[内容摘要]企业管理工作中十分重要的一部分是对人才的开发和管理，人力资源管理主要是通过规范、合理及适当的激励来实现的。文章对人力资源管理有关员工激励的概念、方法和实施激励时存在的问题进行了分析，介绍了企业在人力资源管理中如何成功运用激励机制解决面临的各种问题。

论文关键词：激励,员工,组织,管理

激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足员工的外在需要和内在需要。科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合单位期望的行为进行奖励，又要对不符合单位期望的行为进行惩罚。激励贯穿于员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心。

信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。单位内部中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。激励的最终目的是在实现组织预期目标，同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。

一、影响员工激励的主要因素

很多员工在工作中没有受到激励，是因为他们看不到努力与绩效的关系、绩效与报酬的关系，以及他们得到的报酬与实际想要的报酬之间的关系。如果想要激励员工，就必须强化这三者之间的关系。

员工的努力是否反映到绩效评估中去。对于有些员工来说，他们缺少必要的技能，这意味着不管他们多么努力，绩效也不可能很高。或者评估系统的标准是非绩效因素，如忠诚度等，那么努力再多也不一定能得到更高的评价。还有一种可能是员工认为经理不喜欢自己，因此，他觉得不管自己的努力程度如何，在绩效评价上都不会得到高分。

员工是否相信高绩效评估能带来高报酬。许多员工认为，绩效与报酬之间没有太大关系，原因是公司的报酬不是以绩效为依据。例如，如果薪酬是按资历计算或者对经理的献媚程度，员工就可能认为绩效和报酬之间没有多大关系，因而很难受到激励。因此，公司需要建立科学的、公正的绩效评估制度和体系，并进行宣传贯彻，让全体员工了解。

员工得到的报酬是否是他们希望得到的。一个员工努力工作，希望得到晋升，结果得到的是加薪；或者一个员工希望能做更有乐趣和挑战性的工作，却只得到了几句表扬的话语。在这两种情况下，员工的激励都只能达到局部最优化。这些例子说明，将报酬个别化以适应不同员工的需要是非常重要的。

二、员工的激励方法

一提起员工激励，很多人都会想到涨工资或发奖金。实际上激励是对员工需求的满足，员工的需求是多种多样的，所以激励的途径也是多种多样的。物质激励只是其中的一种途径，其实还有许多其他途径。我们可以根据激励的性质不同，可以分为成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。

成就激励。随着社会的发展，人们生活水平的提高，越来越多的人在选择工作时已经不仅仅是为了生存。特别是对知识型员工而言，工作更多的是为了获得一种成就感。成就激励是员工激励中一类非常重要的内容。根据作用不同，我们可以把成就激励分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。

能力激励。为了让自己将来工作得更好，每个人都有发展自己能力的需求。我们可以通过培训激励和工作内容激励满足员工这方面的需求。培训激励对青年人尤为有效。通过培训，可以提高员工实现目标的能力，为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。用工作本身来激励员工是最有意思的一种激励方式。如果我们能让员工干其最

喜欢的工作，就会产生这种激励。管理者应该了解员工的兴趣所在，发挥各自的特长，从而提高效率。另外，管理者还可以让员工自主选择自己的工作。通过这种方式安排的工作，工作效率也会大大的提高。

环境激励。单位良好的制度、规章等可以保证员工的公平性，如果员工认为他在平等、公平的单位中工作，就会减少由于不公而产生的怨气，从而提高工作的效率；单位的客观环境，如办公环境、办公设备、环境卫生等都可以影响员工的工作情绪，在高档次的环境里工作，员工的工作行为和工作态度都会向“高档次”发展；物质激励的内容包括工资奖金和各种公共福利。它是一种最基本的激励手段，因为获得更多的物质利益是普通员工的共同愿望，它决定着员工基本需要的满足情况。同时，员工收入及居住条件的改善，也影响着其社会地位、社会交往，甚至学习、文化娱乐等精神需要的满足情况。

三、现行员工激励中存在的问题

（一）激励不等于奖励

很多管理者简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。从完整意义上说，激励应包括激发和约束两层含义，奖励和惩罚是对立统一的。激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如罚款、降职、淘汰激励等。

在每个企业中，员工都有各种各样的行为方式，但其中有部分行为并不是企业所希望的。对希望出现的行为，公司可以采用奖励进行强化，对不希望出现的行为，按照激励中的强化理论，可采用约束措施和惩罚措施。即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、罚款、淘汰等，来创造一种令人不快或带有压力的条件，将员工行为引导到特定的方向上。

（二）精神激励不容忽视

人不但有物质上的需要，更有精神方面的需要。美国的一项有关激励因素的研究表明，员工把经理对其某项完成工作的赞扬列为所有激励中最重要的。但现实情况是人们往往想到的就是物质激励。许多管理者认为：员工上班就是为了挣钱，因此金钱是对员工进行激励的最有效工具。有些管理者一味地认为只有奖金发足了才能调动员工的积极性。

世界著名化妆品企业Ｍary Kay公司，每年都要为当年的销售状元举行一次集会。专门租借一个体育场召开表彰大会，请一个演艺明星，让销售状元和明星同乘一辆车徐徐进入会场，全场的员工一起大声呼喊销售状元的名字。这种至高无上的荣誉感激励着其他员工向着销售状元的目标努力。一些公司把工作出色的员工的名字张贴在公司大楼内，大张旗鼓地宣传受到奖励的员工。

（三）综合运用工作激励和参与激励

工作本身具有激励力量，对于那些年纪轻、干劲足的员工来说，富有挑战性的工作和成功的满足感，比实际拿多少薪水更有激励作用。企业可以根据自身的特点灵活运用工作激励。为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。此外，还可通过员工与岗位的双向选择，使员工对自己的工作有一定的选择权。尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，培养员工对工作的热情和积极性。

人力资源管理的实践经验和研究表明，员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。因此，让员工恰当地参与管理，既能激励员工，又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。

我在酒店实习时，餐饮部就实行了“一日领班制”的管理，间有经验的员工轮流担任领班，负责一天的工作，同时跑菜、值台、酒水等岗位的职工定期轮岗，这样的制度可以让大量的员工有机走上管理岗位，提高了大家的积极性，同时也更能发现问题，解决问题。

（四）实施个性化激励

在管理实践中，如何对个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。要想激励员工，必须了解其动机或需求。管理者首先要明确两点：一是没有相同的员工；二是在不同的阶段，员工有不同的需求。对于不同的员工应当考虑个体差异，具体分析，找到激励他们的因素，采取不同的激励方法，有针对性地进行激励。

例如，酒店行业基本上以年轻员工为主，他们比较重视拥有自主权及创新的工作环境，喜欢体验不同的工作环境。因此酒店在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和青年职工的特征，这样才能收到最大的激励效力。

（五）激励要及时

我的一位朋友，在全国中餐厅摆台大赛中获得了优秀的成绩，在迎接该员工回到酒店的庆功会上，饭店总经理将一套崭新的管理人员制服送给她，并当场宣布晋升为主管。当时这位员工激动得满眼含泪，而台下的员工个个露出了羡慕的眼光，顿时掌声四起，场面异常激动。应该说这种及时地奖励员工的做法收到了十分理想的效果。试想，如果我们把这一做法推到以后再说，或者在年底总结会上把她当作众多需要表彰中的一个，就起不到这样振奋人心的作用了。所以适时地进行鼓励，是有效激励的重要方法之一。

虽然绩效管理并非一种手段或一张考核表格所能诠释，人性化的管理亦从来并非格式化的，但调动人员的积极性是人力资源开发与管理永恒主题，也是提高企业效率和效益的关键环节，只有使每位员工始终处于良好的激励环境中，才能充分发挥其潜力。综上所述，只有深入了解员工激励在酒店管理工作中的重要意义，才能在实际工作中针对具体情况，综合运用一种或多种激励手段，才能收到事半功倍之效。

[参考文献]

（1）王小艳：如何进行员工激励，北大出版社，2005.7.

（2）李家强：员工激励--16种有效的员工激励方法，众行管理顾问， 2004.3.

（3）张绍鹏：浅论知识型员工的激励，中华管理论坛，2003.6.

第二篇：浅谈马斯洛需要层次理论与员工激励

浅谈马斯洛需要层次理论对员工激励的启示

学院：社会学院 班级：082班 姓名：俞婷婷 学号：08163101

摘要：本文首先描述了马斯洛需要层次理论的基本内容和基本观点，指出该理论在管理活动中的作用，管理活动中管理者可以针对员工不同层次的需要实施相应的激励措施。而后就五个层次的需要提出该理论对管理活动的现实指导意义，最后提出管理者在管理活动中的具体激励方法。 关键词：层次需要理论 激励 管理 积极性

为了便于分析研究人的需要，美国人本主义心理学家马斯洛(AbrahanH·Maslow, 1908-1970)于19xx年在《人的动机理论》一书中从个体心理结构的角度提出了需要层次理论(hierarchical theory ofneeds)。马斯洛认为人类的需要是分层次的,由低到高分别是:生理需要(physiologicalneed)、安全需要(safety need)、社交需要（归属与爱需要）(belongingness and love need)、尊重需要(esteem need)和自我实现需要(self-actualization need)五类。

生理需要是人类最基本的需要,它包括生理机能维持的各种需要,如饥、渴、性等。安全需要表现为人们希望有一个和平、良好、稳定的生活环境,能避免恐惧和受到伤害等。归属与爱的需要是指一个要要求与其他人建立感情的联系,如结交朋友、追求爱情、参加一个团体并在其中获得某种地位等。尊重的需要包括自尊和受到别人的尊重。自我实现的需要是最高层次的需要,它包含实现个人理想、抱负,追求实现自己的能力或潜能,发挥自己的创造精神,并使之不断完善化。

行为学家一般认为，所有人类行为都具有一定的动机性，也就是说，不存在无目标导向的人类行为。而人的动机多起源于人的需求欲望，一种没有得到满足的需求是激发动机的起点，也是引起行为的关键。所谓激励就是指一个有机体在追求某种既定目标时的愿意程度。一个激励的过程，实际上就是人的需求满足的过程，它以未能得到满足的需求开始，以得到满足的需求而告终。因为，人的需求是多种多样、无穷无尽的，所以激励的过程也是循环往复、持续不断的。当人的一种需求得到满足之后，新的需求将会反馈到下一个激励循环过程中去。激励是激发人的行为的心理过程，起加强、激发和推动作用，并且指导和引导行为指向组织目标。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。

马斯洛认为人都潜藏着这五种不同层次的需要，但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。人的需要是从外部得来的满足逐渐向内在得到的满足转化。在高层次的需要充分出现之前，低层次的需要必须得到适当的满足。从动机角度来看，该理论认为，虽然没有一种需要会

得到完全、彻底的满足，但只要它大体上得到满足，就不再具有激励作用了。高层次的需要会取代它成为推动行为的主要原因。有的需要一经满足，便不能成为激发人们行为的起因，于是被其他需要取而代之。 任何一种需要并不因为下一个高层次需要的发展而告消失，各层次的需要相互依赖与重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的比重减轻而已。马斯洛认为，生活及安全需要属于低级需要，爱的需要属过渡需要，尊重及自我实现需要是高级需要。人对低级需要的追求是有限的，一旦得以满足便不再成为人的行为的积极推动力。人对高级需要的满足则是无限的，对高级需要的追求将对人的行为产生持久的激发作用和巨大的推动力。马斯洛需要层次理论还表明，需要是组成人们活动的内在动力，是人的积极性的源泉。

在管理中的应用我们知道,需要和动机是推动人们的行为的原因,也是激励的起点和基础,而马斯洛的学说正是着重研究需要的内容和结构以及它们推动人们的行为的理论。学者们根据这一理论结合管理实践，进行了很好的总结：对应生理的需要,员工追求的是薪水、健康的工作环境、各种福利。企业方面则要注意员工收入的提高、休假、各种福利及身体保健方面的设施。对应安全的需要,员工追求的是职位的保障和意外事故的防止。企业要有雇用保证,建立退休金制度、医疗保险制度及意外保险制度等。对应社交的需要，员工追求的是良好的人际关系，组织内的和谐，企业要通过建立协谈制度、利润分配制度、互助金制度及教育训练制度及成立各种业余的协会等。对应尊重的需要，员工追求的是，地位、名分、权力责任及与他人相对的薪水高低。企业要通过人事考核制度，晋升制度，表彰制度，选拔制度及各种员工参与制度调动员工的积极性和创造性。对应自我实现的需要，员工追求的是能发展个人特长和才华的组织环境和具有挑战性的工作。企业要通过建立决策参与制度、提案制度、研究发展计划、劳资会议等手段，为员工实现更高层次的需要提供活动的舞台。在具体操作中要注意做到满足不同层次的需要。

马斯洛的需求层次理论仍是研究组织激励时应用得最广泛的理论。第一、马斯洛把人的需要分为五个层次，揭示了人类有多种需要的特征，有其合理的因素，对于我们研究人的需要有一定的参考价值。第二、马斯洛提出人的需要有一个从低级到高级的过程，在一定程度上反应了人类需要发展的一般规律。第三、马斯洛理论的精华在于重视人的需要，强调尊重人、关心人。对于我们了解和关心员工的需要，并根据不同情况采取不同措施，合理地予以满足，以调动员工的积极性，有启发意义。第四、斯洛指出人在某一时期，只有一种需要占主导地位，其它需要则处于从属地位。这启示我们，要使对人的管理工作收到成效，不仅要一般地了解员工的需要，而且要特别注意了解和掌握员工在某一时期的主导需要。只要了解了员工的主导需要，才能有针对性地进行工作。

五个层次是客观存在,管理者务就在于找出相应的激励因素,采取相应的组织措施,来满足不同层次的需要,以引导和控制人的行为,实现组织目标。比如,为了满足职工的生理需要,就应采用适当增加薪水,改善劳动条件,创办各种福利事业等组织措施,以保证职工的基本生活条件,使他们的吃、穿、住和婚姻等问题有个基本解决。又比如,当自我实现需要占统治地位时,人们就会把自己的创造性热情融汇到他们的工作中去。为了满足这种需要,管理者就应认识到,无论哪种工作都会有着允许进行创新的领域,每个人都应具有创造性。从而通过充分发挥人们的能力、技术和潜力,允许他们发展和使用具有创造性或革新精神的方法,以便为个人成长、成就和提升提供保证。对有成绩者及时给予正确的评价。要注意满足不同人的需要。在一个企业内员工的年龄、性别、文化水平、个人能力不同,这就决定了,企业的员工需要不会处在同一个层次上。对年轻的员工来说,爱情和友谊的需要往往占据主要地位。对知识型人才来说,受到重视和尊重和发挥自身的创造性,往往是不可替代的。对主管人员来说,了解这种情况十分重要,因为,有些人对社交的需要比尊重的需要更为重要些;有些入对某些生理需要也许要多些,金钱仅仅是激励他们的一种东西而已。看人下菜,有针对性采取激励方法和措施是十分必要的。

在现阶段,随着社会的进步,我国企业职工的基本生理需要已不成问题,但是,由于我国的许多国有企业正处在转轨时期,旧的保障制度破除了,下岗、失业及新的保障制度和措施的出台,使一些人失去了安全感。尤其是一些年龄偏大、文化水平偏低及体弱多病的职工,感觉更为明显。所以,企业要根据新形势、新环境,采取新的对策,给职工一个安全的“家”。自尊需要是现代企业的员工普遍重视的目标。没有对人的尊重,领导者盛气凌人甚至飞扬跋扈,在这种氛围中工作的员工何来创造精神,又怎去追求自我实现的需要。在这一点上,一些成功企业为我们做出了榜样。摩托罗拉公司把"对人保持不变的尊重"作为企业的基本信条,根据这一理念,它尊重每一位员工的价格和个人自由;给予员工最大的信赖;尽量满足员工的要求;创造团结、和谐、乐观、向上的整体氛围,从而创造了骄人的经营业绩。另外,面对知识经济的挑战和企业间竞争的加剧,知识型员工在企业中的地位明显增强,企业应在政策上对这类人才有些倾斜。一提留住人才,一些管理者还往往停留在给高薪、给房子、破格提职称等层次上,殊不知,这些措施是任何一个企业都是能做到的。重要的是创造一个让人才受到尊重,潜力和能力得到发挥,创造性得以施展的氛围,以自我实现这种高层次的需要留住人才。

马斯洛的需要层次理论对人的需要的类型和层次做出了比较好的说明,为管理实践提供了理论上的指导依据。人的动机多起源于人的需求欲望,一种没有得到满足的需求是激发动机的起点,也是引起行为的关键。21世纪是一个知识经济的时代，作为知识载体的人，逐渐成为企业最重要的资源，激励作为调动员工积极性和创造性的手段越来越受到管理者的重视。

激励是以一系列心理现象为基础的复杂过程，因而分析和了解激励行为的心理基础，是有效运用激励的前提和保证。一个成功的人力资源管理工作者,应该了解每一位员工的各种需要层次,以个人需求为基础进行激励,从而达到更高的劳动生产率水平。马斯洛的需要层次理论为企业的管理者提供了有益的启示：

一、激励必须立足于员工的需要

要消除盲目激励的现象，必须对员工的需要做科学的调查分析划分需要层次，有针对性地制定本企业的激励措施。依据员工的不同需要制定出的激励措施，才能够更多的满足员工的需要，调动员工积极性，才能取得更好的激励效果。

二、优先员工的生理需要

如果员工最基本的生理需要都得不到满足，他们怎能专心于本职工作?人们在就业时首先考虑的是工资待遇问题。但是人的生理需要也不是固定不变的，管理者需要通过给员工加工资，改善员工的劳动条件和生活条件，给予员工更多的休假时间等手段实现对员工的激励。

三、员工的安全需要很重要

企业往往很容易保障员工身体上的安全，但是心理上的安全需要则要求管理者在裁员之前要十分谨慎。要把满足安全需要作为激励的手段，使员工的职业安全有保障。譬如:通过强化规章制度、加强职业保障、改善福利待遇以及保证员工不致因生产的自动化失业等措施，最大限度的调动员工的积极性。

四、社交需要的满足很有必要

人们满足了最基本的生理和安全需要之后，更多地会把工作看为是一种寻找和建立和谐人际关系的机会。为了满足员工的这一需要，管理者应该积极开展一些有组织的体育活动、联欢活动等来增进员工之间的感情，逐步形成集体认同的行为规范(企业文化)。

五、尊重需要的满足是激励的重要手段

当荣誉成为员工的主导性需要时，管理人员可以利用这种需要的满足来提高员工的自豪感。对员工做出的成绩进行公开的奖励和表扬，发给荣誉证书，设立光荣榜，并提供更多的独立自主工作的机会，使员工的能力得到大家的认同，实现员工对工作的满足感，调动员工的积极性和创造性。

六、自我实现需要对员工和企业的发展意义重大

自我实现的需要包括发现并实现自己潜能的需要。一是帮助员工发现自己的潜能，确立发展的方向;二是为员工制定科学的发展规划，帮助其最大程度地实现自己的价值。企业应该把对员工的培训作为一项投资，使员工在内部方面能适应不同的环境、胜任工作、有自尊心;在外部方面受别人尊重、得到别人的认同。通过这种激励方式，使企业成为一个能够最大限

度地发挥个人才能和创造力的团队。

七、各种需要的强度在不同时期和不同发展阶段不尽相同

员工的各种需要在不同时期是不尽相同的，同一阶段各种需要的强烈程度也是参差不齐的，并且当员工的某一需要得到满足时，他就会寻求更高层次的需要。企业的管理者应对所属员工的需要进行细致地分析和划分，抓住员工某一阶段需求的特点，针对其最强烈的需求进行激励，促使员工产生最强的动机，从而解决激励不足的问题。当激励手段满足员工的需要时，他们的积极性被调动，领导者和管理人员只有充分掌握了员工的创新心理和能力，才能激励更多的优秀员工参与决策;给技术精、水平高、能力强的人安排重要的可独立完成的工作，才能让他们充分实现自己的价值，充分发挥创新能力。

只有当管理者的激励方式满足员工的需要时，所进行的激励才会取得预期的效果。无视员工的需要，忽视员工的权益，就无法调动员工工作中的积极性和创造性，激励就难以取得预期的效果。在激励员工时可以采取以下这些方法：物质激励与精神激励相结合；目标激励与过程激励相结合；实行差别激励；正激励与负激励相结合；个体激励与群体激励相结合等来加强激励效果。

参考文献

1、马斯洛[美]《动机与人格》华夏出版社

2、彼得·杜拉克[美]《21世纪的管理挑战》三联书店20xx年第2版

3、 胡小红《需要的隐藏性与知识员工激励——从如何理解需要层次理论的丰富内涵说起》

4. 刘正周 《管理激励》上海财经大学出版社

5、杨妍 《马斯洛的需要层次理论与人力资源开发》 东华理工学报

6、杨丽娟 《需要层次理论与管理激励》 科技咨询导报

7、赵雯 《马斯洛需要阶梯理论》 大众心理学2005

8、王慧 《基于需要层次理论的员工激励》

9、郭方明 《论需要层次理论在人力资源管理中的应用》

10、王虹艳 张显倩 陈双 《马斯洛需要层次理论看人力资源管理中的激励》