美国特拉华州威尔明顿附近建立，从最开始以制造火药为主的小型公司，通过三次组织形态的变革逐渐变为产品和投资多样化，经营范围涉及军工、农业、化工、石油、煤炭、建筑、电子、食品、家具、纺织、冷冻和运输等20多个行业，在美国本土和世界近50个国家与地区设有200多个子公司和经营机构的·国际性的大公司，在同行业几乎处于霸主地位。为通过对杜邦公司的案例进行分析，了解杜邦公司的的组织机构变化。更好的为我们学习提供更好的借鉴意义。
二、杜邦公司几种主要的的组织机构的分析
1．成功的单人决策及其局限性
①亨利时代的单人决策机制：在亨利的时代，亨利一个人总揽全局，几乎所有的公司日常事务全都由他一人处理。但是亨利去世后，其公司的继承者在处理这些公司事务上显得有些心力交瘁。
②公司能够施行单人制决策机制的主要原因：一、公司规模不大，直到19xx年合资时才2400万美元的资产；二、经营产品比较单一，基本上是火药；三、公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难以超越；四、市场变化不甚复杂。
③主要问题:董事长工作任务相当繁重，需要有非凡的精力。
但一个人的目光毕竟有限，看不到多方位的市场信息与需求，做决策的时候难免会有失偏颇造成损失。一旦领导者决策失误，后果不堪设想；难以适应变化的市场，不具备科学性。时代是逐渐进步的，在那个特殊的时代，随着公司规模的不断增大，杜邦公司的经营方式出现了一些问题，单人决策经营方式已经不能够与那个时代相适应。
2．集团式经营的创立
①集团式经营的决策机制：具有管理大企业的丰富知识和在铁路、钢铁、电气和机械行业中采用先进管理方法的实践经验三位堂兄弟在杜邦公司遇到危机时挺身而出，帮助杜邦公司解决他们所面临的危机，他们果断地抛弃了“亨利将军”的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。 ②集团式经营最主要的特点：其建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设、投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。执行委员会每周召开一次会议，听取情况汇报，审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政
策，并就各部门提出的建议进行商讨。对于各种问题的决议，一般采取投票、多数赞成通过的方法，权力高度集中于执行委员会。 ③集团式经营下达到的效果：在集团式经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。第一次世界大战中，协约国军队40%的火药来自杜邦公司。公司的资产到19xx年增加到3亿美元。
④集团式经营所面临的问题：杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展，以及逐步走向多角化经营，使组织结构遇到了严重问题。每次收购其他公司后，杜邦公司都因多角化经营遭到严重亏损。这种困扰除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外，主要是由于公司的原有组织对企业成长缺乏适应力。过去的没有弹性的组织结构也不能够顺应时代的发展。
3．充分适应市场的多分部体制
①充分适应市场的多分部体制出现原因：市场需求突然下降，使许多企业出现了所谓存货危机。这使人们认识到：企业需要一种能力，即易于根据市场需求的变化改变商品流量的能力。继续保持那种使高层管理人员陷入日常经营、不去预测需求和适应市场变化的组织结构形式，显然是错误的。一个能够适应大生产的销售系统对于一家大公司来说，已经成为至关重要的问题。 ②充分适应市场的多分部体制的内容：提出了一系列组
织结构设置的原则，创造了一个多分部的组织结构。在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不是采取通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位，分部经理可以独立自主地统管所属部分的采购、生产和销售。充分适应市场的多分部体制在这种形式的组织结构中，自治分部在不同的、明确划定的市场中，通过协调从供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产和市场需求建立密切联系。这些以中层管理人员为首的分部，通过直线组织管理其职能活动。高层管理人员总部在大量财务和管理人员的帮助下，监督这些多功能的分部，用利润指标加以控制，使他们的产品流量与波动需求相适应。由于多分部管理体制的基本原理是政策制定与行政管理分开，从而使公司的最高管理层摆脱了日常性经营事务，把精力集中在考虑全局性的战略发展问题上，研究与制定公司的各项政策。
③充分适应市场的多分部体制达到的效果：新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个极具效率的集团，所有单位构成了一个有机的整体，公司组织具有了很大的弹性，能适应需要的变化。
④充分适应市场的多分部体制所面临的问题：它分部过多，有事难免会出现人浮于事，袖手旁观或越俎代庖的现象，主要的对下层的管理是一个问题。整体性加强的同时，不利于企业
的全方位发展，不能长期适应市场和企业发展蓝图，各部门的经理过于独立，以致有些情况连执行委员会都不了解，影响了正常经管。
4．“三头马车式”的体制
①“三头马车式”的体制经营战略和组织机构：经营策略：运用独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；发展传统特长商品，开发新的产品品种，稳住国内势力范围，争取巨额利润。组织结构：不断完善和调整公司原设的组织结构：改变家族式的缘由组织机，科普兰将总经理和公司财务委员会议议长交由别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个“三头马车式”的体制。
②此次变革的意义：一方面，杜邦公司是美国典型的家族公司，公司几乎有一条不成文的法律，即非杜邦家族的人不能担任最高管理职务。甚至实行同族通婚，以防止家族财产外溢。现在这些惯例却被大刀阔斧地砍去，不能不说是一个重大的改革。另一方面，在当代，企业结构日益庞大，业务活动非常复杂，最高领导层工作十分繁重，环境的变化速度越来越快，管理所需的知识越来越高深，只有实行集体领导，才能做出满意的决策。在新的体制下，最高领导层分别设立了办公室和委员会，作为管理大企业的“有效的富有伸缩性的管理工具”。
③这次组织变革所遇到的阻力：内部：①长期的家族化的
经营，家族内部的矛盾尖锐化，阻力重重； ②企业内部组织结构繁杂，面对危机，企业内部矛盾。 外部：①市场的多变性，时代变迁，企业前途未知；②企业竞争者及舆论传媒等的批判。 ④“三驾马车式”经营模式的重大意义：杜邦公司成功的秘诀，首先在于使企业的组织结构设置适应需要，即适应生产特点、企业规模、市场情况等各方面的需要。而且，这样的组织结构也不是长久不变的，还需要不断地加以完善和发展。“三驾马车式”经营模式的首创为全球其他企业提供了企业组织管理模式转型的模板。对企业管理理论及全球企业的发展具有借鉴意义。
三、杜邦公司的成功对我国私营企业、乡镇企业的启示
1.我国私营企业、乡镇企业的现状：
新经济浪潮的来临、WTO的挑战，高科技的挤压、消费者的理性都把中国家族企业带到一个全新的竞争空间，如何赢得国内市场？如何占领国际市场？又如何实现家族企业的持续发展？这将是家族企业面临的巨大问题。家族企业用人机制的落后，在用人问题上，长期以来难以摆脱“先家族后企业”的观念束缚，不少企业首先考虑的是怎样安置家族成员，却不认真考虑这种安置对企业是否有利，能不能调动全体员工的积极性等。这也是这些家族企业逐渐的衰落。
2.私营企业、乡镇企业应该在杜邦公司中吸取的经验： 实行管理变革，克服固有的弊病，实现管理专业化和规范化.吸
收大量的专业人才进入公司的核心层,为公司建立合理的管理制度。 首先，我们必须变革家族企业的产权结构，实行股份制改造，建构多元化的产权结构。股份制企业是中国私营、乡镇企业走向现代企业制度的必然选择。建立以有限责任公司与股份有限公司为主要形式的现代企业制度，使企业按市场规律办事，实现企业所有权与经营权的分离。企业所有者依据所持有的股份参加股东大会，而企业聘用职业经理人等专业人士进行管理。股份持有者凭借公司的盈利获得利益，除非是受过专业训练的企业所有者，否则不得参与企业的战略与决策。
建立以“政策制定与行政管理”为基本原理的多分部管理体制 以企业产品为向导建立分部，每分部下建立独立的会计、供应、生产、销售、运输等职能部门。分部领导者定期向总经理汇报工作，各分部需充分把握市场动态，实时根据市场的变化调整产品的生产与销售，真正实现生产与销售一体化。而企业的最高管理层则致力于研究企业的长足发展，制定全局性发展战略，不必事事亲力亲为。 建立有效的分权制衡体制 。公司权利可以分为所有权、经营权、管理权、监督权，分别由股东会、董事会、经理、监事会行使，董事会和经理人员不能重复任职；对涉及员工利益的决策要建立公司与工会的平等协商机制，保证公司中每个人都有权利，也受人监督。 建立一套行之有效的绩效考核及监督制度与升迁制度
股份持有者的利益与公司效益直接挂钩，董事会董事对企业管理者尤其是高层管理者进行监督，以绩效为考核指标，若管理者在职较
长时间未给公司带来一定效益则考虑将其调职。反之，有一定专业才能且在岗位上发挥优势者予以升职机会。 改善用人体制，调动员工积极性,增强员工的责任意识 家族企业的用人机制主要是特殊主义规则，这种规则不利于企业吸收和利用社会人才，也大大降低员工的积极性。今天，家族企业要建立起一套完善的用人机制，坚持以人为本（这也是杜邦公司最看重的），任用贤才，想方设法提高员工满意程度。这种机制主要可以从两方面入手，第一，在企业内部建立员工持股制度，鼓励技术人员、管理人员入股，这样既能激励又能约束人才，有利于人才的稳定和潜力的发挥。 打造利于企业长远发展的企业文化，创建自己的品牌 正如杜邦公司，在至今为止的200多年里一路走来，以自己的专业和信誉获得了消费者的青睐。我国的私营、乡镇企业在做大、做多的同时一定要有自己的特色，这样才能提高自己的竞争力，打造一流的现代企业。
第二篇：杜邦分析案例
