管理咨询报告

西南航空人力资源管理问题剖析

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指导教师

二〇一三年十二月

西南航空人力资源管理问题剖析

摘要：西南航空(Southwest Airlines)是美国一家总部设在得克萨斯州达拉斯的航空公司。为了避免混淆，一般称为美国西南航空公司。美国西南航空公司之所以出名是因为他是民航业“廉价航空公司”经营模式的鼻祖，因“廉价航空公司”而闻名世界。虽然公司制定廉价机票而闻名世界，但是一家好的企业也必须有良好健全的内部管理。本论文就从西南航空公司人力资源管理这一部分来剖析。那么首先就要对公司进行全面介绍，要了解一个企业就要了解他的全部，这样才能更深刻的进行分析与探讨。其次就是公司的整理战略规划，只有了解清楚才能知道公司在人力资源管理方面的规划。然后就是对人力资源管理的优缺点进行剖行，最后总结出西南航空公司的人力资源管理是成功的重要保障。

一、背景介绍

美国西南航空公司是在19xx年6月18日，由罗林·金与赫伯·凯莱赫创建。是一个简单配餐而且没有额外服务的短程航线。美国西南航空几年内迅速扩发展，成为以美国国内城际间航线为主的航空公司，创造了多项美国民航业纪录。西南航空公司是以低成本战略赢得了在美国航空业日渐衰退的大环境下的大胜利。西南航空采用明确的市场定位，即公司只开设短途的点对点的航线。时间短，班次密集。一般情况下，如果你错过了西南航空的某一趟班机，你完全可以在一个小时后乘坐西南航空的下一趟班机。这样高频率的飞行班次不仅方便了那些每天都要穿行与美国各大城市的上班族，更重要的是，在此基础上的单位成本的降低才是西南航空所要追求的。同样为了节约时间，西南航空的机票不用对号入座，乘客们像在公共汽车上那样就近坐下。所以说，西南航空的优势在于为旅客提供他们所希望的服务需求：低票价、可靠安全、高频度和顺便的航班、舒适的客舱、旅行经历、一流的常旅客项目、顺利的候机楼登机流程、以及友善的客户服务。那么，这就引申出了一个问题：既然是低成本，那其他航空公司也可以争相模仿用低成本来超越西南航空啊？为什么却无法超越呢？

二、人力资源成功因素分析

虽然许多航空公司试图模仿美西南航空的很多做法，但他们无法模仿的是公司最重要的成功因素——员工队伍。员工是公司最宝贵的财富。正是他们的热情服务，对乘客的关心照料，以及永不停歇的足智多谋帮助了西南航空成为了全球 1

最成功的航空公司之一。公司的员工对任何事情都充满了热情，他们真挚地关心公司的客户，也正是这种热情让西南航空成为美国最令人尊敬的品牌之一。《财富》杂志已经连续几年评选西南航空为美国最令人羡慕的公司。

公司花费了大量的时间和精力雇用、培训和保留那些聪慧的员工。虽然是低成本航空公司，但公司向员工队伍提供了极佳的福利方案。同时公司注重培养一种合作、信任和团队精神的工作氛围——鼓励员工具有创新性并且对所从事工作心怀高兴，比如他们所具有的标志性的幽默感能让乘客拥有一段令人愉悦和令人回想的旅行经历。员工们清楚：每一次以热情、关怀的服务态度和客户打交道的过程就是向客户展现公司可靠产品的过程。整个航空公司行业在不景气的时候，有些公司就会取消一些免费提供的小食品、饮料、枕头、以及毛毯等来削减成本。但西南航空公司不会，公司效力于承诺提供舒适的旅行经历。公司继续向乘客提供免费的饮食和饮料。

所谓组织文化，是指在组织中为成员所共同拥有的一系列价值观、假定、信念、行为规范的总和。一些组织强调借助于规章制度、组织结构等设计来将人力资源进行整合，但规章制度和组织结构设计可以称之为人力资源管理中的刚性设计，是一种借助外力来寻求提高人力资源使用效率的途径。与之同样重要的是人力资源管理中的柔性设计，一种建立在自觉、自愿（而非命令链）基础上的组织成员的投入与奉献。“两条腿走路”，借助刚性的规章制度和柔性的自发投入、奉献的共同作用，才有利于充分调动人的积极性，最大程度地提高管理绩效。与刚性的规章制度相比，组织文化建设是通过推动组织内形成与组织发展目标相一致的价值观、假定、信念和行为规范来提高组织成员的工作绩效。虽无明确的条文和奖惩制度，但在影响组织成员的工作绩效上却具有更为深远是作用。

西南航空在提高员工工作绩效方面非常注重组织文化建设的作用，希望能促使员工建立与企业发展目标相一致的价值观、假定、信念和行为规范，让员工自觉地发挥工作潜能，投入到促进公司发展的目标中去。具体地说美西南航的组织文化具有以下的几个特点：

(一)强调公司“员工第一”的价值观

在西南航空的组织文化中其“员工第一”的信念在激发员工工作积极性中起着至关重要的作用。公司董事长Herb Kelleher认为信奉顾客第一的企业是老板可能对雇员做出的最大背叛之一。公司努力强调对员工个人的认同，如将员工的名字雕刻在特别设计的波音737 上，以表彰员工在西南航空的成功中的突出 2

贡献；将员工的突出业绩刊登在公司的杂志上；对员工的访问。通过这些具体的做法，让员工认为公司以拥有他们为荣。不仅是泛泛地强调重视员工整体，更有对每个员工个人的关注。美西南航认为公司所拥有的最大财富就是公司的员工和他们所创造的文化，人是管理中第一位的因素。

（二）让员工享受快乐，成为热爱工作的“真正”的雇员。

“在西南航空，我们宁愿让公司充满爱，而不是敬畏。”“不仅仅是一项工作，而是一项事业”。从这一系列口号中可以看出西南航空组织文化的特质。在其员工培训中强调员工应该“承担责任、做主人翁”（take accountability and ownership），“畅所欲言”（celebrate and let you hair down），在组织文化中真正引导员工形成一种主人翁意识，让其认为公司的发展也就是个人的发展，促使员工愉快地投入到工作中去。

（三）鼓励创新

与“员工第一”价值观相适应，公司重视员工对具体问题的判断，而在管理实践上也强调员工主动、积极地寻求解决问题的对策。当中途航空公司（Midway Airlines，91年3月25日提出破产保护，同年11月7日清盘）撤出芝加哥后，西南航空马上派出了一个20人的小组飞往芝加哥组建公司的相关机构。第二天西南航空的航班就从重新改造后的登机门出发了，这距离中途航空公司退出不到24小时。公司的动作是如此神速，以至于新闻媒体来不及拍摄他们在新的登机门悬挂标记的场景。公司希望员工不要被一堆规则束缚，而是由他们自己做出最好的判断。此外公司追求工作、管理过程中一种非正统的境界，以及空乘人员所具有的幽默，都反映了公司文化中鼓励员工主动创新的一面。

（四）公司的合作精神

西南航空强调组织内部以及在员工、供应商和顾客间建立一种积极的信任关系。公司里有85%的员工加入了不同的工会，但并没有出现其他航空公司中工会与管理层间的巨大冲突。公司里无论是管理层还是员工在强调外部的顾客的同时都很注重内部顾客（内部顾客包括所有的员工和关键的利益者）。在共同工作的过程中合作精神渗透到了企业的各个角落，人们积极寻求改进工作关系的方法，从而提高经营成果。大家都相信：与其彼此竞争，不如做得最好。此外公司还提出了一系列口号，诸如“了解他人的工作”，鼓励员工了解其他部门、员工的工作，建立共同工作、合作的意识。共同的合作促使公司的生产率不断提高，也提高了部门间的相互协调能力。

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（五）公司独特的“斗士精神”

西南航空建立之初曾面对行业中大公司的排斥和挤压。而面对外部的不利因素，在公司的员工中激发出一种“斗士精神”来应对外部的威胁和挑战。在克服最初的困难之后，这种“斗士精神”继续发扬、发展，引导公司成功地面对了战争、油价攀升、911等一系列危机和挑战。在危机和挑战面前公司的员工凭借 “斗士精神”所激发出来的旺盛斗志使得公司即便是在“911事件”后全行业普遍亏损及至破产的背景下仍然保持盈利的局面。911事件后，几乎所有的美国航空公司陷入了困境，都大肆裁员，而西南航空则例外。“斗士精神”再次激发了忠诚和保障飞行以及不裁减员工的决心。许多人义务加班，许多人将预扣税返还留给公司，还有人义务照管公司总部前的草坪。他们再一次团结在一起，面对困难。正是这种不抛弃不放弃的理念贯穿与每个职工，才有今天的美国西南航空公司。

三、思考与结论

从美国西南航空公司的成功人力资源管理经验中我想到了二战后的德国，从一个战败国变为欧洲经济第一。无论是战胜国（英国、法国等）还是战败国（德国、意大利）均受到了战争带来的严重创伤。可是为什么就德国的经济发展突飞猛进，直奔欧洲第一呢？关键就在德国人民的辛勤劳动以及无私奉献上。所以，一个企业能否发展好就取决于员工队伍，只有他们对企业忠诚以及奉献，才能让企业越来越好。这就要求企业也要注重人力资源的科学管理，如果不科学管理而是照搬照抄，那结果会适得其反。

参考文献

[1].(美)加里德斯勒. 人力资源管理（第六版）.北京：中国人民大学出版社，1997.

[2].张德.人力资源开发与管理（第二版）.北京：清华大学出版社，2003.

[3].周三多.管理学—原理与方法（第四版）.上海：复旦大学出版社，2003.

[4].王跃.《当代经理人》.内江师范学院管理资源系，2005.04.

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第二篇：管理咨询报告

西南大学研究生课程考试

答  卷  纸

考试科目     管理咨询           

院、所、中心  经济管理学院       

专业或专业领域    工商管理硕士   

研究方向    公司金融与财务会计  

级    别        2010级         

学    年        第二学年        

学    期       第四学期         

姓    名      卞世军             

学    号 112010303090043          

类    别           ②            

（①全日制博士②全日制硕士③教育硕士④高师硕士

⑤工程硕士⑥农推硕士⑦兽医硕士⑧MBA)

20##年 08月20日

研究生院(筹)制

备注：成绩评定以百分制记分，每份试卷均应标明课程类别（①学位课②必修课③选修课④同等学力补修课）与考核方式（①闭卷笔试②口试③开卷笔试④课程论文）。课程论文应给出评语。

《HT公司200mw太阳能电池生产线技术改造》

咨询报告

目 录

第一节      业务概况

第二节      行业分析

第三节      市场分析

第四节      市场策略

第五节      产品及服务

第六节      组织价格

第七节      运营管理

第八节      财务状况

第一节 业务概况

1. 业务基本情况

    HT公司“200MW太阳能电池生产线技术改造”项目位于上海市闵行区莘庄工业区公司厂区内，改造完成后将新增年产200MW晶体硅太阳能高效电池片的生产能力。技术改造总投资人民币91,501万元（含外汇8,900万美元），固定资产投资80,000万元人民币，资金来源公司自筹。

1.2 主要技改内容

在上海市莘庄工业区HT公司厂区内，在已有的太阳能电池生产线的基础上技改生产高效电池片，并升级相应的配套设施，最终形成新增年产200MW晶体硅太阳能高效电池片的生产能力。

技改完成后，预计将实现以下技术经济指标：

1.3 业务建设的必要性

能源是国民经济发展的重要基础之一，随着国民经济的快速发展，能源缺口日益增大，能源及能源安全在我国国民经济中的地位越显突出。因此，大力发展新能源和可再生能源是我国未来能源发展战略必然诉求，而太阳能取之不尽，是洁净、无污染、安全的巨大能源，是理想的可再生能源。太阳能利用的最佳方式是光伏转换，就是利用太阳能光伏效应，使太阳光射到硅材料上产生电流，这种以硅材料的应用开发形成的产业链条称之为光伏产业。HT公司致力于打造垂直一体化太阳能光伏产业链，根据光伏产业规划，HT公司在上海莘庄工业区的工厂定位主要是作为晶体硅太阳能电池的制造基地，如通过本业务的技术改造扩大高效电池的产量，将丰富HT公司的产品结构、提高盈利能力。

第二节 行业分析

2.1光伏行业现状

一、全球光伏行业现状

日趋紧迫的全球性一次性能源供应危机，以及全球经济发展与环境保护之间矛盾的日益突出，使全球各国将目光聚焦可再生能源的开发与利用上。太阳能光伏产业以其资源丰富、获取方便、取之不尽用之不竭的优势成为各国关注的重点。世界各国政府纷纷出台的促进政策，企业竞相投入的巨额资金，科研机构逐渐深入的研究与开发，有力地推动了太阳能光伏产业的迅速发展。同时伴随着新技术、新工艺和新材料成果的不断突破，全球太阳能光伏产业的规模化应用得到进一步拓展，但能源结构中比重较低。 图2: 全球光伏安装量与销售额

数据来源: solarbuzz, BCC research, work group analysis

 二、我国光伏行业现状

我国早在1973年就将光伏电池用于地面，但是在20##年以前，中国光伏电池的产能在5兆瓦以下，市场发展非常缓慢。然而从20##年到20##年，中国的光伏生产能力迅速增长。20##年，中国便成为世界第三大光伏电池生产国。根据有关资料统计，20##年中国太阳能多晶硅产量为1.8万吨～2万吨左右，太阳能电池产量约为3.5GW，占全球产量的40%以上。中国已经成为世界第一大太阳能电池生产国，但98%左右太阳能电池产品都销往欧美等发达国家。相比产能的迅速发展，由于发电成本高和受制于政府补助不足的影响，中国在光伏应用市场的发展极其缓慢。20##年全球光伏装机容量为5561MW，但中国新增装机容量为115MW，仅占全球装机容量的2.06%。20##年和20##年，在国家新能源发展规划以及各省补贴政策的带动下，我国新增光伏装机分别达到500MW和1000MW。

从产业布局上来看，目前我国已形成较为完整的光伏产业链，国内的长三角、环渤海、珠三角及中西部地区已形成各具特色的区域光伏产业集群，并涌现出无锡尚德、暴利协鑫、天威英利等一批知名光伏企业。

2.2光伏行业发展趋势

虽然当前光伏发电成本还比较高，但从长远来看，随着技术的提升，太阳能光伏产业链各环节成本的持续下降，以及其他传统能源形式的逐渐饱和，太阳能可能将在未来成为主流的能源形式之一。

根据欧盟联合研究中心的预测，到20##年可再生能源在总能源结构中占到30%以上，太阳能光伏发电在世界总电力的供应中将达到10%以上。20##年可再生能源占总能耗50%以上，太阳能光伏发电将占总电力的20%以上；到21世纪末，可再生能源在能源结构中占到80%以上，太阳能光伏发电占到60%以上，显示出太阳能光伏发电的重要战略地位。如下图所示。

图3:世界能源结构构成预测（单位：%）

资料来源：欧盟联合研究中心 国家信息中心 前瞻研究中心

可见，在20##年之后，太阳能光伏发电占世界能源结构的比例将急剧扩大，并在20##年之后占据世界能源结构的主导地位。

    第三节 市场分析

3.1国际市场竞争态势

太阳能光伏发电成本相对较高，推广应用需要政府相关政策的扶持，因此光伏产业的发展受各国光伏能源政策的影响较为明显。

    20##年以来，欧洲光伏电站项目逐渐转向屋顶电站、小型电站项目。虽然年初主要光伏市场补贴政策呈现不确性，并导致市场震荡，但20##年的光伏装机容量依然乐观，仍高达17GW左右。因此全球市场竞争态势可分析为：

Ø 中短期趋势：市场格局发生变化，但仍处于增长态势；市场需求仍由政策主导，行业整合进一步加速。

Ø 中长期趋势：潜力巨大；地域市场分布更均衡；运作更为市场化。

             图8:20##-20##年全球光伏装机容量

 

资料来源：欧洲光伏工业协会（EPIA）

3.2中国市场竞争态势

中国已经成为光伏产业的制造大国，但目前国内市场份额仅占国际市场的5%左右，产业大国地位与市场份额极不相称。国内前五年的光伏累计装机容量不到1GM。中国光伏装机容量情况如图9所示：

资料来源：欧洲光伏工业协会（EPIA）

面对日益严峻的环境污染压力，中国政府更加重视新能源的发展，先后出台了财政部/城乡建设部（2009）128号、129号：《关于加快推进太阳能光电建筑应用的实施意见》和《太阳能光电建筑应用财政补助资金管理暂行办法》的通知以及财政部、科技部、国家能源局于20##年7月16日《关于实施金太阳示范工程的通知》（2009）39号文等文件。与此同时，中国各地方政府也陆续出台光伏产业发展政策启动国内光伏市场，20##年新增安装量达到1000MW,20##年累计装机容量有望提升到10GW。

 第四节 市场策略

鉴于HT公司打造百亿产业经济目标，抓住原材料和终端市场是重点，战略协作其他环节是纽带，强化技术核心是保障。靠合作加强配套，实质在于降低产业链成本，促进产业市场发展。

4.1健全公司光伏营销体系

通过HT公司光伏产业营销体系的建设，集中HT公司的营销人员、市场信息、销售渠道等各类营销资源，形成HT产业链上各级产品销售、以及光伏系统集成应用的组织体系，统一营销策划、实现资源共享，拓展产业市场，进而实现产业链营销环节的成本管理目标。

4.2国外布点

充分利用欧洲的系统集成商面临因欧债危机导致的融资困难，通过合资合作的方式进入欧洲的光伏市场的电站建设项目；加紧与美国本土太阳能公司合作，拓展美国市场以及向整个北美地区市场，进而拉动太阳能组件的出口销售，分享海外光伏电站系统集成工程，扩大HT公司光伏产品的市场份额。

4.3国内布局

将按照“以应用市场为牵引，以产能建设为支撑，以资本合作为纽带、以金融产品为杠杆”，通过与国内西部地区政府与企业合作、实现资源互补，形成利益共同体，推动国内光伏市场拓展。

第五节 产品及服务

5.1产品方案

  技改后产品包括： 125MM×125MM    单晶硅电池片

                   156MM×125MM    多晶硅电池片

5.2产品主要技术指标

第六节 组织价格

6.1 组织架构

 在组织内部，没有与成本无关的岗位，也没有与创利无关的工作，节约成本、创利增效，人人有责。可以说，没有全员一点一滴抠成本、一分一厘增效益，企业就难以创造高效益。  因此，一个企业的业务架构和文化建设对管理成本有显著的影响，这种影响是多方面的。比如产业组织建立和企业文化建设是否有助于管理目标的实现，如果是，企业的内部组织成本、代理成本、外部成本等就会得到降低，反之，则提高成本。

    组织策略就是成立电池生产制造中心，主要负责电池产品的生产制造，朝专业化深度发展。

6.2 产品价格

    产品销售价格参考同类产品的一级厂商电池市场销售价格，对外销售；HT公司产业链下游环节内部配套，按照市场价减去运费、市场开发费等的方式进行定价。

第七节 运营管理

7.1生产管理

生产管理是指对产业链生产系统的设置和运行的各项管理工作。主要管理范畴包括生产组织、作业计划以及生产过程控制。

按照专业化管理要求，结合产业链各环节生产特点，HT公司建立生产制造管理中心；负责组织产业链中多晶硅、电池、电池组件、微型系统等产品的生产制造与生产管理。主要策略路径：

第一，通过推进精益生产，强化生产组织、作业计划、过程控制能力建设，提升生产制造专业能力，形成成本中心。

按照“以销定产”的原则，着力从拟定作业计划、把握材料供给、把握生产进度、把握产品品质、计划出货控制、合理生产组织等环节实施精益管理。

第二，强化生产绩效管理，不断提高生产效率、提高员工士气、降低资源消耗以及保证交期和安全生产。

按照HT公司战略成本管理激励约束机制要求，重点从生产效率、产品品质、作业成本、交货期、生产安全、员工士气入手，建立健全生产管理绩效考核体系，提升HT公司产品的制造成本竞争能力。

7.2供应链管理

供应链是涉及生产和交付一种产品或服务的企业的设施、职能和活动的序列。这个序列从生产原料的基本供应商开始，扩展到到达最终顾客的所有途径。设施包括仓库、工厂、配送中心、商业网点和办公室。职能和活动包括预测、采购、库存管理、信息管理、质量保证、进度安排、生产、配送、运输和客户服务。在这些系统中有三种形式的流动：通常向供应链终端的实物的物流、在供应链中反向移动的资金流和在供应链中双向移动的信息交换。

而供应链管理是对一个企业内部的各种职能和它的整个供应链进行战略性的协调，目的是整合供需管理。按照成本管理要求，创新HT公司供应链运作模式，优化供应链成本管理，以支撑产业竞争战略。

（一)供应商管理

可靠的和可信任的供应商是高效供应链的关键环节，及时交货和提供高质量产品或服务是供应商为高效运营所做的贡献。因此HT光伏要强化对供应商的甄选、审核、认证和关系控制，将占具产品制造成本比重较大的原辅材料供应商提升合作水平，形成战略伙伴，通过供应商关系改善降低交易成本、参与供应商生产制造活动降低采购成本、在产品设计阶段展开合作降低价值链总成本。同时逐步将其纳入同一工业区，协助其在HT光伏生产基地周围1.5公里范围内建立配套工厂，缩短厂与厂之间的空间距离,使得物料补充时间不超过15分钟,减少物流成本,并减轻库存管理压力。

(二）采购计划

HT公司的生产运作模式是一种拉式生产方式，根据市场需求定期向工业区内配套供应商发送订单，然后配套厂商调集或就地生产各种相应材料和部件，并由专业的第三方物流公司直接运转。为此通过与供应商的合作、采用小批量、多批次、频繁补充式的准时送货方式。

第八节      财务状况

8.1 主要经济指标分析

1.正常年产量与销售收入

晶体硅太阳能电池正常年产量：      单晶硅太阳能电池  200MW

                                或  多晶硅太阳能电池250MW

    正常年销售收入：74,786.00万元。

2.税后利润

按照年产250MW的多晶硅太阳能电池测算，计算期正常年所得税后利润4,503.90万元。

3.内部收益率

投资所得税后内部收益率为10.54%

4.投资回收期（税后）

静态投资回收期从投资之日起为6.05年（含建设期1年）；

动态投资回收期从投资之日起为9.20年（含建设期1年）。

8.2 社会效益分析

本技改业务对区域的生产总值有一定的贡献，对地区经济的影响作用比较明显。技改完成后新增职工人数800人，将面向社会增加500多个就业岗位。工作岗位中既需要有管理、研发、财务等高素质人才，也需要有大量掌握一般技能的技术工人。

8.3 建议

  1.在设备购置方面要做到方案优化，以较优惠的价格购买性能较好地设备，在保证产品质量的同时，降低固定资产投入。

  2.应加强市场开拓力度，利用现有销售网络的同时，加大营销布点，确保销售率，以期获得预期的经济效益。

  3.应加快本技改业务的实施步伐，力争技改后产品早日进入市场。