管理学原理 勾画重点总结
第一章 管理与管理学
1、（p11）管理的概念：管理是社会组织（管理对象）中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。
该表述包含五个观点：
①管理的目的是为了实现预期目标；
②管理的本质是协调；
③协调必定产生在社会组织之中；
④协调的中心是人；
⑤协调的方法是多样的。
2、（p12）一切管理活动最基本的职能：计划、组织、领导、控制、创新五职能。
3、（p15）管理的两个属性：自然属性、社会属性。
4、（p21）管理者的角色：人际角色、信息角色和决策角色。
5、（p24）管理者的技能：技术技能、人际技能、概念技能。
6、（p27）管理学的研究方法：归纳法、试验法、演绎法。
第二章 管理思想的发展
1、（p54）泰罗的科学管理理论：
①著作《科学管理原理》；
②泰罗所创立的管理理论的主要观点：
1. 科学管理的根本目得是谋求最高工作效率；
2. 达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理；
3. 实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。
③泰罗提出的管理制度：
1.对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效；
2.在工资制度上实行差别计件制；
3.对工人进行科学的选择、培训和提高；
4.制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广；
5.使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能。
2、（p60）法约尔的组织管理理论：
①著作《一般管理与工业管理》。
②企业经营的六大职能：技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能。
③管理职能包括：计划、组织、指挥、协调、控制五项。
3、（p67）埃尔顿·梅奥的“霍桑试验”的四个阶段实验：
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①阶段一，车间照明实验——“照明实验”
②阶段二，继电器装配实验——“福利实验”
③阶段三，大规模的访谈计划——“访谈实验”
④阶段四，继电器绕线组的工作室实验——“群体实验”
从实验中得出观点：
① 企业的职工是“社会人”；
② 满足公认的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键；
③ 企业中实际存在着一种“非正式组织”。
4、（p71）马斯洛的需求层次理论的两个基本论点：一是人的需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。换言之，已得到的满足的需要不能起激励作用。二是人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一个需要才出现。
5、（p71）马斯洛将需要分为五级：生理的需要、安全的需要、情感的需要、尊重的需要、自我实现的需要。
6、（p74）X、Y理论是什么？
X理论基本内容：
⑴ 多数人天生是懒惰的，他们都尽可能逃避工作；
⑵ 多数人都没有雄心大志，不愿负任何责任，而心甘情愿受别人的指导；
⑶ 多数人的个人目标都是与组织的目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的办法，才能迫使他们为实现组织目标而工作；
⑷ 多数人干工作都是为了满足基本的生理需要和安全需要，因此，只有金钱和地位才能鼓励他们努力工作；
⑸ 人大致可以分为两类，多数人都是符合于上述设想的人，另一类是能够自己鼓励自己、能够克制感情冲动的人，这些人应负起管理的责任。
Y理论是与X理论根本对立的。
基本内容：⑴ 一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作如同游戏或休息一样自然；
⑵ 控制和惩罚不是实现组织目标的唯一方法，人们在执行任务中能够自我指
导和自我控制；
⑶ 在正常情况下，一般人不仅会接受责任，而且会主动寻求责任；
⑷ 在人群中广泛存在着高度的想象力、智谋和解决组织中问题的创造性； ⑸ 在现代工业条件下，一般人的潜力只利用了一部分。
Y理论告诉管理者，要尊重和相信下属员工，要为他们提供工作和发展的条件和机会，要想办法激励和调动员工的工作积极性，使人的智力、才能得到充分的发挥，在满足个人需求和目标的同时完成组织的目标。
第八章 管理决策
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1、（p238）
①决策的定义：所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
②对于决策定义“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”的理解：
（1） 决策的主体是管理者；
（2） 决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成；
（3） 决策的目的是解决问题或 / 和利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问
题，有时也为了利用机会。
③决策的原则：满意原则，而非最优原则。
④决策的依据：在收集的信息所带来的收益超过因此付出的成本时，尽可能的通过多种渠道收集信息。
2、（p240）决策的类型：注重“程序或决策与非程序化决策”与“确定型决策、风险型决策与不确定型决策”
3、（p242）决策的特点：目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性。
4、（p247）决策的过程：识别机会或诊断问题 识别目标 拟定备选方案 评估备选方案 作出决定 选择实施战略 监督和评估
5、（p253）集体决策方法：头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术。
三者区别：
1.头脑风暴法---------不怕做不到，就怕想不到，注重点子的数量而不是质量；
2.名义小组技术------个人独立思路被放在首位，适合在领导高层决议分歧严重、僵持不下时使用。
3.德尔菲技术----------当局者迷、旁观者清，请公司外部专家参与决策，往往能取得意想不到的功效。
6、（p254）有关活动方向的决策方法：
①经营单位组合分析法：参见 p255图8.1及以下4点；
②政策指导矩阵：参见p257图8.2
第九章 计划与计划工作
1、（p273）计划的概念：计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。
2、（p275）决策与计划的联系：
①决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续（先决策，后计划）；
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②在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的。
3、（p278）参见p278表9.1 计划的类型
4、（p285）计划编制过程：确定目标 预测并有效地确定计划的重要前提条件拟订和选择可行性行动计划 制定主要计划 制定派生计划 制定预算，用预算使计划数字化
第十二章 计划的实施
1、（p369）目标管理定义：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
2、（p370）目标的性质：目标的层次性、目标网络、目标的多样性、目标的可考核性、目标的可接受性、目标的挑战性、目标的伴随信息反馈性。
3、（p375）滚动计划法定义：一种定期修订未来计划的方法。 滚动计划法是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。
4、（p377）网络计划法（了解即可）
第十三章 组织设计
1、（p388）
①管理幅度与管理层次的关系是管理幅度与管理层次的关系是（成反比），原因：当一个组织的人数确定后，管理层次与有效管理幅度呈反比。有效管理幅度大，管理层次少；有效管理幅度小，管理层次多。
②组织结构的基本形态：扁平结构形态和锥形结构形态。
2、（p389）影响管理幅度的因素：工作能力、工作内容和性质、工作条件、工作环境。
3、（p393）组织设计的原则：因事设职与因人设职相结合的原则、权责对等的原则、命令统一的原则。
4、（p396）组织审计的影响因素分析（了解）
5、（p413）图13.7 矩阵结构
6、（p414）集权定义：集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。 分权定义：分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上的分散。
7、（p416）①集权倾向的产生原因：组织的历史、领导的个性、政策的统一与行政的效率。 - 4 -
②过分集权的弊端：降低决策的质量、降低组织的适应能力、降低组织成员的工作热情。
8、（p419）分权的影响因素：
①组织中促进分权的因素：组织的规模、活动的分散性、培训管理人员的需要。 ②不利于分权的因素：政策的统一性、缺乏受过良好的训练的管理人员。
9、（p420）
①分权的2个途径：组织设计中的权力分配（制度分权）与主管人员在工作中的授权。 ②制度分权与授权的区别：（参见p420---421四点）
第十五章 组织力量的整合
1、（p459）非正式组织的影响：
①非正式组织的积极作用：
1.可以满足职工的需要；
2.人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神；
3.非正式组织虽然主要是发展一种工余的、非工作性的关系，但是它们对其成员在正式组织中的工作情况也往往会是非常重视的；
4.非正式组织也是在某种社会环境中存在的。
②非正式组织可能造成的危害：
1.非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响；
2.非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展；
3.非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。
2、（p461）积极发挥非正式组织的作用：
1.利用非正式组织，首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许、乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合；
2.通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。
3、（p463）
①直线职权定义：直线职权是直线人员所拥有的包括发布命令及执决策等的权力，也就是通常所指的指挥权。
②参谋职权定义：参谋职权是某项职位或某部门（参谋）所拥有的辅助性职权。包括提供咨询、建议等。其目的是为实现组织目标协助直线人员有效工作。
③二者关系：
1.参谋人员多谋，直线指挥人员善断。参谋是为直线主管提供信息、出谋划策、配合主管工作的。发挥参谋作用时，参谋应独立提出建议，直线主管不为参谋左右，即直线职权与参谋职权是主导——从属关系。
2.直线职权和参谋职权是正式组织中的不同的职权。在职位、职务、职责、权力、利益诸方 - 5 -
面都有所不同。
4、（p466）正确发挥参谋的作用（以下3点）：
①明确职权关系：（见书p467两点）
②授予必要的职能权利：
组织中参谋人员发挥作用的四种方式：
1.参谋专家向他们的直线上司提出意见或建议，由后者把建议或意见作为指示传达到下级直线机构。
2.直线上司授权参谋直接向自己的下级传达建议和意见，取消自己的中介作用，以减少自己不必要的时间和精力消耗，并加快信息传递的速度。
3.参谋不仅向直线下属传达信息、提出建议，而且告诉后者如何利用这些信息，应采取何种活动。
③向参谋人员提供必要的条件。
第十四章 人员配备
1、（p432）人员配备的原则：因事择人原则、因材器使原则、人事动态平衡原则。
2、（p434）
①外部招聘干部优点：
1.被聘干部具有“外来优势”；
2.有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；
3.能够为组织带来新鲜空气。
②外部招聘局限性：
1.外聘干部不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的人事基础，因此需要一段时期的适应才能进行有效的工作；
2.组织对应聘者的情况不能深入了解；
3.外聘干部的最大局限性莫过于对内部员工的打击；
3、（p435）
①内部提升的优点：
1.利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性；
2.有利于吸引外部人才；
3.有利于保证选聘工作的正确性；
4.有利于使被聘者迅速展开工作；
②内部提升的弊端：
1.引起同事的不满；
2.可能造成“近亲繁殖”的现象；
4、（p440）管理人员的选聘程序：公开招聘 粗选 知识与能力的考核 民意测验 选定管理人员
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5、（p443）管理人员考评的目的和作用：
1.为确定管理人员的工作报酬提供依据；
2.为人事调整提供依据；
3.为管理人员的培训提供依据；
4.有利于促进组织内部的沟通。
6、（p452）管理人员的培训方法：
1.工作轮换；
2.设置助理职务；
3.临时职务与彼得原理。
第十六章 领导与领导者
1、（p484）
①领导的定义：所谓领导，就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
②领导的定义包含三要素：
1.领导者必须有部下或追随者；
2.领导者拥有影响追随者的能力或力量；
3.领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。
2、（p485）领导的作用：指挥作用、协调作用、激励作用。
3、（p494）
①领导方式的基本类型：专权型领导、民主型领导、放任型领导。
②领导方式的连续统一体理论（见书p494）
③管理方格理论（见书p496）
④权变理论（见书p498）
⑤怎样做好领导（自由发挥题）
第十七章 激励
1、（p513）激励定义：激励是指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。
（课本）美国管理学家贝雷尔森与斯坦尼尔给激励下的定义：一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励。??它是人类活动的一种内心状态。
2、（p516）激励理论：需要层次理论、期望理论、公平理论、强化理论、激励模式。
第十八章 沟通
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1、（p541）沟通的定义：沟通是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中的传递或交换的过程，整个管理工作都与沟通有关。
2、（p544）沟通的类别：
①按照方法，沟通可分为：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、语调沟通及电子媒介沟通等；
②按照组织系统，沟通可分为正式沟通和非正式沟通；
③按照方向，沟通可分为下行沟通、上行沟通和平行沟通；
④按照是否进行反馈，沟通可分为单向沟通和双向沟通。
3、（p546）非正式沟通特点：
①非正式沟通信息交流速度较快；
②非正式沟通的信息比较准确；
③非正式沟通效率较高；
④非正式沟通可以满足职工的需要；
⑤非正式沟通有一定的片面性。
4、（p548）有效沟通的障碍：个人因素、人际因素、结构因素、技术因素。
第十九章 控制与控制过程
1、（p569）管理与控制关系：相辅相承的，但又各自己独立。
2、（p572）控制的类型（2种）：
①确定控制标准Z值的方法，控制过程分为四类：
1.程序控制；
2.跟踪控制；
3.自适应控制；
4.最佳控制。
②目标控制
1.预先控制；
2.现场控制；
3.成果控制。
3、（p577）控制的要求：适时控制、适度控制、客观控制、弹性控制。
4、（p582）控制过程三个基本环节：确立标准 纠正偏差 - 8 -
第二篇：管理学原理复习总结
第一章 管理和管理学
一、管理的概念及其基本特征
1.管理的概念
管理，是指一定组织中的管理者，通过有效地进行计划、组织、领导、控制等职能，对人力、物力、财力和其他资源进行协调或处理，以达到既定目标的活动过程。
对管理学定义的分析:
①管理是为组织目标服务的
②管理的内容是协调.协调就是使多个表面看似矛盾的事物有机结合、同步和谐。
③管理的对象:组织中的人、财、物等资源
④管理是在一定环境下进行的
⑤管理是由各种职能组成的：计划、组织、领导、控制
⑥管理的作用在于它的有效性：人们之所以需要管理，是因为管理的好可以有助于有效地实现组织目标。所谓有效的管理，就是既要讲究效率，又要讲究效益。
效率 效益
指标含义：投入于产出之比 目标达成度（产出满足需求的程度）
原因：管理的条件：资源是有限的 管理的目的：实现尽可能多（高）的目标
影响因素：怎么做（方式方法） 做什么（目标的选择）
要求：与比较经济的方法 做有助与目标实现的事
2.管理的特征
（1）管理是一种社会现象（文化现象）。
只要有人类社会存在，就会有管理存在。因此，管理是一种社会现象或称文化现象。
（2）管理的“载体”是“组织”。 管理总是存在于一定的组织之中。没有组织，也就无所谓管理。
(3)管理的主体是管理者。
管理者对管理的效果从而对组织的效果将承担重大责任。管理者的责任有三个层次：
一是管理一个组织，求得组织的生存和发展；
二是管理管理者。组织的上、中、下三个层次中，人人都是管理者，又都是被管理者；
三是管理工作和工人。
(4)管理有其特定的任务、职能和层次。
管理的任务，也是管理者的任务，就是设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出（包括人力、物力、财力等）去实现他们既定的目标。――最少支出，最大收益
管理作为一个过程，管理者在其中要发挥的作用就是管理者的职能。对管理者的职能，国内外有多种划分方法，其基本职能是相同的，即包括计划、组织、领导、控制。但由于主管人员在组织中所处的层次不同，他们在执行这些职能时也就各有侧重。
二、管理工作的内容
管理工作的基本内容或核心是相同的，即协调
协调就是使组织中的各个部门、每一个成员、各种资源、各项活动之间有机结合，同步与和谐地开展活动。
三、为什么需要管理
协调的方式
生产：通过劳动向自然界要资源，从而在一定程度上满足自身欲望；
战争：通过掠夺他人资源来扩展自身资源，从而满足自己的欲望
道德：通过教育约束每一个人的欲望，使有限的资源足以满足人的欲望；
管理：通过科学的方法提高资源的利用率，力求以有限的资源实现尽可能多的欲望。
管理产生的根本原因在于人的欲望的无限性与人所拥有的资源（时间、资金、精力、信息、技术等）的有限性之间的矛盾。
四、管理的实质
管理从本质上而言是人们为了实现一定的目标而采用的一种手段。
人类活动的显著特征之一就是活动的目的性：致力于实现自己的追求。人们之所以需要管理，正是因为管理有助于人的追求和组织目标的确立和实现。因此，管理本身不是目的，它只是人们用以实现目标的一种手段，我们不能为了管理而管理。同时，管理作为一种工具，用得好，有助于目标的实现；用得不好，则可能适得其反。因此，我们尽可能地提高自己的管理水平，以充分发挥管理的作用。
尽管管理是手段不是目的是显而易见的，但在管理实践中，人们常常由于缺乏对管理的正确认识而错把手段当目的，为了管理而管理。
五、管理的职能
Ａ计划：确定目标，制定战略以及各部分开发的活动过程
Ｂ组织：做什么，怎么做、由谁做。管理活动存在于组织活动中，即管理的载体是组织。
Ｃ领导：指导、激励所有参与者以及解决冲突协调各部门关系
Ｄ控制：监控，以完成活动计划
六、管理的性质---管理的二重性:自然属性和社会属性
管理是有许多人进行协作劳动而产生的,是有效组织共同劳动所必需的,具有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性。另一方面，管理又体现着生产资料所有者指挥劳动，监督劳动的意志；因此，它又有同生产关系和社会制度相联系的社会属性。
七.管理：是科学还是艺术
管理既是一门科学，又是一种艺术
只有把管理理论和管理实践相结合，才能真正发挥这门学科的作用，综上所述，管理学既是一门科学又是一种艺术。
管理学研究管理过程中的客观规律，由一整套的原则、主张和基本概念组成，具有普遍的指导意义，从这个意义上说，它是一门科学，可以学习和传授。
说它是一种艺术，管理具有很强的实践性，由于管理工作的对象包括组织中的人，同时管理问题和管理环境千变万化，管理工作也需要利用系统化知识，根据实际情况加以运用，采取适宜措施，以获得最佳效果。
管理既是一门科学，又是一种艺术，有效的主管人员是两者的有机结合。
八、管理学作为一门不精确的有待于发展的科学，有以下特点：
（１）一般性。管理学作为一般管理学，它有别于其它种种专门的管理学，它试图从各种不同的组织中概括、抽象、提炼出共同的东西，并形成系统的理论：管理学是各门具体的或专门的管理学的共同基础。
（２）历史性。管理学是从前人的管理实践，管理思想和管理理论的总结，扬弃和发展。割断历史，不了解前人对管理经验的理论总结和管理历史，不进行历史考察，就难以更好地理解，把握和运用管理学。
（３）多样性或综合性。管理广泛运用自然科学，社会科学以及其他现代化科学技术成果，属于边缘学科。
（４）实践性。理论的作用在于指导实践。管理学是为管理者提供从事管理的有用的理论、原则和方法的实用性学科。管理的实践性表现为它具有可行性，而它的可行性标准是通过经济效益和社会效益来加以衡量的。
九、管理者和管理者应具备的素质
管理者：就是从事并负责对组织内的资源进行计划、决策、组织、领导与控制的人员。
管理者应具备的素质：
?健康的身体，健全的心理――管理者素质的保障和前提
?思想品德――管理者的素质导向
?良好的社会道德品质：品德体现了一个人的世界观，人生观、价值观、道德观和法制观念，持续有力地指导着它对现实的态度和行为方式，作为一名管理者，应具备强烈的管理意愿和良好的精神素质。
?良好的管理道德品质包括：ａ、以组织利益为重 ｂ、抱有诚实的态度 ｃ、坦率和光明的心境 ｄ、公正 ｅ、对过失勇于负责 ｆ、言而有信，言行一致 ｇ、充满责任心 ｈ、较强的事业心
?综合性的知识结构－管理者素质的基础
知识结构：专业基础，专业理论专业方向，宽口径、厚基础
?创造性和适应性――管理者素质的核心
管理者应具备较高的创新能力，较强的适应能力，能较快适应各种有利或不利环境
?科学的思维――管理者素质的主线
管理者的分类：
按管理者在组织中所处的地位，管理者可分为：
高层管理者：如学校的校长，医院的院长，公司总经理
高层管理者对组织负有全面的责任，主要侧重于决定有关组织发展的大政方针和沟通与外界的交往联系。
在很多情况下，组织的成败往往取决于高层管理者的一个判断，一个决策或一项安排，因此高层管理者很少从事具体的事务性工作，而把主要精力和时间放在组织全局性或战略性问题的考虑上。
中层管理者：指工厂里的车间主任，学校里的系主任，机关里的处长等。
中层管理者的主要职责是贯彻高层管理者所制定的大政方针，指挥基层管理者的活动，它们的主要管理对象是基层管理者，他们注重的日常管理事务
基层管理者：工厂里的班组长，运动队里的教练，学校里的教研室主任，机关里的科长等。
他们主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。他们主要关心的是具体任务的完成。
无论管理者在组织中的地位如何，其所担负的基本任务是一样的即：设计和维护一种环境，使身处期间的人们能在组织内协调地工作，从而有效地实现组织的目标，他们所从事的都是管理工作。
管理者的错位
1.高层管理者：事必躬亲
原因： 职业习惯或偏好的影响
喜欢通过干预下属的活动来体现自己的地位
管理者自身计划组织能力差，不清楚自己的角色定位
对他人的不信任
2.中层管理者：上传下达
3.基层管理者：只管贯彻落实，不管结果
第二章 管理思想
一、国内外管理发展过程
? 管理思想是在一定的历史条件和一定的民族文化背景之下产生和发展起来的，并随着社会经济的发展而发展。
? 系统化的管理思想，一直到十九世纪末二十世纪初，才随着生产力的高度发展和科学技术的进步，在西方形成并蓬勃发展起来。
工业革命之前
天主教会可按照教义和信徒的虔诚来组织和管理它的财产；
军队可通过严格的等级纪律和权力结构管理大批的官兵；
政府机构可依据法规和军队力量来实施其统治；
家庭则可通过亲情和家法实施管理。
（一）主要的管理思想流派
1、经验管理思想
基本观点：管理的有效性取决于管理者个人的素质。
2、科学管理思想
? 基本观点：管理的有效性不仅仅取决于管理者个人的经验，更重要地是要依据科学的方法来管理活动和组织。
? 包括：泰勒——科学管理理论
法约尔——一般管理理论
韦伯——官僚组织理论。
科学管理学派——泰勒
泰勒（Frederick W. Taylor, 1856-1915）：美国人，工程师。
科学管理之父，科学管理学派创始人。
突破性思想：科学管理（Scientific Management）
泰勒的科学管理理的基本内容：
①制定出最佳操作方法――制定标准定额。
这是整个泰罗制的基础。为此，他进行了大量的工时与动作研究。他把每一件工作都分成尽可能多的简单的基本动作，把其中无用的动作去掉，并通过对熟练的工人的每一个操作动作的观察，选择出每一个基本动作最快和最好的方法，把时间记录下来。这就构成了它制定每个工作日标准定额的基础。
②实行新的奖励制度――实行差别计件制。
即完成定额的可按工资标准的１２５％计算工资，而完不成定额的只能按８０％计算工资，以鼓励工人千方百计采取正确方法工作。
③对工人进行科学的选择、培训和提高，进而保证工人按正确的方法工作。
④明确管理者和工人各自的工作和责任。
管理者负责按科学原理制定工作方法；工人负责按此完成相应的工作。
⑤贯彻“例外管理”。提出例外原则是泰勒比较重大的贡献之一。其目的主要是解决总经理职责权限的问题。泰罗认为在设置了计划层和实行职能制之后，总经理应避免处理工作中的细小问题，而只有“例外”情况和问题才交由他处理。这样，他才有时间去考虑更广泛的方针政策及重要的人事问题。
对泰勒科学管理理论的评价
a.贡献
ⅰ 在管理中提倡科学方法和他本人的科学实践精神
ⅱ 创造和发展了一系列有助于改善管理的技术和方法
b.局限
ⅰ对工人有错误的看法，假定其为“经济人” 工人最关心的是提高自己的金钱收入，即坚持“经济人”假设。
ⅱ仅重视技术因素，不重视人群社会的因素
ⅲ泰勒制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。
一般管理学派――法约尔
法约尔(Henri Fayol, 1841-1925)
法国人，现代经营管理之父。
突破性思想：
职能原则（The functional principle）管理原则（Principles of management）
１９１６年发表的《工业管理和一般管理》，提出了一切组织的管理五大职能和有效管理的１４条原则。
管理的五大因素：计划、组织、指挥、协调、控制
法约尔在他的《工业管理与一般管理》一书中首先提出了一般管理的14条原则。
管理的一般原则
⑴劳动分工 ：专业化分工可提高效率
⑵权力与责任：“指挥他人的权以及促使他人服从的力”；行使权力时须承担相应的责任区分了职务权利和个人权力
⑶纪律：对协定（服从、勤勉、积极、举止和尊敬等）的尊重
⑷统一指挥：组织内每个人只服从一个上级及其命令
⑸统一领导：目标相同的活动，一个计划、一个领导
⑹个人利益服从集体利益
⑺合理的报酬：成绩、效率优良者合适的奖励但奖励不能取代优良的管理
⑻适当的集权与分权
⑼跳板原则：请示、汇报逐级进行；同级沟通用跳板，但事后须向各自的上级汇报
⑽秩序：”有地方放置每件东西，而每件东西都必须放在该放置的地方；有职位安排每个人，而每个人都安排在应安排的职位上”
⑾公平 ：由“善意和公道”而产生公平
⑿人员稳定：尽可能降低人员的流动率，特别是管理人员。因培养一个人胜任目前的工作需要时间和金钱
⒀首创精神：领导者需要有首创精神，同时鼓励全体员工发挥他们的首创精神，
⒁集体精神：在组织内要形成团结、和谐和协作的气氛
对法约尔一般管理理论的分析
a.贡献
ⅰ为管理科学提供了一整套科学的理论 框架
ⅱ管理的一般性（普遍适用性）
b.缺陷
ⅰ管理原则过于僵硬
ⅱ也认为工人是经济人
官僚组织理论——韦伯
德国人，组织理论之父
突破性思想：组织的科层模式
这里的官是官员、主管的意思；僚是指幕僚，是指专职人员。这种组织形式应用于复杂的组织中，如大企业、政府机构、军事机构。
1.专业化分工。分工原则本来是亚当·斯密在《国富论》中提出来的。可以说，亚当·斯密的经济学大厦，基石就是劳动分工。但是，韦伯则是从社会学意义上探讨分工问题，他把专业化和人类理性紧密联系起来。在韦伯的分工体系中，人的差别只有技术能力的差别，而不再是身份和社会差别。
2.等级制。等级制自古就有，而韦伯的官僚组织等级制与众不同。官僚组织中的职位，按权力大小和“命令-服从”关系，形成金字塔形的等级序列。这种等级制同以往的社会分层有着实质上的区别。以往的社会分层，如国王、贵族、自由民等等，是按人格身份形成的。官僚组织中的等级制，则是按组织权力形成的。这种权力摆脱了对人身的依附，其实质是专业技术和知识差异。
3.对法理化规则的遵从。在韦伯的理想状态中，官僚制组织的构建形成、部门分工、职位设置、成员选拔，一直到组织的运作，每一个成员的权力和责任，都是由法律制度明确规定的。
4.非人格化。在韦伯眼里，官僚组织是规章的体制，而不是个人的体制。所以，官僚制是排斥个人魅力的。组织的运行不依个人的意志为转移，不受个人的感情的支配。
3、行为管理思想
行为管理思想认为：人不仅是经济人，更是社会人，其劳动生产率受到社会的、心理的和群体的因素的影响。
行为管理思想的特点在于改变了人们对管理的思考方法，它把人看作是宝贵的资源，强调从人的作用、需求、动机、相互关系和社会环境等方面研究其对管理活动及其结果的影响，研究如何处理好人与人之间的关系、做好人的工作、协调人的目标、激励人的主动性和积极性，以提高工作效率。
霍桑实验
梅奥和他的助手于本世纪２０年代，在芝加哥附近的西方电气公司的霍桑电话机工厂进行的一系列试验，即霍桑试验。
试验的四个阶段
ⅰ照明阶段（1924～1927年）
由美国科学院主持：
照明试验（24烛光(10烛光(3烛光(0.06烛光 ）
缩短工作周、工作日的长度
增加休息时间（上午10点和下午2点各5分钟）
改变工资制度（集体计件制Þ个人计件制）
改变福利（休息时间供应咖啡、点心）
结论：所有措施与生产效率之间没有必然联系。
ⅱ继电器试验阶段（1927～1928）
由梅奥主持：
五种假设：（1）改善物质条件，导致产量增加
（2）安排工间休息，缩短工作日，有利于解除或减轻疲劳
（3）工间休息可减少工作的单调性
（4）个人计件工资制和集体计件工资制的促进作用
（5）改变监督和控制方式能改善人际关系，从而能改进工人的工作态度
其中（5）成为进一步研究的重点。这是整个试验的转折点。
ⅲ大规模访问交谈阶段（1928～1931年）
在实验基础上进一步在全公司范围内进行访问和调查，达二万多人次
ⅳ 接线板接线工作室试验阶段（1931～1932年）
重要发现： 大部分成员自行限制产量
工人对不同级别上司有不同态度
成员中存在小派系。
③梅奥的结论
a.工人是“社会人”而非“经济人”
b.企业中存在着“非正式群体”
c.新型的领导能力在于提高职工的满意度
人际关系学说主要理论家有马斯洛和麦格雷戈、赫茨伯格等。
4、定量管理思想
定量管理思想认为：有效管理的关键在于度的把握，只有致力于定量化，才能真正提高管理的效率与效益。
定量管理思想的核心是把数学、统计学和计算机用于管理决策和提高组织效率。
定量管理思想的特点是：力求减少决策中的个人艺术成分，依靠建立一套决策程序和数学模型来寻求最优答案；各种可行方案均是以效益作为评判的依据；广泛使用计算机作为辅助管理手段。
5、权变管理思想
权变管理思想认为：世界上不存在普遍适用的最佳的管理理论与方法，每一种管理理论与方法都有其一定的适用范围。
权变管理思想的最大特点是，它在继承以前的各种管理思想的基础上，把管理研究的重点转移到了对管理有重大影响的环境因素的研究，希望通过对环境因素的研究，找到各种管理原则和理论的具体适用场合。
（二）国外管理发展趋势
进入八十年代以后，随着信息技术的发展和需求个性化的发展，管理面临着新的挑战。
在这种情况下，各种新的管理理论不断涌现，核心是创新。
主要理论简介
1、再生工程
2、学习型组织
3、顾客满意学
4、ERP（企业资源计划）
1、企业再造
所谓企业再造是指“针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展。”
关键词 “基本的”：企业人员在着手再造前，必须先就企业的运作提出一些最基本的问题。
“彻底的”：彻底的重新设计是指要从事物的根本着手，不是对现有的事物作表面的变动，而是把旧的一套抛掉。
“显著的”：企业再造不是要在业绩上取得点滴的改善或逐渐的提高，而是要在经营业绩上取得显著的改进。
“流程”：业务流程定义为一系列业务活动，通过这些活动创造出对顾客有价值的产品。
2、学习型组织——第五项修炼
所谓的学习型组织是指人们能够得以在其中不断扩展创造未来的能量，培养全新、前瞻而开阔的思考方法，全力实现共同的愿望，并持续学习如何共同学习的组织。
面对全球性的竞争，90年代最成功的企业将会是“学习型组织”，因为未来唯一持久的竞争优势，就是要有能力比你的竞争对手学习得更快。
五项修炼
自我超越。“自我超越”的修炼是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。
改善心智模式。改善心智模式就是把镜子转向自己，学习发扬内心世界的图像，并严加审视，并学会有效地表达自己的想法，以开放的心灵容纳别人的想法。
建立共同愿景。能够将组织中个人的愿景整合为组织的共同愿意。
团队学习。团队学习的目的在于充分发挥整体协作的力量。
系统思考。培养人与组织进行系统观察、系统思考的能力。
3、CS管理
以顾客满意为中心的管理体系是以顾客满意为核心，以信息技术为基础，以顾客满意指标和顾客满意级度为主要工具的一种企业经营管理方法。
CS管理的特点：CS管理是一种以顾客满意为中心的管理。企业经营管理的中心由产值到销售到以利润为中心的成本管理一直到以顾客满意为中心。
CS管理是一种以信息为基础的管理。CS管理首先必须了解顾客的需求，其次必须了解营销线上各个岗位的信息，最后，必须借助信息来对企业经营的每个环节进行调节。
顾客满意指标和顾客满意级度是CS管理的基本工具。CS管理是一种标准化的数量管理，要把传统的权力体系演变成服务体系，由行政关系演变成顾客关系，而维持这种演变后的服务体系和顾客关系正常运行的基本工具就是顾客满意指标（CSI）和顾客满意级度（CSM）。
这是一种集实证性、技术性、操作性和信息性为一体的先进的管理模式。
4、管理软件的发展
60年代的时段式MRP系统：该系统是为解决定货点法存在的缺陷而提出的。
70年代的闭环式MRP系统：该系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划也全部纳入MRP，形成一个封闭的系统。
80年代的MRPII系统：人们把生产、财务、销售、工程技术、采购等个子系统集成为一个一体化的系统，并称为制造资源规划（Manufacturing Resource Planning）系统——MRPII。
90年代的ERP系统：ERP（Enterprise Resource Planning）企业资源计划把企业经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，来有效安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求。
面向二十一世纪的企业管理软件：“动态企业建模技术DEM（Dynamic Enterprise Module）”，IRP（Intelligent Resource Planning）智能资源计划。
二、中国的管理思想
我国现代管理思想是在继承战争年代的优良传统，接收旧的大机器工业，和学习苏联经济管理理论的基础上发展起来的，由于是在成功与失败之间、正确与错误之间寻求着自己的发展道路，因而我国现代管理思想的发展带有明显的曲折性和复杂性。
中国管理现状
理论界：同步引进西方国家先进的管理理论和方法；
? 着手整理中国古代管理思想；
? 开始总结中国管理实践中的成功经验；
? 开始探索中国特色的管理理论和方法的建立。
实践界：水平参差不齐，整体上还处于经验管理阶段；
? 科学管理思想还需要补课；
行为管理思想需要发扬光大；
定量管理思想缺乏基础；
权变管理思想还需要学习。
创新管理思想还有待于确立。
结论：管理思想的正确与否，直接决定了管理的效率与效益。
管理思想是随着社会经济的发展而发展的。
不同的管理思想都有其合理的一面，也有其不足的地方。
要搞好管理，就要深刻领会各种管理思想的精华，借鉴他人的思想，结合自身的实际情况，创造出独特的管理思想与方法。
计划与计划工作
? 一、计划的含义与作用
１、计划的含义：计划就是选定组织的目标，并围绕组织的目标，对组织活动的过程进行详细的统筹规划。计划是实现组织目标的方法、途径和时间表。（计划就是预选确定要做什么、如何做、何时做和由谁做的一种程序）
计划工作的具体内容包括六项：就是平时说的５W１H
Wｈａｔ――做什么――目标任务――最终结果、工作要求
Wｈｙ ――为什么要做――目标――理由、意义、重要性
Wｈｅｎ――何时做――时间表――起止时间、进度安排
Wｈｅｒｅ――何地做－范围＝组织层次或地理范围
Wｈｏ――何人做－责任――人选、奖励措施
Hｏｗ――如何做――战略――途径、基本方法、主要战术
２、计划的作用
（1）计划是决策目标实现的保证。
计划是为了具体实现已定的决策目标，而对整个目标进行分解、计算并筹划人力、财力、拟定实施步骤、方法和制定相应的策略、政策等一系列管理活动。计划管理的一个重要功能就是把注意力时刻集中于决策目标，如果没有计划，实现目标的行动就会成为一堆杂乱无章的活动，那样决策目标就很难实现。由于计划能使目标具体化，为组织或个人在一定时期内需要完成什么，如何完成提出切实可行的途径、措施和方法，并筹划出人力、财力、物力资源等，因而能保证决策目标的实现。
（２）计划是管理的实施纲领。
任何管理都是管理者为了达到一定的目标，对管理对象所实施的一系列的影响和控制活动，这些活动包括计划、组织、领导、控制等。计划是管理过程的重要职能，是管理中一切实施活动的纲领。只有通过计划，才能使管理活动按时间、有步骤地顺利进行。因此，离开计划，其他职能的作用就会减弱甚至不能发挥，当然也就难以进行有效的管理。
（３）计划能够协调社会劳动，合理利用一切资源，使管理活动取得最佳的效益。现代社会，由于社会生产力的发展，各行各业以及它们内部的各组成部分之间，分工协作严密，生产高度的社会化了。在这种情况下，每一项活动，任何一个环节如果出了问题，就可能要影响到整个系统的有效进行。因此，必须统筹安排、反复平衡，充分考虑相关因素和时限。而计划工作由于能够通过经济核算，合理地利用社会的人力、物力和财力资源，因而能有效地防止可能出现的盲目性和紊乱，使管理活动取得最佳的效益。
二、计划工作的性质特点
１、计划的先导性
计划不是为了检查过去，而是为了实现组织未来的目标而预先确定的行动方案。因此，计划要着眼于未来，用动态的眼光分析问题，确定可行的行动方案。
２、目的性
任何组织和个人制定计划都是为了有效地实现某种目标。没有计划就不能达到组织各系统的协调行动，也就难以顺利实现组织的目标。在实际工作过程中，管理者一般要根据实际情况确定组织的总目标，根据总目标的需要进一步明确各部门，各系统的具体工作目标。在此基础上制定科学的计划，保证组织总目标的实现。
３、普遍性
这种普遍性表现在两个方面：一方面计划作为一项管理职能，无论是处于哪一层次、哪个部门的管理者，都需要根据已制定的计划来安排具体的工作计划，制订计划，计划渗透于各项管理活动中。另一方面由于资源的有限性，使得人们在从事各种活动时，都需要事先进行计划，只有这样，资源才能被有效地利用。
４、效率性
计划不仅要确保组织目标的实现，而且要合理利用资源和提高效率。计划的效率性表现在三个方面：
①科学的计划能有效地保证组织目标的实现，为组织带来巨大的经济效益和社会效益
②使组织和行动达到最优的投入产出比。选择投入少而产出多的计划方案。
③应尽可能的制定科学而精确的计划。对各种因素进行充分考虑和综合平衡，对整个行动过程作全面、完整的描述，对关键环节给予充分重视，使计划具有较强的可操作性。
５、时效性
? 计划是组织一定时期内的行动方案，它的制定是以一定时间内各种现实情况为前提的。随着时间和条件的变化与目标有关的一些关键因素也会发生变化，从而使原计划失去效用。因此，计划具有很强的时效性，离开了一定的时间和环境条件，计划就失去了意义。
三、计划的类型与程序
１、计划的类型
由于计划工作的普遍性，计划的目标、内容、应用情况千差万别，使计划表现形式多种多样。从不同的角度，按照不同的标准，可以将计划分为不同的类型。
按照计划期长短：分为长期计划、中期计划与短期计划。
①长期计划：时间跨度在５年以上，有的甚至长达数十年。是要明确组织的长远发展目标和发展方向，并明确达到长远发展目标的具体途径。时间跨度大，对未来不确定因素的估计较为困难，其精确性难以保证，因此，长期计划一般都有较大的弹性，侧重于明确今后一段发展时期的发展方向和一些政策性规定。――纲领性的
②中期计划：期限为１－５年，所涉及的内容一般较为稳定。大多只涉及目标指标数量的变化，较少结构性的变化。
③短期计划：指１年以内的计划，其内容主要与组织的日常工作密切相关。
关系：长期计划与中短期计划是密不可分的。科学的长期计划，对中短期计划具有指导性作用，中短期计划必须根据长期计划的要求来制定；中短期计划的实施又有助于长期计划的实现。只有正确处理长期计划与中短期计划的关系，才有利于组织目标的实现。
（2）按照计划涉及到的内容的层次或广度分为战略性计划与行动计划
①战略计划：应用于组织整体，为组织设立总体目标，规定组织总的纲领和政策。战略计划涉及到组织发展的整体战略，主要关注组织所面对的资源、长远目标、政策、环境等问题。它一般规划较长的时间，通常为５年或更长，其内容覆盖面广而不规定具体的细节。战略计划涉及面广，相关因素多，且关系复杂、不明确，因此，战略性计划要有足够的弹性――同长期计划
②行动计划：如何是实现组织目标的具体的细节计划。行动计划的制定者一般为谁呢？――基层管理者，其计划的时间较短，如月计划、周计划、日计划等。
2、计划的程序
尽管计划的类型多种多样，但编制计划的程序大体相同。一般来说，编制计划的程序包括以下几个过程：
一、计划工作的程序
任何计划工作的程序，即工作步骤都是相似的，依次包括以下内容：估量机会；制定目标；确定计划工作的前提条件；拟订可供选择的方案；评价各种备选方案；选择方案；制定辅助计划；通过预算使计划数字化。
（一）估量机会。对机会的估量，要在实际的计划工作开始之前就着手进行，它虽然不是计划的一个组成部分，但却是计划工作的一个真正起点。其内容包括：对未来可能出现变化和预示的机会进行初步分析，形成判断；根据自己的长处和短处搞清自己所处的地位；了解自己利用机会的能力；列举主要的不肯定因素，分析其发生的可能性和影响程度；在反复斟酌的基础上，定下决心，扬长避短。
（二）确定目标。计划工作的第一步，是在估量机会的基础上，为组织及其所属的下级单位确定计划工作的目标。在这一步上，要说明基本的方针和要表达的目标，说明制定战略、政策、规则、程序、规划和预算的任务，指出工作的重点。
（三）确定前提条件。计划工作的第二步是确定一些关键性的计划前提条件，并使设计人员对此取得共识。所谓计划工作的前提条件就是计划工作的假设条件，换言之，即计划实施时的预期环境。负责计划工作的人员对计划前提了解得愈细愈透彻，并能始终如一地运用它，则计划工作也将做得越协调。
按照组织的内外环境，可以将计划工作的前提条件分为外部前提条件和内部前提条件；还可以按可控程度，将计划工作前提条件分为不可控的、部分可控的和可控的三种前提条件。前述的外部前提条件多为不可控的和部分可控的，而内部前提条件大多是可控的。不可控的前提条件越多，不肯定性越大，就愈需要通过预测工作确定其发生的概率和影响程度的大小。
（四）拟订可供选择的方案。计划工作的第三步是调查和设想可供选择的行动方案。
（五）评价各种备选方案。计划工作的第四步是按照前提和目标来权衡各种因素，比较各个方案的利弊，对各个方案进行评价。评价实质上是一种价值判断。它一方面取决于评价者所采用的标准；另一方面取决于评价者对各个标准所赋予的权数。
（六）选择方案。计划工作的第五步是选定方案。这是在前四步工作的基础上作出的关键一步，也是决策的实质性阶段——抉择阶段。
（七）拟订派生计划。派生计划就是总计划下的分计划。总计划要靠派生计划来保证，派生计划是总计划的基础。
（八）编制预算。计划工作的最后一步是把计划转化为预算，使之数字化。预算实质上是资源的分配计划。预算工作做好了，可以成为汇总和综合平衡各类计划的一种工具，也可以成为衡量计划完成进度的重要标准。
为什么要做计划：（1）我们谁也不知将来会怎样，但明天肯定会与今天不同。
计划是一种生存策略，它可以让你获得更多的成功机会。
计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备。
（2）一生的工作时间=（60-25）*250天*（9小时=78750小时。
人生=学习+工作+休闲
要充实人生，就要成为工作的主人，条件是面对任何工作都能“善于工作”。
善于工作：不仅能有效地掌握要领，灵活地解决问题，并感到工作的乐趣，而且能够在工作中体会到人生的价值。
工作的基本原则都是相同的，善于工作就是善于计划和实行。
（3）功能 明确方向 明确目标 明确路径 明确方法 明确责任 明确衡量方法
作用 集中资源 行动指南 减少不确定性 提高效率 提高积极性 体会成就和人生价值
小结：通过清楚地确定目标和如何实现这些目标，可为我们行动提供一幅路线图或行动图，从而减少不确定性和模糊性，并对有限资源作出合理的分配；
通过清楚地说明任务与目标之间的关系，可制订出指导日常决策的原则，并培养计划执行者的主人翁精神和责任心；
由于目标、任务、责任明确，可使计划得以较快和较顺利地实施，并提高经营效率；
借助计划可克服由于资源的短缺和未来情况的不确定性所带来的困难，使一些本来无法或难以有效实现的目标得以实现。
有效地计划是一切成功的秘诀
计划工作的内容
工作的基本原则都是相同的：都有主题、主要目的、目标、先后次序、主要的方法、结果、评价。
计划工作包括调查研究、预测未来、设置目标、制订计划、贯彻落实、监督检查和修正等内容；
计划工作的核心内容：目标的明确和计划的制订。
二、组织目标及其制订
组织目标是管理者和组织中一切成员的行动指南。
清楚正确的目标是保证管理工作的有效性的前提。
（一）组织宗旨和组织目标
组织宗旨：社会所赋予这个组织的基本职能或该组织应履行的社会委托给它的任务。
组织宗旨所表达的是组织的使命或基本职责，它说明了该组织为什么能在社会上得以存在，是一类组织区别于另一类组织的标志。
学校：教书育人；军队：保家卫国；医院：救死扶伤：
政府：为人民服务 企业：满足需要
组织宗旨是一个组织最基本的目的，它通过目标的具体化成为行动的指南。
组织目标是指一个组织在未来一段时间内要实现的目的。
（二）组织目标的特点
⒈差异性
不同的组织具有不同的组织目标
不同类型的组织，组织基本宗旨不同，组织目标也不同。
同一类型的组织，其所处的环境、所拥有的组织资源、价值观念等不同，即使其组织目标指标体系相同，其目标的具体数值也常表现出很大的差异性。
任何一个组织的管理者，都必须掌握确定组织目标的基本技能和方法。
⒉多元性
在同一个组织中，有不同性质的多个目标
组织目标的多元性，是组织为了适应内外部环境的要求而导致的必然结果。
组织所面对的公众
股东 红利 利润
员工 待遇 人均收入
消费者 功能、质量 销售量、质量、品种
竞争者 市场、资源 占有率
社区 环境、贡献 捐赠、环保
政府 税收、守法 税款、计划生育
新闻机构 公开、形象 企业形象
组织目标的多元性要求管理者要协调处理好各类目标之间的关系。
⒊层次性
组织目标是分等分层的
使组织目标成为组织中每一个成员的行动指南
这些多层次多部门的目标之间是相互关联的
管理者要将其形成一个“相互支持的目标矩阵”。
⒋时间性
组织目标是未来一段时间内要达到的目的
是在特定时间内要达到的目的。
组织目标随时间发展变化
在确定组织目标时必须指明其时间区限 并根据环境的变化及时制订出新目标
（三）组织目标的作用
组织目标是管理者和组织中一切成员的行动指南。
目标规定了每个人在特定时期内要完成的具体任务，从而使整个组织的工作能在特定的时刻充分地融合成一体。
没有目标，没有组织；目标不明，管理混乱；目标错误，一错百错。
组织目标是组织存在的前提，是组织开展各项工作的基础，是管理基本出发点
成功条件：有一个清楚正确的目标——有所为有所不为；
坚定不移地围绕着目标开展工作——排除万难，抑制诱惑。
目标作用小结：目标就是方向。引导我们集中精力。
目标就是里程碑。使我们知道自己所处的位置，以及还有多远的路程。
目标就是推进剂。可以集腋成裘，逐步推进。
目标分清责任。明确对每位员工的期望。
目标催人奋进。使人们从日常工作的无聊中解脱出来。
（四）组织目标制订的基本原则
⒈以满足社会或市场需求为前提
要把分析社会需求、满足社会需求作为制定组织目标的基础。
只有这样，组织才有可能得到社会的承认并取得不断的发展。
⒉以提高组织的投入产出率为出发点
由于任何组织所拥有的资源都是有限的，所以要充分体现获取最大效益的原则。
即要选择能较好地使有限的资源发挥最大的效益的目标方案。
⒊所制定的目标值应具有先进性。
订立目标是为了实现目标，所以组织目标值的确定必须有切实可行性；
目标订得过高，组织成员的努力无法实现，产生心理挫折；
目标订得过低，失去激励作用，并使社会对组织的需求无法实现.
⒋要考虑到组织的社会责任
每一个组织都是社会的基本单位，都要承担一定的社会责任和义务。
所以应不违法经营、不与既有的伦理道德冲突
组织目标制订的要求——SMART
具体的(Specific)：明确、不含糊。
可衡量的(Measurable)：定量化。
能达到的(Attainable)：太高太低都会失去意义。
相关的(Relevent)：围绕企业宗旨和远景展开。
限定时间(Time-bound)：必须有起止时间和区间。
保证目标与员工的职责相联系。
只要有可能，用信念来引导员工的行为。把信念作为目标传达。
简单的目标是好目标。
目标不应多于一句话。数量不能多。
三、计划的制订
计 划：对未来活动所作的事前安排、预测和应变处理。
[思考题]据此，一项完整的计划应包括哪些内容？
1、计划的内容
要素 所要回答的问题 内容
前提 计划在何种情况下有效 预测、假设、实施条件
目标 做什么 最终结果、工作要求
目的 为什么要做 理由、意义、重要性
战略 如何做 基本方法、主要战术
责任 谁做、做得好坏的结果 人选、奖罚措施
时间表 何时做 起止时间、进度安排
范围 涉及哪些部门或何地 组织层次或地理范围
预算 需投入多少资源 费用、代价
应变措施 万一。。。怎么办 最坏情况计划
2、哪些事要做计划
针对上级所交给的课题做计划——理解方针，把握职责，培养提出计划的习惯；
针对自己所发现的课题做计划；
针对开发自己能力的课题做计划；
针对自己的人生目标作计划。
3、如何做计划
目标如何确定；
步骤如何明确：
计划期限如何确定；
如何分配资源；
责任如何明确；
如何增强计划的灵活性；
4、企业计划的十个问题
企业目标与宗旨有联系吗？
你能指出主要的机会吗？
你为威胁做好准备了吗？
你明确了你的服务对象吗？
你了解竞争对手吗？
你了解自己的优势与劣势吗？
你的战略现实合格吗？
你的财务报表客观真实吗？
你真的为变革作好准备了吗？
你的计划是否知时而简明扼要？
5、十个易犯的错误
没能事先做计划；
忽视价值观和长远说明；
对顾客的主观臆断；
低估竞争者；
忽略自己的优势；
把预算误认为就是计划；
不敢冒险；
独断专行；
害怕变革；
忽视激发和奖励的作用。
结论： 计划工作是管理的首要职责，是成功的关键工作之一；
有效的管理要以目标为中心，要制订一个清楚的正确的目标，并坚定不移地围绕着目标开展各项工作。
计划工作的核心是：目标的明确和计划的制订。着眼点是：有限资源的合理使用。
时间管理——个人计划实践
首先让我们先了解时间的四项独特性：
（1）供给毫无弹性：时间的供给量是固定不变的，在任何情况下不会增加、也不会减少，每天都是24小时，所以我们无法开源。
（2）无法蓄积：时间不象人力、财力、物力和技术那样被积蓄储藏。不论愿不愿意，我们都必须消费时间，所以我们无法节流。
（3）无法取代：任何一项活动都有赖于时间的堆砌，这就是说，时间是任何活动所不可缺少的基本资源。因此，时间是无法取代的。
（4）无法失而复得：时间无法象失物一样失而复得。它一但丧失，则会永远丧失。花费了金钱，尚可赚回，但倘若挥霍了时间，任何人都无力挽回。
时间管理理论是个人管理理论的一部分，即如何更有效地安排自己的工作计划，掌握重点，合理有效地利用工作时间。简而言之，时间管理的目标是掌握工作的重点，其本质是管理个人，是自我的一种管理。方法是通过良好的计划和授权来完成这些工作。
时间管理的方法有一个演变的过程。最早的时间管理是利用便条、备忘录和记事本之类的记录来记下工作的重点。第二代的时间管理方法更注重计划性，人们利用安排表、效率手册以至于商务通等电子手段来安排工作事项。
在时间管理的第三个阶段，人们设立近期、中期和长期的工作目标，根据不同的目标来分配各自的工作重点，安排工作时间。现在已经进入了时间管理理论的时代。前几代的时间管理注重完成工作的时间和工作量，而时间管理理论则更注重个人的管理，注重产能，关注完成的工作是否具有有用性。时间的帕金森定理表明工作会自动地膨胀占满所有可用的时间；80／20原则表明应该把最佳的时间用在最重要的时间上，所谓“好钢用在刀刃上”。 时间管理是企业的财富之源，“时间就是金钱”的观念早已深人人心，而对于处在职场中的人来讲，做好时间管理不仅意味着丰厚的经济利益，更能令自己的事业突飞猛进。保持焦点，一次只做一件事情，一个时期只有一个重点。聪明人要学会抓住重点，远离琐碎。
在实际工作中，浪费时间的症状主要表现为办事拖拉 、会议冗长 、不速之客闯入、电话干扰 、经常加班加点、穷于应付突发事件、上班漫谈、聊天、交待不清，事情做错、不敢拍板，等指示、不考虑事情过于复杂、主管事必躬亲、完美主义办事、不考虑轻重缓急、凭记忆办事、主办人员迟到、同样的总是一而再、再而三地出现等。鉴于工作的压力和外部的竞争状况，有效地管理时间应注意如下几点：
一、响应时间和自由时间
作为一个管理者，他的时间并不都是可控的。他们常常被要求去处理各种各样的意外事故。一般地，管理者的时间可分为两部分：一部分为不可控时间，用于响应其他人提出的各种请求、要求和问题，这部分时间称为响应时间，管理者的一天的大部分时间属于响应时间；另一部分是管理者可以自行控制的，叫自由时间。正因为自由时间是可控的，所以时间管理的重点也就在如何用好自由时间上。
二、良好的习惯是一种个人竞争力
现在就做（DO IT JUST NOW）。许多人习惯于“等候好情绪”，即花费很多时间以“进入状态”，却不知状态是干出来而非等出来的，最佳时机是需要把握的。请记住，栽一棵树的最好的时间是20年前，第二个最好的时间是现在，手中的鸟比林中的鸟更有效。
时间价值观念。避免“一分钱智慧，几小时愚蠢”的事例，如为省两元钱而排半小时队，为省两毛钱而步行三站地等等，都是极不划算的。对待时间，就要像对待经营一样，时刻要有一个“成本和价值”的观念，要注重时间的机会成本，使时间产生的价值最大化。
积极休闲。不同的休闲会带来不同的结果。积极的休闲应该有利于身心的放松、精神的陶冶和人际的交流，有利于提高办事效率；而且随着经济和生活水平的发展，一些休闲性的活动也能放松性的解决问题，如通过打高尔夫、网球等共同爱好来结识各界精英朋友也能提高办事效率。
三、常用的时间管理工具
（一）计划管理
关于计划，时间管理的重点是待办单、日计划、周计划、月计划。
待办单：将你每日要做的一些工作事先列出一份清单，排出优先次序，确认完成时间，以突出工作重点。避免遗忘、未完事项留待明日。
待办单主要包括的内容：非日常工作、特殊事项、行动计划中的工作、昨日未完成的事项等。
待办单的使用注意：每天在固定时间制定待办单（一上班就做）、只制定一张待办单、完成一项工作划掉一项、待办单要为应付紧急情况留出时间、最关键的一项，每天坚持。
每年年末作出下一年度工作规划； 每季季末作出下季末工作规划；每月月末作出下月工作计划；每周周末五作出下周工作计划
（二）时间“四象限”法
究竟什么占据了人们的时间？这是一个经常令人困惑的问题。著名管理学家科维提出了一个时间管理的理论，把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个“象限”：
既紧急又重要（如人事危机、客户投诉、即将到期的任务、财务危机等）
重要但不紧急（如建立人际关系、新的机会、人员培训、制订防范措施等）
紧急但不重要（如电话铃声、不速之客、行政检查、主管部门会议等）
既不紧急也不重要（如客套的闲谈、无聊的信件、个人的爱好等）。
时间管理理论的一个重要观念是应有重点地把主要的精力和时间集中地放在处理那些重要但不紧急的工作上，这样可以做到未雨绸缪，防患于未然。在人们的日常工作中，很多时候往往有机会去很好地计划和完成一件事。但常常却又没有及时地去做，随着时间的推移，造成工作质量的下降。因此，应把主要的精力有重点地放在重要但不紧急这个“象限”的事务上是必要的。要把精力主要放在重要但不紧急的事务处理上，需要很好地安排时间。一个好的方法是建立预约。建立了预约，自己的时间才不会被别人所占据，从而有效地开展工作。
（三）考虑不确定性
在时间管理的过程中，还需应付意外的不确定性事件，因为计划没有变化快，需为意外事件留时间。有三个预防此类事件发生的方法：第一是为每件计划都留有多余的预备时间。第二是努力使自己在不留余地，又饱受干扰的情况下，完成预计的工作。这并非不可能，事实上，工作快的人通常比慢吞吞的人做事精确些。第三是另准备一套应变计划。迫使自己在规定时间内完成工作，对你自己能力有了信心，你已仔细分析过将做的事了，然后把它们分解成若干意境单元，这是正确迅速完成它们的必要步骤。
在工作中要很好地完成工作就必须善于利用自己的工作时间。工作是无限的，时间却是有限的。时间是最宝贵的财富。没有时间，计划再好，目标再高，能力再强，也是空的。时间是如此宝贵，但它又是最有伸缩性的，它可以一瞬即逝，也可以发挥最大的效力，时间就是潜在的资本。充分合理地利用每个可利用的时间，压缩时间的流程，使时间价值最大化。
四、时间管理中应该注意的问题
（1）掌握生物钟：每个人在一天的不同时间里，其工作效率是不同的。我们应该把重要的事情放在自己效率最高的时候做，而把日常事务和不重要的事安排在生物钟处于低潮的时候做。
（2）牢记帕金森定律。英国著名历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，写出一本名叫《帕金森定律》的书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系
工作会自动地膨胀占满所有可用的时间
（3）把不太重要的事情集中在一起处理。在每天日程中安排一段固定的时间用于处理信函、接待下属、回答问题等。一般而言，这段时间里，要安排在生物钟处于低潮时。
（4）尽可能减少干扰。为了充分利用时间，可把生物钟处于高潮时的时间固定为自由时间。在这段时间里要排除干扰，关起门来静心考虑问题，不接电话、不接待下属，把这些事情放在另外一个时间里。
（5）提高会议效率。开会在管理者的时间表中占有较大的份额。因此，提高开会效率是有效利用时间的一个重要方面。
决策
一、理解决策的含义
决策就是人们为了达到一定目标，而从若干个可行方案中选出一个满意方案的分析判断的过程。
定义分析：①决策要有明确的目标。决策是为了解决某个问题，或是为了实现一定的目标。没有目标就无从决策，没有问题则无需决策。因此，在决策时，要解决的问题必须是十分明确的，要达到的目标必须有一定的标准可衡量比较。
②决策要有若干个可行的被选择的方案。一个方案无从比较其优劣，也无选择的余地，“多方案选择”是科学决策的重要原则；
③决策要进行方案的分析比较。每个可行方案都有其可取之处，也有不利一面，所以必须对每个备选方案进行综合的分析与评价，确定各方案对目标的贡献程度和所带来的潜在问题，以比较各方案的优劣。
④决策的结果是选择一个满意的方案。科学决策追求的是诸多方案中，在现实条件下，能够使主要目标得以实现，其他次要目标也足够好的合理方案。
⑤决策是一个分析判断的过程。决策有一定的程序和规则，但它又受诸多价值观念和决策者经验的影响。在分析判断时，参与决策的人员的价值准则、经验会影响决策目标的确定、备选方案的提出、方案优劣的判断及满意方案的抉择。管理者要做出科学的决策，就必须不断提高自己的决策能力。
2．一个决策问题的重要性并不取决于决策者职位的高低，而是基于如下因素的考虑：
⑴涉及资源投入量的多少
⑵决策后果对组织未来发展影响程度
⑶决策的灵活性
⑷行动方针是否确定
⑸变量的相对稳定程度
⑹对组织内成员影响面的宽窄
3．决策的意义与作用
决策是管理者从事管理工作的基础，在管理活动中具有重要的地位与作用。决策在管理中的重要性主要体现在以下几个方面。
1、 决策贯穿于管理过程始终
管理者在管理过程中要履行计划、组织、领导、控制等职能。这些工作，一旦展开，就具有相对的稳定性。决策则不同，它是管理者经常要进行的工作，管理者的主要意图均需通过决策来实现，它贯穿于组织的各项管理活动中。
2、 决策正确与否直接关系到组织的生存与发展
决策是任何有目的的活动发生之前必不可少的一步组织的兴衰存亡，常常取决于管理者特别是高层管理者决策的正确与否。长期以来决策是以个人的知识、智慧和经验判断为基础的，这对于一些情况简单、容易掌握和判断的问题尚可应付，即时失误了影响也不大，易于扭转。但在现代，管理者所面临的许多复杂问题，已远不是经验决策所能解决。很多问题都涉及巨额的投资、各方面利益的平衡及众多关系的处理，需要运用多学科的知识审慎判断；而竞争的加剧又需要反应灵敏、及时决策。这就要求决策必须科学化，并努力提高决策的正确率。
3、 决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志
要求决策正确，光有主观愿望是不够的。决策是一项创造性的思维活动，体现了高度的科学性和艺术性。有效的决策取决于三个方面：一是具有有关决策原理、概念和方法的坚实知识；二是具有收集、分析、评价信息和选择方案的娴熟技能；三是具备经受风险和承担决策中某些不确定因素的心理素质。
二．决策的类型
1、按照决策的重要性：战略决策、管理决策、业务决策
ⅰ 战略决策是所有决策中最重要的，一般要经过较长时间才能显现结果，因而对决策者的洞察力、判断力要求较高。
ⅱ 管理决策又称战术决策，旨在实现组织内各环节的协调，充分利用现有资源谋求最大经济效益和管理效益。
ⅲ 业务决策又称执行性决策，涉及范围小，对组织只产生局部影响，一般利用数学模型和计算机辅助决策。
2、按照决策是否具有重复性，可分为常规决策（程序化决策）和非常规决策(非程序化决策)
程序化决策：是重复、例行的，并且遵循规定的政策、程序和规则，所以决策者无须建立复杂的决策过程，通常可交于计算机处理。如订货期的确定、日常生产计划管理等。
非程序化决策: 是解决无先例可循的新问题，具有极大的偶然性和随机性，很少重复发生，一般是有关重大经营战略问题的决策。非程序化决策必须考虑内外部条件变动及其它不可量化的因素，除采用定量分析外，决策者个人的经验、知识、洞察力和直觉、价值观等都会对决策有重大的影响。
3、按决策的性质可分为：确定型决策、不确定型、风险型决策
确定型决策：是指可供选择的方案只有一种自然状态时的决策，即各备择方案所需的条件是已知的并能预先准确了解各方案的必然后果的决策。
不确定型决策:是指各备择方案可能出现的后果是未知的，或只能靠主观概率判断时的决策。
风险型决策:是指可供选择方案中存在着两种以上的自然状态，哪种状态可能发生是不确定的、但可估计其发生的客观概率的 决策。
三、决策的过程
决策过程是指从问题提出到定案所经历的过程。
1、定义问题――认识和分析问题
决策是为了解决现实中提出的需要解决的问题。所谓问题就是目标和现实之间所存在的差距。通过调查、收集和整理有关信息，发现差距，明确奋斗目标，是决策的起点。没有问题，不需要决策；问题不明，则难以作出正确地决策。决策的正确与否首先取决于问题判断的准确程度。
认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节。
2、确定目标。合理的目标是合理决策的前提。决策目标必须十分明确，模棱两可、含糊不清，或过分抽象，都将导致决策无所遵循。合理的决策目标应该是可以衡量其成果、规定其时间和确定其责任的。例如，在一定产量和销售价格的限制下，确定利润目标；在有限的人力、物力、财力下，确定最佳工期等。
目标确定的另一个问题是决策目标往往不止一个，而且多目标之间可能有冲突。解决这个问题一般采用如下办法：
一；尽量减少目标数量
二；依重要程度对多个目标进行排序，先行决策重要程度高的目标
三；以总体目标为基准采用折中原则进行目标间的协调，降低甚至放弃某些目标，保证全局战略目标的实现。
3、拟定备选方案。寻求备选方案的过程是个极具创造性的过程，拟定所谓备选方案越多，解决办法越完善。备选方案应是整体详尽性与相互排斥性相结合，以避免方案选择过程中的偏差。详尽性就是方案要多，相互排斥性是指各备选方案本身要相互独立，不能互相包含。
4、确立衡量效益的标准，测算每个方案的预期结果。衡量效益的标准实际上决定了最后的 分析结果，必须慎重考虑。这一标准很大程度上取决于决策者的主观判断，不同的决策者之间，最佳方案的选择很可能因衡量效益的标准的不同而不同。例如:有的决策者更多考虑自身企业的盈利，却忽略环保的要求；而有的决策者从企业长期利益出发，注重环保，以谋求更长远的发展，他们对方案预期结果显然不一样。
5、方案的评估及选择。方案评估即根据确立的决策目标、各备选方案的预期结果等对各个方案的可应用性和有效性进行衡量。方案首先要符合总目标，这是决策活动的根本意图。在符合总目标的具体方案中，其社会价值、经济价值和科学价值还有许多不同的表现，要用科学的指标体系测度他们。同时方案要可行，特别要适合可用的资源条件和技术经济条件，包括人力、财力、物力、时间、信息和其他自然资源。另外，备选方案潜在的风险性、局限性、应变性等，也是进行方案评价的指标。
从各个方案结果可见哪个方案更优越。
6、实施决策方案。方案的实施是决策过程中至关重要的一步。在选定方案全面实施之前，应先在局部试行，以验证在典型条件下是否真的可行。
7、追踪调查方案实施对目标的保证程度。这一步的任务是将决策的执行情况与预计结果进行对比。由于所选方案本身固有的疏忽和缺陷，加之组织内外部条件的不断变化，在决策执行的过程中需要不断修正。
四、决策的方法
现代决策过程中，除了决策者必须具备应有的优良素质以外，还必须使用科学的。行之有效的方法和技术。一般来说，科学决策是定性分析与定量分析相结合的结果。
管理者应为进行正确决策而学会一整套的专门技巧。
决策技术由具体的方法组成，其中包括诊断技术、对策技术、线性规划、系统模拟等。
从总体上来说，决策方法可归纳为三类：
第一类是主观决策方法。
决策者根据已知的情况和现有资料，直接利用个人的知识、经验和组织规章进行决策。这一类中包括程序化决策方法、适应性决策方法、创造性决策方法等。主观决策方法简单易行、经济方便，日常生活中大量的决策采用的是主观决策法。
(一)程序化决策方法
多用于处理反复出现的日常问题，如公文传递、设备使用等方面问题。对于这些问题，我们可依据政策、规章、业务常规进行决策。
政策：政策是处理各种组织活动的普遍使用的原则。政策为决策限定了范围。例如:一个商店可能有允许顾客无条件退货的承诺，那么在一般情况下，当顾客要求退货时，其回答应是肯定的。
规章制度：组织的规章制度规定了在某种情况下必须遵守的一系列行为准则。
业务常规：政策或规章制度规定必须干什么，程序则是指执行某项任务时如何一步步做。
（二）适应性决策方法
当管理问题复杂模糊、多变时，管理者就难以依靠程序化决策方法进行决策，而要采用适应性决策方法。所谓适应性决策方法是指先朝着某一方向跨出一步，然后根据上一步行动的结果来决定下一步的行动，从而一步步地向目标逼近的方法。
是指发现新的、富有想象力的解决问题的方案的方法，主要用于广告设计、新产品开发和其他需要创造性解决方案的场合，其中包括头脑风暴法、发散思维法
头脑风暴法：是最常用的创造性决策方法，它是一群人通过相互启发以尽可能地形成多种法案的一种方法。
发散思维法：这是促使人们通过发散思维方式从全新的角度来提出解决问题的方案的方法。激发他人创造力的方法。
第二类是定量化决策方法。
它的核心是把同决策有关的变量与变量、变量与目标之间的关系，通过建立数学模型，通过计算求得答案，以此供决策者决策参考。其中包括线性规划、决策树法、期望值法等。定量决策方法在条件具备时一般较客观、准确性高，便于采用计算机辅助计算，并进行多方案选优。
第三类是定性与定量相结合的决策方法。
由于大多数管理问题难以完全定量化，因此随着科学技术的发展，出现了许多定性与定量相结合的决策方法，如系统动力学、层次分析法、指标评价法等。
各种决策方法各有优缺点，在实际决策中要根据各种决策问题灵活运用。
(二)不确定型决策方法
如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确定型决策。常用的解不确定型决策问题的方法有以下三种
乐观准则：乐观准则又称最大最大准则(max max)，或极大极大损益值法。这种方法体现了决策者的一种乐观态度，其基本思想是：首先选择出每个方案在不同自然状态下的最大可能收益值，再从这些最大收益值中选择一个最大值，找出其对应方案作为决策方案，所以也称为“大中取大法”，即最大化其最大的可能收入。很显然这一作法是比较冒险的，通常被一些冒进主义者所采用。
⒈小中取大法
决策者对未来持悲观态度，认为未来会出现最差的情况。决策时，对各种方案都按它带来的最低收益考虑，然后比较哪种方案的最低收益最高，简称小中取大法。
⒉大中取大法
决策者对未来持乐观态度，认为未来会出现最好的情况。决策时，对各种方案都按它带来的最高收益考虑，然后比较哪种方案的最高收益最高，简称大中取大法。
⒊最小最大后悔值法
决策者在选择了某方案后，若事后发现客观情况并未按自己预想的发生，会为自己事前的决策而后悔。由此，产生了最小最大后悔值决策方法，其步骤是：
⑴计算每个方案在每种情况下的后悔值，定义为：
后悔值=该情况下的各方案中的最大收益 - 该方案在该情况下的收益
⑵找出各方案的最大后悔值；
⑶选择最大后悔值中最小的方案。
悲观准则：悲观准则又称华尔德决策准则(Wald Decision Criterion)或最大最小准则，即极大极小损益值法。这种方法表现了决策者的一种悲观态度，决策者对客观情况总是抱悲观态度，总觉得不会万事如意；所以为了保险起见，总是把事情结果估计的很不利，因而也叫保守方法。可是在这种最坏的条件下又想从中找个好一点的方案。其基本思想是：首先选择出每个方案在不同自然状态下的最小可能收益值，再从这些最小收益值中选择一个最大值，找出其对应方案作为决策方案，所以也称为“小中取大法”，即最大化其最小的可能收入。这一作法显然是比较保守的，通常被一些悲观主义者所采用。
期望值法：当结果产生的客观概率可估计时，可用此方法. 多用于风险性决策。
一、决策树的意义
概念：决策树是对决策局面的一种图解。它是把各种备选方案、可能出现的自然状态及各种损益值简明地绘制在一张图表上。用决策树可以使决策问题形象化。
决策树的意义：决策树便于管理人员审度决策局面，分析决策过程，尤其对那些缺乏所需数学知识从而不能胜任运算的管理人员。
决策树决策法：就是按一定的方法绘制好决策树，然后用反推决策树方式进行分析，最后选定合理的最佳方案。
二、决策树的制作步骤
1、绘出决策点和方案枝，在方案枝上标
出对应的备选方案；
2、绘出机会点和概率枝，在概率枝上标
出对应的自然状态出现的概率值；
3、在概率枝的末端标出对应的损益值，
这样就得出一个完整的决策树
决策的影响因素
环境。环境特点影响组织的活动选择；对环境的习惯性反应模式影响活动选择。
过去决策。“非零起点”；与现任决策者的关系。
决策者对风险的态度。愿担风险者会主动进攻，选择风险大的方案；不愿担风险者会被动反应，选择保守的方案。
组织文化。影响人们对改变的态度
时间。时间敏感决策与知识敏感决策。
决策的技巧：如何提高决策的正确性
在实际决策时，要特别注意以下问题：
一、准确收集利用信息
信息是决策的基础。决策的正确性在很大程度上取决于决策时所依据的信息量的大小。
如果可以获得完全信息，就可以做出最优决策。为了理解问题、找出真正的问题，需要准确收集和分析与问题有关的各种信息。为了扩大决策时所依据的信息量，使决策建立在群体信息基础之上，从而提高决策的正确率，我们一方面要认识到个人能力和知识、经验的局限性，愿意提取别人的意见；另一方面要注重方式方法，善于征求他人意见。
另外，在收集、利用信息时，管理者要避免疏忽而误入“陷阱”。
1、 不要轻信别有用心或与该决策有根本利害关系的人提供的信息，偏见会导致信息的扭曲。要从各方面听取意见，并注重分析比较。
2、 要注意平均水平与实际情况的差异。
3、 不要轻易放弃相互矛盾或截然相反的意见。
4、 对专家意见要避免盲从。
5、 要注意信息的时间性和获取信息的代价，不要指望在收集到所有的信息后再做决策。
二、正确运用直觉
在决策过程中依靠直觉是有一定的时间、地点和角色限制的。直觉不是理性的反义词，更不是随意猜测的过程。相反，它建立在分析问题和解决问题的广泛的实践经验基础之上，只要这些经验是有根据的，是合乎逻辑的，那么直觉也会是合乎逻辑的。
在以下情况下，直觉在决策时常发挥着重要作用：
1、 客观事实很少且不相关，但仍要求作出决策时；
2、 事实摆在面前，但并不能指明方向，我们看不出应当做什么时；
3、 时间很紧，广泛收集信息进行分析已不太可能时；
4、 有数种可行的方案，在逻辑上都说得通，但需要做最后评判时。
一、 组织的含义
一般含义：为了达到某些特定目标，在分工合作基础上构成的人的集合。
组织的实质：从本质上而言，是一个利益共同体，协作是组织的实质
构成组织的要素：
是人为建造的系统。由一群人组成（≥2）——组织成员
必须有特定的目标。目标是组织存在的前提，组织作为人的集合，是为了特定的目标而组建的。——组织目标
必须有分工与协作。没有分工与合作的群体不是组织；
必须有不同层次的权利与责任制度。任何组织都会在分工协作的基础上形成不同的管理层次；只有各层次都有明确的权利责任制度，分工协作才有保障。
有一个系统化的结构。——组织结构
组织的管理学含义
静态：指组织体，即反映人、职位、任务、以及它们之间的特定关系的网络——组织结构。
动态：指设计、维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。即管理基本职能之一。
组织结构：是企业全体职工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。
组织结构
（1）组织结构的本质是职工的分工协作关系；
（2）组织结构的核心内容是权责关系的划分；
（3）组织结构设计的出发点与依据是企业目标。
人由骨头决定形体，组织由结构决定。
组织中人与结构的关系：组织=结构+人
人是组织中的灵魂
【注意】与组织机构含义不同。组织机构是指企业设置哪些具体机构部门。
二、组织的作用
组织是帮助人类社会超越自身个体发展能力的重要支撑。克服个人力量的局限性；个人目标的实现程度取决于通过群体努力而得到的组织目标的实现程度。能够在一定程度上实现个人目标是一个人之所以愿意留在一个组织中的根本原因。
组织是实现管理目标的重要保证。通过分工，充分发挥各人特长；通过协作，形成集团力量。
组织是连接企业领导与职工、企业与环境的桥梁。组织成员能力互补、志同道合；一荣俱荣，一损都损。
三、组织的类型
正式组织 企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系。成员之间保持着形式上的协作关系，以完成企业目标为行动的出发点和归宿点。
非正式组织 在共同的工作中自发产生的，具有共同情感的团体。
组织工作是管理的一项重要职能，任何计划和决策都必须依靠一系列的组织活动来贯彻落实，只有做好组织工作，才能使决策方案得以顺利实施，才能保证计划目标的实现。
一、组织的含义
1、组织：是人们为了实现某种目标而形成的群体或集合，它是动态的组织活动过程和相对静态的社会实体单位的统一。具体来讲，主要包括以下几方面含义：
（1）是指各种各样的社会组织，包括企业、政府、军队、医院、学校、社会团体等一切社会组织结构。这里的组织可以说是一种组织体，它既有一定的组织结构，同时又具有一定的规模、历史、空间位置、技术、发展战略、业务种类、物质设备及人员构成等特性
（2）是指一种部署、一种安排、一种活动、一种功能，如管理职能就是这种含义。
（3）是指管理组织。它的核心含义是指在管理过程中所形成的权责结构。
（4）是指有机的系统整体，组织既是一组工作关系的技术系统，又是一组人与人关系的社会系统，是两个系统的统一。
2、组织的构成要素：
组织作为一个具有活力、能动的有机整体，是由一些基本要素构成的。这些要素可分为有形要素和无形要素两种类型。
构成组织的有形要素主要有：
①人员。这是组织的核心要素，只有人才能十足之运转起来，并充满生机和活力。
②职务。组织中的人员必须从事一定的工作，承担的一定的义务，人员从事的工作和承担的义务必须是实现组织目标所必需的
③职位。同一种工作或业务是由一个人不能完成的，这就需要设置多个从事相同工作或业务的岗位，即职位
④关系。担任不同职务、处于不同职位、承担不同责任的人员之间必然存在某种关系，即关系。组织成员之间的关系主要是责任关系、权力关系和利益关系
⑤生存条件。一个组织要生存和发展离不开必要的物质条件，这些条件包括组织运行所必需的资金、工作场所、交通通讯工具等等。
构成组织的无形要素主要是：
⑥共同的目标。组织作为一个有机的整体，首先要具有共同的目标。这种目标既为组织运营和组织协调所必需，又能为组织成员所接受，同时又必须随环境条件的变化而作适当的变更。
⑦协作意愿。指组织成员对组织共同目标作出贡献的意愿。若组织内无协作意愿。组织目标将无法达成，组织也必将趋于散乱。
⑧信息沟通。这是组织存在和发展的一个重要因素。组织的共同目标和个人的协作意愿只有通过信息沟通将两者联系和统一起来才具有意义和效果。有组织目标而缺少沟通，将无法统一和协调组织成员为实现组织目标所采取的合理行动。因此，信息沟通是组织内一切活动的基础。
对于任何一个组织来说，有形要素和无形要素都是其存在的必要条件，尤其是无形要素，如果缺少任何一个，组织都将趋于解体。
二、组织的类型
1、盈利性组织与非盈利性组织
①盈利性组织：主要是指企业组织。企业经营运作的目的就是追求利润。虽然现代企业要承担相应的社会责任，但如果没有利润目标，企业也就失去了行动的方向。企业如果不能够获利，也就无法照章纳税，更无力去承担相应的社会责任。所以，从某种意义上来讲，企业追求利润的动机不应单纯视为组织自私的动机。
②非盈利性组织：它的宗旨主要是向社会公共提供服务，比如提供教育、医疗服务等。在提供服务的同时也常常收取一些费用，这些费用主要用于维持组织的生存，并不必向政府纳税。但也有写从事盈利性活动，这些活动迫使政府加强对其控制。
2、生产型组织和服务型组织―――均属于盈利性组织。
①生产型组织：通过组织产品的生产销售来获取利润
②服务型组织：主要通过组织销售产品或提供服务来获取利润，如商业企业、修理企业、咨询服务企业、公共事业等等――找学生举些具体的他们了解的这种组织。
3、正式组织与非正式组织
㈠正式组织：是指经过刻意设计的，为了达成组织共同目标而按一定程序建立的，具有严密的组织结构和明确的职责关系和协作关系的群体。―――找学生举例
㈡非正式组织：并不是由正式组织所建立或需要的，而是由于人们互相联系而自发形成的的个人和社会关系的网络。
它是基于共同的感情而建立起来的。正是因为有共同的感情基础，所以具有较强的凝聚力，同时还往往有一套约定俗成的行为规范。
非正式组织的最大特性是感情的联系和快速的信息沟通。
非正式组织的影响
积极作用：为职工提供在正式组织中很难得到的心理需要的满足、创造一种更加和谐、融洽的人际关系，提高员工的相互合作精神，最终改变正式组织的工作
消极作用：若目标发生冲突，则对正式组织的工作产生极为不利的影响，其要求成员一致性的压力会束缚其个人发展，影响正式组织的变革，造成组织重新的惰性
发挥非正式组织的积极作用
认识其存在的客观性和必然性、容许其存在、为其提供条件，使其目标与正式组织一致或吻合
三、组织结构设计的基本过程
组织结构的第一个要素是给人们设计工作内容，以便使工作者与管理者了解组织上对他们的要求是什么。组织设计规定了工作的范围，说明了应做什么，不应做什么，对工作的责与权是什么：
组织结构的设计一般包括以下几个步骤：
（一）岗位设计：工作的专门化
将实现组织目标必须进行的活动划分成最小的有机关联的部分，以形成相应的工作岗位，分别交予各个专门人员去完成。
分工与专业化的最大优点是提高劳动生产率：
①分工后易于提高人们的熟练程度，长期从事一部分工作易于称为某一部分的专家。
②专门化后可以减少变更工作所需的准备与调整时间。
③分工与专业化后可以使用专门化的装备
缺陷：过细的专业化容易使人厌烦，使人们
感到似乎是机器的附属品，没有学习、成长与发展的机会，容易造成人员的流失。
因此，工作的专门化必须适度，既能发扬专业分工的长处，又能避免其不足之处，既要专业分工但又不绝对化。
实践中发展了四种专门化工作的设计：
1、工作轮换
2、扩大工作范围
3、丰富工作内容
4、使用工作特色
（ 二）部门化：工作的归类
一旦将组织的任务分解成了具体的可执行的工作 ，第二步就是将这些工作按某种逻辑合并成一些组织单元，如任务组、部门、处室等，这就是部门化的过程。将整个组织通过部门化分为若干个管理单元的目的是为了据此明确责任和权力，并有利于不同的部门根据其工作性质的不同采取不同的政策和加强每个部门内部的沟通与交流。
一个组织的各项工作可按各种原则进行归并，常见的方法有：
1、职能部门化：
即按工作的相同或类似性进行归类，如企业里把从事相同工作的人进行归并，形成生产线、销售线、财务线、人事线等。
优点：①有利于对专业人员进行归口管理
②便于监督和指导
③可提高工作效率
缺点：容易出现部门主义；整体管理较弱。
2、产品部门化
由于不同的产品在生产、技术、市场、销售等方面可能很不相同，就出现了根据不同的产品种类来划分部门的需要 。在这种情况下，各产品部门的负责人对某一产品或产品系列，在各方面都拥有一定的职权。
优点;便于本部门内进行更好的协作；可提高 决策的效率；易于保证产品质量和进行核算。
缺点：整个组织行政管理人员过多，管理费用增加。
3、地区部门化
即按地理区域设立部门，这种形式不像职能和产品部门化那样普遍，但很多全国性或国际性的大组织常采用此种方式。
优点：能对本地区环境的变化作出迅速的反应。
缺点：和总部之间的管理职责划分较困难。
4、顾客部门化
即根据顾客的需要和顾客群设立相应的部门。不同类型的顾客，在产品品种、质量、服务、价格等方面会有不同的要求。
优点：实行顾客部门化可更加有针对性的按需生产、按需促销。
缺点：只有当顾客群达到一定的规模时，才比较经济。
（三）确定组织层次
部门化解决了各项工作如何进行归类以实现统一领导的问题，接下来需要解决的是组织层次问题，即确定组织中 每一个部门的
职位等级数。组织层次的多少与某一特定的管理人员可直接管辖的下属人员数即管理幅度的大小有直接的关系。
管理幅度的大小取决于以下几个因素：
1、管理者的能力
2、下属的成熟程度
3、工作的标准化程度
4、工作条件
5、工作环境：组织环境是否稳定
一般地，把管理幅度较大、组织层次较少的组织称为扁平式结构。
把管理幅度较小、组织层次较多的组织称为锥型结构。
(A)扁平式结构：又称横向结构，是指管理层次少而管理幅度大的结构。
优点：①有利于缩短基层与上层组织之间的距离，密切上下级之间的关系；
②信息沟通渠道短捷，信息纵向流通快，可降低管理费用，由于管理幅度大，下级人员往往有着更多的自主权，利于调动其积极性，使其有较强的责任感、成就感
③上级领导可以更好的选择和培训有潜能的下级人员
缺点：⑴由于管理幅度大，上级领导很难严密的监督下级人员，如领导者能力有限而又缺少管理经验，势必造成管理上的混乱
⑵管理幅度大，也会加重同级间相互沟通联络的困难。
(B)锥型结构，又称高耸式结构，是指管理幅度小而管理层次多的结构。
优点：⑴分工明确、管理严密，上级可以对下级进行更具体的指导和监督
⑵可以给下级提供较多的晋升机会
缺点：①管理层次较多，需要的管理人员数量大，会增加管理费用
②层次多，各层次部门间的协调工作也急剧增加，相互扯皮的事会层出不穷。
③管理层次增多以后，会使组织内信息沟通速度减缓，造成效率下降。
④过多的层次，容易使上层管理者对下层的控制变得困难，影响整体优势的发挥，还会影响下级人员主动性和创造性的发挥。
可见，这两种结构各有优点和局限性。一般而言，扁平式结构适用于一般性管理，直式结构适用于紧密或严格的管理。但现代管理组织有一种明显的变化趋向，越来越多的组织倾向于采用扁平式结构。
四、组织结构设计的基本原则
1、目标原则
任何组织都有其特定的目标，组织及其每一部分，都应当与其特定的任务目标相联系，组织的调整都应以其是否对实现目标有利为衡量标准。组织的建立是为一定的目标服务的，因此必须根据组织目标来考虑组织结构的总体框架。在组织设计时，首先要明确该组织的发展方向、经营战略目标要求等，这是组织设计的前提。另外，要认真分析，为了保证组织目标的实现，必须做什么事，怎样才能做好等，然后以事为中心，设计职务，建立机构，配备人员。
2、分工与协作原则
为了发挥集团效率，组织内部要进行分工协作。组织设计中坚持分工协作原则，就是要做到分工合理，协作明确，对于每个部门和每个岗位的工作内容、工作范围、相互协作方法等，作出明确的规定。根据这一原则，首先要搞好分工，解决各人干什么的问题。分工时，应注意分工的粗细要适当。一般地，分工越细，专业化水平越高，责任越明确，效率也越高，但也越容易出现机构增多、协作困难、协调工作量增加等问题。分工太粗，则机构可减少，易于培养多面手，但专业化水平低，且容易产生推诿责任的现象。组织设计时，要根据需要和可能合理确定分工。
3、信息沟通原则
组织成员只有通过相互之间的沟通，才能把组织的目标变成为每一个成员的具体行动。沟通的作用就在于能把组织的总目标与那些愿意在组织中工作的人的行为结合起来。据此原则，在进行组织结构设计时，要保证最短的信息联系线；避免因划分过细而增加不必要的组织界线，影响信息沟通；要明确个部门之间的协作关系以及各项跨部门工作的流程，防止因接口不清而导致责任不明；要有利于开展非正规的讨论，有利于组织成员间的相互理解及和谐气氛的形成。
4、有利于人才成长和合理使用原则
人是组织中的灵魂，组织结构的建立只是为组织目标的实现创造了一定的条件，但若没有组织成员的加入，组织结构就显得毫无生气；进一步地，如果没有组织成员的努力工作，光有组织结构也是不能实现组织目标的。因此，组织结构的建立要有利于人员在工作中得到培养、提高与成长，有利于吸引人才，发挥员工的积极性和创造性。
5、逐步发展和经济原则
组织是人们为了实现共同目标而采用一种手段，因此，组织结构要根据变化了的情况及时调整。刚开始时，要随着环境、业务、目标的改变逐步、稳妥地发展，以免人浮于事、效率低下；当组织发展迅速时，要加快发展，以免发展太慢，管理跟不上。另外，由于组织所拥有的资源是有限的，所以组织结构的设计也要讲求经济效益。机构要精简，要减少不必要的管理层次，但又要为组织将来的发展做好人员储备，并有利于各种资源的有效利用。
五、常见的组织结构形式
直线型组织结构
职能型组织结构
直线职能型组织结构
事业部制组织结构
矩阵型组织结构
委员会式组织结构
网络结构
直线制组织的优点：
机构简单，指挥统一；
上传下达迅速，工作效率高，解决问题快；
垂直联系，责任明确。
局限性：只适用于小型企业，规模大或者管理工作比较复杂就不适宜采用。
职能制组织的优缺点：
优点：管理分工较细，管理深入，能充分发挥职能机构的专业管理作用；
缺点：多头领导，妨碍统一的领导。
直线职能指组织的优缺点：
优点：继承了直线制组织和职能制组织两者的优点，既可以统一指挥，又存在管理的职能分工；
缺点：下级缺乏自主权；职能部门间联系较差；信息传递的路线太长等。
事业部制组织结构
优点：有利于企业的高层领导层摆脱日常事务，集中精力搞好战略决策、长远规划和人才的开发；
事业部相对独立的利润中心或责任中心，有利于事业部之间的竞争，增强企业的活力；有利于发挥事业部的主观能动性，增强经营管理的能力。
这种组织具有稳定性和适应性较强的双重优点。
缺点：总部和事业部机构重叠会造成结构臃肿，提高管理费用，降低工作效率；
事业部之间横向联系差，协调配合难，容易产生本位主义；
各事业部往往只考虑自己的利益，而忽视企业整体利益，导致短期行为等。
事业部组织一般适用于规模较大、产品种类较多、各种产品之间工作差别较大，技术比较复杂和市场广阔多变的企业。
矩阵型组织结构
特点：在直线职能制垂直指挥链系统基础上，增设横向指挥链系统。
优点：加强了横向联系；资源利用率高，组织灵活性和应变能力强；易于培养专业人员合作精神和全局观念；有利于创新。
缺点：成员工作位置不固定，容易产生临时观念；组织中存在双重职权关系，违背了统一指挥的原则
六、权力的分配
非正式组织的积极作用
一些不适于通过正式组织解决的问题，通过非正式组织比较容易解决；
利用非正式组织的情感交流渠道，维持人员的稳定与团结；
尊重非正式组织的存在，使职工有表达思想的机会，工作中减少厌烦感，加强协作关系。
四、组织工作的原则
1.目标任务原则
这是组织结构全部设计工作的出发点和归宿点。
管理组织结构及其每一部分的构成，都应当有特定的任务和目标，并且这些任务和目标应当服从实现企业整体经营目标的要求；——目标至上 “所有的事物都是为着一个目的而具有某种秩序”（亚里士多德语）
以事为中心，因事设机构、岗位、职务，配备适宜的管理人员，做到人和事的高度配合；———因事设职、因职定人
当企业目标任务发生重大变化时，组织机构（人员）必须作相应的调整和变革。——组织变革
2.责权利相结合的原则
责权利三者之间不可分割，是协调、平衡和统一的。权力是责任的基础；责任是权力的约束，有多大的权力就要承担多大的责任；利益的大小决定了管理者是否愿意担负责任以及接受权力的程度，对额外的责任必须给予额外的利益。
3.分工协作原则及精干高效原则
企业任务目标的完成，离不开企业内部的专业化分工和协作，但随着分工程度提高，协调的难度增大，组织效率就会降低。
要注意分工的合理性，即分工要符合精干的原则，即经济原则，以减少不必要的管理层次，并有利于资源的有效利用。
要注意发挥纵向协调和横向协调的作用；
要加强管理职能之间的相互制约关系。
4.管理幅度与管理层次原则
管理幅度：一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。
管理层次：一个组织设立的行政等级的数目。
管理幅度、管理层次与管理规模的关系
相互制约关系：管理幅度×管理层次 = 组织规模
管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比；
组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比；
管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。
5.统一指挥原则和权力制衡原则
统一指挥：一个下属人员只应接受一个领导人的命令。【命令一元化原则】
权力制衡：指无论哪一级领导人，其权力运用必须受到监督——执行与监督权分离。
在组织设计或调整时，应注意处理好以下关系：
正确处理直线经理与职能经理的关系。
在同一层次的领导班子中，必须明确主辅关系。
一级管一级（指挥链）原则。
企业高层领导一定要保证行政指挥权的统一，
同时在企业高层组织中必须形成权力制衡机制。
6.集权与分权相结合的原则
集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。
分权：决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。分权是管理者成功的分身术。
集权利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人、财、物的合理分配；分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。
进行组织设计或调整时，两者不可偏废。一般考虑以下因素：
小 结：组织活动的目的为执行计划；
组织是一切管理活动赖以存在的物质载体；
组织工作的重点是组织关系的明确与协调；
建立分工合理、协作关系明确的组织结构体系是贯彻落实计划工作的基础；
进行合理的权力配置的目的在于有效聚集各组织成员的力量，以实现共同目标；
以目标为中心、职责分明、以人为本、经济高效是做好组织工作的基本原则。
9.3 组织变革
组织与外部环境的关系
环境作用于组织对其管理活动及生产经营活动产生影响
组织作用于环境改变甚至创造适应组织发展所需要的新环境
组织的结构必须与它的环境相适应
一、组织变革的过程与程序
（一）过程
1、解冻阶段：改革前的心理准备阶段。
中心任务：改变员工原有的观念和态度。
2、变革阶段：变革过程中的行为转换阶段。
要运用策略和技巧减少对变革的抵制。
3、再冻结阶段：变革后的行为强化阶段。
目的：使新的组织状态保持相对的稳定。
（二）组织变革的程序
通过组织诊断，发现变革征兆
主要的是能够从各种内在征兆中找出导致组织或部门绩效差的具体原因，并确立需要进行整改的具体部门和人员。
分析变革因素，制定改革方案
职能设置、决策中的分权程度、员工参与改革的积极性、流程中的业务衔接是否紧密、各管理层级间或职能机构间的关系是否易于协调等等
选择正确方案，实施变革计划
有计划、有步骤、有控制地进行
评价变革效果，及时进行反馈
反馈后要制定修改计划表，并再次进行监督反馈
（三）组织变革的程序模式
勒温三步模型 解冻 移动 重新冻结
变革的程序
解冻阶段:改革前的心理准备阶段
机制1：目前的行为或态度必须真正地予以否定，或在一段时间内不再得到巩固。
机制2：这种否定必须形成足够强的，能产生对现状的内疚感或焦虑感。
机制3：通过减少变革的障碍，或者减少对失败的恐惧感来创造心理上的安全感。
移动阶段：机制1：学习一种新观点或态度最有效的方法是观察别人采用这种观点或态度的效果如何，然后把那个人当作自己的榜样。
机制2：审视环境，从中找到与变革相关的信息。
变革过程中的行为转化阶段
关键是要能运用一些策略和
技巧减少对变革的抵制 ，变革阶
段通常可以分为试验与推广两个步骤
再冻结阶段：机制1：个人应有机会检验新的态度或新的行为是否确实与改革初衷相符合，是否与实践的效果相一致。
机制2：个人应有机会检验其他一些重要的人，是否接受和承认新态度和新的行为方式，从而稳定自己对变革的态度，保持变革积极性。
变革后的行为强化阶段：其目的是要能通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定。
给现状解冻1、驱动力：引导行为脱离现状的力量
2、 遏制力：阻碍偏离现有平衡状态活动的力量
二、组织变革的阻力及其管理
（一）组织变革的阻力
1、个人阻力：（1）利益：机构的撤并、管理层级的扁平都会威胁到某些人的利益。
（2）心理：原有的平衡被打破，要求成员调整已经习惯的工作方式。对未来不确定性的增加、对失败的惧怕、对绩效差距拉大的恐慌、对公平竞争环境的担忧，都可能造成心理的不平衡。
2、团体阻力（1）组织结构变动的影响：对人事和权力、利益的重新安排，会触及到某些团体的利益。
（2）人际关系调整的影响：成员之间的关系的改变。部分能力有限的员工将在变革中处于不利地位，这部分人群会对变革有抵触情绪。
（二）消除组织变革阻力的管理对策
客观分析变革的推力和阻力的强弱；
创新组织文化—冰山理论
创新策略方法和手段
变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的各种因素，缩小反对变革的力量，使变革的阻力尽可能降低
三、组织变革中的压力及其管理
（一）压力的定义
在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。
它可以带来正面激励效果，也可以带来负面影响。
只有当目标结果具有不确定性和重要性时，潜在压力才会变为真实压力。
（二）压力的起因及其特征
1、产生压力的因素：
组织因素：组织中的结构变动和员工的工作变动是产生压力的主要因素 。
个人因素：组织中往往将人区分为：A型---富有竞争性 B型---与世无争
2、压力的特征：生理上的反应—心跳加速（我的心拔凉拔凉的）
心理上的反应--紧张、焦虑、易怒、枯燥、拖延
行为上的反应
（一）权力及其类型
1、权力含义：
指组织成员为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权利。
2、权力的来源：
传统的观点：认为权力是授予的，某人有权力是因为有人给了他权力。
接受理论：认为权力来自于下属接受指挥的意愿。管理者可以对下属发号施令，并对不服从命令的人施以惩罚，但当人们不为之所动时，管理者也就无可奈何。因此，权力的根本来自于下属的接受，只有当下属接受其指挥时，管理者的权力才会形成。由于权力来自于下属的接受的观点，把权力与管理者影响其下属接受权力的能力即威信等同起来，因此，人们更倾向于权力是授予的观点，在我们所讲把权力看做是组织正式赋予组织成员的权力。
3、权力类型
三种不同的类型：
直线权力：是组织中上级指挥下级工作的权力，表现为上下级之间的命令权力关系。直线权力是管理者所拥有的特殊权力，它与等级链相联系，在组织等级链上的管理者一般都拥有直线权力，他们一方面接受上级指挥，另一方面有指挥下级的权力。
参谋权力：是组织成员所拥有的向其他组织成员提供咨询或建议的权力，属于参谋性质。组织中的任何一位成员都拥有参谋权力，他们可以就组织发展中存在的问题发表自己的意见，管理者当然也拥有这种权力。随着组织的日益扩大与日趋复杂，管理者可能越来越难以有足够的时间、精力与知识来有效地完成其职责，因此他们还会设立专门的参谋人员来协助自己，以减轻自己的负担。
职能权力：指某一人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力。它是一种有限的权力----只有在被授权的职能范围内有效。
三者之间的关系：
直线权力与参谋权力：
直线权力是命令和指挥的权力，参谋权力是协助和建议的权力，参谋的职责是建议而不是指挥，只有当他们的建议被管理者所采纳并通过等级链向下发布指示时才有效，由此可见直线权力与参谋权力之间的关系是“参谋建议，直线指挥”的关系。
有两层含义;
第一层含义：是指直线人员在进行重大决策之前要先征询组织成员或参谋人员的意见。管理者 在行使重大问题决策权时要充分发挥参谋人员的智囊 作用或尽可能广泛地征询组织成员的意见。
第二层含义：指这两种权力之间性质的不同。参谋权力是咨询性的， 行使参谋权力的人员可以向直线人员提出自己的意见和建议，但不能把自己的认识、想法等强加给直线人员，或直接发号施令；指挥的权力应由直线人员来行使，由直线人员来决定方案的取舍及发布指令，并承担最后的责任。这是保证组织命令的统一性和职权对等所必须的。
直线权力与职能权力之间的关系：
关系是指“直线有大权、职能有特权”是指在一个组织中，直线人员拥有除了其上层直线人员赋予职能部门的职能权力以外的大部分直线权力；职能部门的管理人员则除了拥有对本部门下属的直线权力外，还拥有上层管理者所赋予的特定权力，可在其职能范围内对其他部门及其下属部门发号施令。
（二）授权及其授权方法
1、授权含义：
指上级赋予下级一定的权力和责任，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。授权者对被授权者有指挥、监督权，被授权者对授权者负有汇报情况及完成任务之责。
2、授权的益处
授权 对于一个组织来讲是十分重要的。管理者进行授权的主要益处：
①可使高层管理人员从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题。
②可提高下属的工作情绪，增强其责任心，并增进效率。
③可增长下属的才干，有利于管理人员的培养。
④可充分发挥下属的专长，以弥补授权者自身才能之不足。
3、授权的基本过程
授权的基本过程包括：任务的分派、授予权力、明确责任、确立监控权。
①任务的分派：权力的分配和委任来自于实现组织目标的客观需要。因此，授权首先要明确授权人所承担的任务或职责。所谓任务，是指授权者希望接受权力者去做的工作，它可能是要求受权人写一个报告或计划，也可能是要求其担任某一职务承担一系列职责。
②权力的授予
在明确了任务之后，就要授予其相应的权力，即给予受权者相应的开展活动或指挥他人行动的权力，如有权调阅所需的情报资料，有权调配有关人员等。给予一定的权力是使受权者得以完成所分派任务的基本保证。
③责任的明确
当受权人接受了任务并拥有了所必需的权力后，就有义务去完成所分派的工作并正确运用所委任的权力。受权人的责任主要表现为向授权者承诺保证完成所分派的任务，保证不滥用权力，并根据任务完成情况和权力使用情况接受授权者的奖励或惩处。要注意的是，受权者所负的只是工作责任，而不是最终责任。授权者可以分派工作责任，并且受权者还可以把工作责任进一步分派下去，但对组织的责任是不能分派的。受权者只是协助授权者来完成任务，对于组织来说，授权者对于受权者的行为负有最终的责任，即授权者对组织的责任是绝对的，在失误面前，授权者应首先承担责任。
④监控权的确认
正因为授权者对组织负有最终的责任，因此，授权不同于弃权，授权者授予受权者的只是代理权，而不是所有权。为此，在授权过程中，要明确授权者与受权者之间的权力关系。一般地，授权者对受权者拥有监控权，即有权对受权者的工作进行情况和权力使用情况进行监督检查，并根据检查结果，调整所授权力或收回权力。
（三）授权应遵循的基本原则
授权看起来似乎很简单，但许多研究表明，管理者由于授权不当所引起的失败要比其他原因引起的失败多得多。因此，每一个管理者都要注意研究授权的方法和技巧。怎样才能做到正确授权呢？根据总结，正确的授权大体上要注意以下几条原则：
1、明确授权目的
授权可以是具体的也可以是一般的，可以是口头的也可以是书面的，但不管采用何种形式，授权者都必须向受权者明确所授事项的任务目标及权责范围，使其能十分清楚地工作。没有明确目的的授权，会使受权人在工作中摸不着边际，无所适从。具体的书面授权，对于接受和授予双方都很有益处，因此在组织设计中，对于各项职务的工作内容、权责范围应尽可能用书面的形式予以明确，这样不仅能使授权者更容易看到各职务之间的矛盾或重叠，同时也能更好地确定其下属能够而且应该负起责任的事项。
2、职、权、责、利相当
为了保证受权者能够完成所分派的任务，并承担起相应的责任，授权者必须授予其充分的权力并许以相应的利益。只有责任而没有职权，就会使授权者无法顺利地开展工作并承担起应有的责任；只有职权而无职责，就会造成滥用权力、瞎指挥和官僚主义。因此，授权必须是有职有权，有权有责且有责有利。
不仅如此，授权还要做到职、责、权、利相当，即授予的权力应能保证受权者履行相应的责任、完成所授任务，做什么事给什么权；而受权者对授权者应负的责任大小应与授权者所授予的权力大小相当，有多大的权力就应该承担多大的责任；给予受权者的利益必须与其所承担的责任大小相当，有多大的责任就应承诺给予多大的利益。权力大小是受权者无法尽责的普遍原因；权力过多常常会造成对他人职权范围内事务的干涉；缺乏利益驱动则是受权者不愿过多承担责任的主要原因。
3、保持命令的统一性
从理论上来说，一个下级同时接受两名以上上级的授权并承担相应的责任是可能的，但在实际工作中存在着较大的困难。因此，，通常要求一个下级只接受一个上级的授权，并仅对一个上级负责，这就是命令统一性原则。
保持命令的统一性原则，要求：
A：全局性的问题集中统一，由高层直接决策，不授予下级。
B：各部门之间分工明确，不交叉授权。
C：不越级授权。
4、正确选择授权者
在选择授权者时，应遵循“因事择人，视能授权”和“职以能授，爵以功授”的原则。
5、加强监督控制
四）集权与分权的相对性
分权：是授权的一种形式，是一个组织向其下属各级组织进行系统授权的过程。
集权：决策权都由某一最高层管理者或某一上级部门掌握与控制，下级部门只能根据上级的决定和指示执行，一切行动听上级指挥。
集权和分权对于一个组织来说都是必要的。没有绝对的集权，也没有绝对的分权。
（五）影响集权与分权的主要因素
主要分为主观和客观，但主要在于客观因素。
主观因素主要包括：组织首脑的个人爱好、性格、能力等等。
客观因素：
1、组织的规模
2、职责或决策的重要性
3、下级管理人员的素质
4、控制技术的发展程度
5、外部环境的影响
（六）权力分配的艺术
1、权力分配中常见的错误
A：职权不清
B：有责无权
C：将权力系统和信息系统相混淆
D：漫步精心地使用参谋机构
E：误用职能权力
F：多头指挥
G:不能均衡地授权
2、授权的艺术
A：建立一个良好的组织文化
B：进行充分的交流
C ：对承担更多责任者给予额外的奖励
D：提高管理者的素质
E：建立一定的制度强迫管理者授权；如加大其管理幅度，强迫其授权。
领导与沟通
领导艺术与方法
一、领导、领导者
1、领导：是指领导者带领和指导群众实现共同确定的目标的各种活动的总和过程。
领导者：是指担负领导职责，负责实施领导过程的个人。
从本质上而言，管理是建立在合法的职务权力基础上对下属的行为进行指挥的过程，领导则更多的是通过领导者的个人魅力与专长来影响追随者的行为，领导是一种影响力或者说是对下属施加影响的过程，这种影响力或通过这个影响过程，可以使下属自觉地为实现组织目标而努力。因此，领导者不一定是管理者，但管理者应该称为领导者。虽然管理者通过周密的计划、严密的组织、严格的控制，也能取得一定的成效，但若管理者在他们的工作中加入有效领导的成分，则收效会更大。
2、管理与领导的区别
? 项目 管理 领导
1、对 象 人、财、物、信息、 人
2、变 动 小（规范化） 大（因人而导）
3、管制方法 规章制度、流程 愿景、文化、理念
4、进行方式 指挥、督促、考核 期望、鼓励、承诺
5、经常用语 效率、标准、系统 荣誉、自觉、激励
3、领导者与管理者的区别
领导者 管理者
群体--追随者 组织--下属
自发形成 依法任命
威信--个人素质 职权--管理岗位
指导、协调、激励 计划、组织、控制
带领--在群众前面 鞭策--在群众后面
二、领导者的职责
在带领和指导群众为实现共同目标而努力的过程中，领导者要发挥指导、协调和激励的作用：
指导作用——指点迷津、指导工作方法
在人们的集体活动中，需要有头脑清晰、胸怀全局，能高瞻远瞩的领导者来帮助人们认清所处的环境，明确活动的目标和实现目标的途径。因此，领导者有责任指导组织开展各项活动。包括明确大方向、指导下属制定具体的目标；开展调查研究，了解组织和环境正在发生和可能或将要发生的变化，并引导组织成员认识和适应这种变化。
协调作用——协调关系、调解矛盾
由于每一位成员的能力、态度、性格、地位等不同，加上各种外部因素的干扰，人们难免会在思想上发生各种分歧、行动上出现偏离目标的情况。因此，这就需要领导者来协调人们之间的关系，把大家团结起来，朝着共同的目标前进。
激励作用——排忧解难、鼓舞斗志
当一个人工作、学习、生活遇到困难、挫折或不幸，某种物质的或精神的需求得不到满足时，就必然会影响到其工作热情。这就需要有通情达理、关心群众的领导者来为他们排忧解难，以高超的领导艺术诱发下属的事业心、忠诚感和献身精神，充实和加强他们积极进取的动力。
领导者的作用是帮助下属尽其所能达到目标。领导者不是在群众的后面推动或鞭策，而是在群众的前面引导和鼓励群众实现共同的目标，在一个组织的管理中，领导工作的着重点是调动员工的积极性和把握好大方向。
三、领导者影响力的来源
1、职权—地位权力 地位权力：伴随着一个工作岗位而拥有的正常权力；
是由组织正式授予管理者的权力，与特定的个人没有必然联系；
职权是管理者实施领导行为的基本条件。
威信：伴随着领导者个人的素质而形成的影响力；
它是建立在他人认同的基础之上的，与其在组织中有必然联系。
威信可使他人自觉地服从指挥。
2、职权的合理使用
构成 性质 作用 作用基础 适用范围
支配权 命令 必须服从 工作需要 工作职责范围内
强制权 惩罚 迫使 下属惧怕 要下属履行职责
奖赏权 奖励 诱使 交换原则 额外工作
3、威信的树立
威信包括两方面内容，即专长的和品质的。
专长方面的威信：指由于领导者具有各种专门的知识和特殊的技能或学识渊博而获得同事及下属的尊重和佩服，从而在工作中显示出的在其专长方面一言九鼎的影响力。这种威信主要是基于领导者帮助下属明确方向、排除障碍的能力，但影响面较窄，被单一地限定在其专长范围之内。
品质方面的威信：指由于领导者优良的领导作风、思想水平、品德修养，而在组织成员中树立的德高望重的影响力。这种威信是建立在下属对领导者承认的基础上的，它通常与具有超凡魅力或名声卓著的领导者相联系。具体如下：
优良的品格：品格是一个人的本质表现。好的品格会成为他人学习榜样而使其模仿；
杰出的才能：才能是会带来事业成功，从而会使他人敬佩而跟从；
渊博的知识：表现为对外界事物的认识程度。通过知识取得他人的信任而使其依赖；
深厚的感情：表现为对相互间的好恶倾向。通过相互间的密切联系而产生强大的相互影响力。
领导有效性
领导有效性=目标方向（战略决策）× 领导效率（影响力）
4、管理者施加影响力的方法
?通过合法的请求方式—体现对下属的尊重
?通过奖励等辅助方式—员工职责外的工作，采用奖励等积极的强化激励的方式诱导下属工作。
?通过惩罚性方式
?通过恰当的说明方式
?通过本人的个性方式
?通过鼓励号召的方式
?通过对信息情报进行控制的方式
领导理论
所谓领导理论，就是关于领导的有效性的理论。人们对于领导有效性的研究主要从三方面进行，相应地，领导理论也分为三大部分，即领导品质理论、领导行为理论、领导权变理论。
领导品质理论：着重研究领导者的个人特性对领导有效性的影响。该理论最初是由心理学家开始研究的。他们的出发点是，根据领导效果的好坏，找出好的领导者与差的领导者在个人品质或特性方面有哪些差异，由此确定优秀的领导者应具备的素质。研究者认为，只要找出成功领导者应具备的素质，再考察某个组织中的领导者是否具备这些素质，就能断定他是不是一个优秀的领导者。这种归纳分析法是领导品质理论研究的基本方法。
领导品质理论按其对领导特性来源所作的不同解释，可分为传统领导品质理论和现代领导品质理论。
传统领导品质理论：认为领导者所具有的品质是天生的，是由遗传因素决定的。
现代领导品质理论：认为领导者的品质和特性是在实践中形成的，是可以通过后天的教育训练培养。
领导行为理论－勒温理论
①专制作风：专制的领导作风是指以力服人，靠权力和强制命令让人服从的领导作风，它把决策权力定位于领导者个人手中。专制作风的主要行为特点是：
A：独断专行，从不考虑别人的意见，所有的决策由领导者自己作出。领导者亲自设计工作计划，指定工作内容和进行人事安排，从不把任何消息告诉下属，下属没有参与决策的机会，而只能察言观色、奉命行事。
B：主要靠行政命令、纪律约束、训斥和惩罚来管理，只有偶尔的奖励。
C：领导者很少参加群体活动，与下属保持一定的心理距离，没有感情交流。
②民主作风
领导作风是以理服人、以身作则的领导作风，它把决策权力定位于群体。主要的行为特点是：
A：所有的政策是在领导者的鼓励和引导下由群体讨论决定的。
B：分配工作时尽量照顾到个人的能力、兴趣，对下属的工作也不安排得那么具体，下属有较大的工作自由、较多的选择性和灵活性。
C：主要以非正式的权力和权威，而不是靠职位权力和命令使人服从，谈话时多使用商量、建议和请求的口气。
D：领导者积极参与团体活动，与下属无任何心理上的距离。
⑶放任自流作风
是指工作事先无布置，事后无检查，权力定位于组织中每一个成员，一切悉听尊便大的领导作风，实行的是无政府管理。
根据试验结果，勒温认为，放任自流的领导严作风工作效率最低，只达到社交目标而完不成工作目标；专制的领导虽然通过严格的管理达到了工作目标，但群体成员没有责任感，情绪消极，士气低落，争吵较多；民主型领导作风工作效率最高，不但完成工作目标，而且群体成员之间关系融洽，工作积极主动，有创造性。因此，最佳的领导方式是民主领导作风。
领导行为－四分图理论
美国霍尔平和维纳例举了130多个调查项目来调查领导行为，并将领导行为内容归结为两个方面，即以人为重和以工作为重。
以人为重：是指注重建立领导者与被领导者之间的友谊、尊重和信任的关系。包括尊重下属的意见，给下属以较多的工作自主权，体察他们的思想感情，注意满足下属的需要，平易近人，平等待人，关心群众，作风民主。
以工作为重：是指领导者注重规定他与工作群体的关系，建立明确的组织模式、意见交流渠道和工作程序。包括设计组织结构，明确职责、权力、相互关系和沟通办法，确定工作目标和要求，制定工作程序、工作方法和制度。
领导行为－管理方格图理论
在四分图理论基础上，美国心理学家布莱克和莫顿提出了管理方格图理论。他们将四分图中以人为重改为对人的关心度，将以工作为重改为对生产的关心度，将关心度各划分为九个等分，形成81个方格，从而将领导者的领导行为划分成许多不同的类型。纵轴的积分越高，表示他越重视人的因素，横轴上积分越高，就表示他越重视生产。
（1.1）为贫乏的管理。采取这种领导方式的管理者希望以最低限度的努力来完成纵轴的目标，对员工和生产均不关心，这是一种不称职的管理。
（1.9）为俱乐部式的管理，管理者只注重搞好人际关系，以创造一个舒适的、友好的组织气氛和工作环境，而不太注重工作效率，这是一种轻松的领导方式。
（9.1）为任务式的管理，管理者全神贯注于任务的完成，很少关心下属的成长和士气。在安排工作时，尽力把人的因素的干扰减少到最低限度，以求得高效率。只关心生产不关心人
（9.9）为团队式管理，管理者既重视人的因素，又十分关心生产，努力协调各项活动，使它们一体化，从而提高士气，促进生产。这是一种协调配合的管理方式。
（5.5）为中间式管理，管理者对人和生产都有适度的关心，保持完成任务和满足人们需要之间的平衡，既有正常的效率完成工作任务，又保持一定的士气，都过得去但又不突出，实行的是中间式管理。
领导权变理论－弗特勒模型
领导权变理论－应变领导模式理论
由何塞和布兰查提出的应变领导模式理论把注意力放在对下属的研究上，认为成功的领导者要根据下属的成熟程度选择合适的领导方式。
所谓成熟度，是指人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小。它取决于任务的成熟度和心理成熟度。
任务的成熟度： 是相对于一个人的知识和技能而言的，若一个人具有无需别人的指点就能完成其工作的知识、能力和经验，那么他的工作成熟度就是高的。反之则低。
心理成熟度：则与做事的愿望或动机有关，如果一个人能自觉地去做，而无需外部的激励，就认为他有较高的心理成熟度；反之，则低。
应变领导模式理论是建立在管理方格图理论和不成熟-成熟理论基础之上的。
他们也画出一个方格图，横坐标为任务行为，纵坐标为关系行为，在下方再加上一个成熟度坐标，从而把原来有布莱克和莫顿提出的由以人为主和以工作为主构成的两维领导理论，发展成为由关系行为、任务行为和成熟度组成的三维领导理论。四种领导方式：
1、命令式（高工作-低关系---不成熟）：领导者对下属进行分工并具体指点下属应当干什么、如何干、何时干等，它强调直接指挥。--既不愿做又不会做
2、说服式（高工作-高关系—稍成熟）：领导者既给下属以一定的指导，又注意保护和鼓励下属的积极性。---愿做但不会做
3、参与式（低工作—高关系—较成熟）：领导者与下属共同参与决策，领导者着重给下属以支持及其内部的协调沟通---会做但不愿做
4、授权式（低工作-低关系—成熟）：领导者几乎不加指点，由下属自己独立地开展工作、完成任务。---会做又愿意做
同时，何塞和布兰查把成熟度分为四个等级：即不成熟、稍成熟、较成熟、成熟，
M1：下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，既不能胜任又缺乏自觉。
M2：下属愿意承担任务但缺乏足够的能力，有积极性但没有完成任务所需技能；
M3：下属具有完成领导者所交给任务的能力，但没有足够的积极性
M4：下属能够而且愿意去做领导者要他们做的事。
随着下属从不成熟走向成熟，领导者不仅要减少对活动的控制，而且也要减少对下属的帮助。
有效沟通
一、沟通的含义
注意：沟通对象是人，且必须涉及2人以上
沟通必须要有一定信息情报，即传递和交流的内容
沟通必须借助于一定的媒体才能进行，如口头和文字
信息只有被接受到和理解了，沟通过程才算完整
不同意见之间的争论也是一种有效的沟通方式
二、沟通的作用
沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂
沟通是实现领导职能的基本途径
沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁
三、沟通的过程
四、沟通的分类
按照功能划分：工具式沟通 感情式沟通
按照方法划分：语言沟通：口头沟通 书面沟通
非语言沟通 ：身体语音沟通 物体的操纵
比较
